今麦郎企业核心竞争力研究.doc

题 目：今麦郎企业关键竞争力研究

【内容摘要】
当今食品工业竞争加剧，使得各企业使出浑身解数在市场中分得一杯羹。而作为国内以便面行业最具活力和发展潜力企业麦郎食品有限企业，之因此拥有大量市场份额，当然有着其制胜法宝——企业关键竞争力。
本文通过对企业关键竞争力概述、今麦郎食品有限企业现实状况、影响今麦郎关键竞争力原因分析、提高今麦郎食品有限企业关键竞争力途径四个方面进行了分析论证。关键竞争力是企业一种内在能力，是基于组织或人运作能力。企业关键竞争力是多种原因综合作用成果，应把企业关键竞争力视为一种合力，是企业内部一系列互补技能和知识组合，是各项优势组合。企业关键竞争力形成依赖于企业所拥有多种竞争力，企业关键竞争力构建过程就是以企业一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”竞争力过程。而这样一家大型食品企业究竟有何种优势支撑着企业关键竞争力发展，又存在何种问题阻碍其强化关键竞争力呢？本文进行了深入探讨。

【关键词】今麦郎 关键竞争力 市场

目 录
引言………………………………………………………………………1
一、企业关键竞争力概述………………………………………………2
（一）企业关键竞争力概念………………………………………2
（二）企业关键竞争力特性………………………………………2
（三）关键竞争力对企业作用……………………………………4
二、今麦郎食品有限企业现实状况………………………………………5
（一）今麦郎食品有限企业概述……………………………………5
（二）今麦郎食品有限企业规模和组织构造………………………7
（三）今麦郎食品有限企业关键竞争力分析………………………8
三、影响今麦郎关键竞争力原因分析………………………………11
（一）企业人力资源匮乏…………………………………………11
（二）企业经营管理模式滞后……………………………………12
（三）企业技术创新投入局限性……………………………………14
四、提高今麦郎食品有限企业关键竞争力途径……………………15
（一）构建企业文化，保证企业关键竞争力持续发展…………15
（二）改善内部管理，提高企业关键竞争力……………………16
（三）整合人力资源，为关键竞争力提高提供保障……………18
结束语………………………………………………………………… 20

今麦郎企业关键竞争力研究

引言
企业关键竞争力是使竞争对手在一种较长时期内难以超越竞争力，它具有较长生命周期和较高稳定性，能使企业保持长期稳定竞争优势，获得稳定超额利润。强大关键竞争力对企业生存发展意义重大。假如将今麦郎整个体系比作一座金字塔，处在塔尖位置无疑是企业关键竞争力。在此前很长一段时间，以便面市场都被几大寡头垄断，没人相信在中国高端以便面市场会有新奇迹诞生。今麦郎出现，不仅重组了以便面寡头顽固不移市场排名，并且凭借其技术创新、品质创新，以及独特市场营销方略，为中国以便面企业树立了一种“从小到大、从高端到强势”品牌楷模。
通过在今麦郎企业实习，切切实实体验到了企业关键竞争力对于企业作用。企业关键竞争力建设一般需要数年甚至更长时间，但一旦建立起来，就会具有较强持久性和进入壁垒。它超越了详细产品和服务，将企业之间竞争直接升华为企业整体实力之间对抗，因此关键竞争力“寿命”比任何产品和服务都长，它对企业发展具有更为深远意义。因此说，企业拥有了强大关键竞争力，在剧烈市场竞争中就具有了选择权，在发展上就具有了积极权，在行业中就具有了优先权，从而可实现健康持续发展。当然，这也是今麦郎可以成功重要原因。
一、企业关键竞争力概述
（一）企业关键竞争力概念
企业关键竞争力，顾名思义是企业立足于商业环境下，与其他品牌产品竞争，并占有优势一种关键能力。通过在今麦郎实习，我深切感觉到企业关键竞争力对于一家企业重要性。下面我们就来研究下关键竞争力概念。
企业关键竞争力概念最先由哈佛商学院专家迈克.•波特提出，后来许多管理学家、企业家都曾对此进行过论述。概括地说，企业关键竞争力是企业所拥有独特性获取利润、寻求生存、持续发展能力。真正意义上企业关键竞争力不是一种或几种点优势、强项，而是一种企业在独特竞争环境和管理理念之下，企业内部通过长期磨合形成协调配合整体实力，波及到企业经营及管理每个方面。
（二）企业关键竞争力特性
关键竞争力是多种原因综合作用成果，它们成为关键竞争力关键部分，关键竞争力是这些原因共同作用成果。因此，品牌、渠道、广告是关键竞争力；产品、技术、服务也是关键竞争力；构造、流程、效率还是关键竞争力；人力资源、团体、企业文化也是企业关键竞争力；当然更包括学习、模仿、超越及创新等能力，它们都可以是企业关键竞争力，只不过在不一样阶段，这些关键竞争力有所侧重而已。应把企业关键竞争力视为一种合力，是某一组织内部一系列互补技能和知识组合。
企业拥有关键竞争能力是企业长期竞争优势源泉，积累、保持和运用关键竞争能力是企业长期主线性战略。一般说来,关键竞争能力具有如下几种方面特性:
1.异质性。关键竞争能力是企业产生竞争优势基本条件,关键竞争能力作为企业竞争优势来源,必须是该企业独一无二,是与其他企业有明显差异;
2.价值优越性。关键竞争能力可给最终顾客带来实惠(换个角度说,关键竞争能力应具有市场价值,应能给消费者带来价值发明或价值增长),关键竞争能力最终可为企业效率提高服务;
3.不可模仿性。关键竞争能力应不易被竞争对手所模仿,关键竞争能力既包括公开技术,又包括不公开秘密技术,竞争对手也许掌握构成关键竞争能力某些技术,但要将这些技术有机地给合起来,再现本企业竞争优势却并非易事;
4.可加性。关键竞争能力可以作为一种技术成分,成为更高层次关键竞争能力构成部分;
5.延展性。关键竞争能力可使企业拥有进入多种市场潜力,它如同一种“技能源”通过其发散作用,将企业既有各项业务按照需要联络粘合在一起,把能量不停扩散到最终产品上,从而为消费者源源不停地提供创新产品,它也是新业务引擎,决定着企业怎样实行多样化经营以及怎样选择市场进入模式,是差异化竞争优势源泉。
（三）关键竞争力对企业作用
1.关键竞争力铸就企业市场地位
作为一家企业立足于市场法宝，关键竞争力对企业市场地位起决定性作用。假设一家企业掌握了某一项专利技术，亦或者获得了某种营销方面先决优势，那么只要这家企业可以合理运用，势必会提高该企业市场地位。以今麦郎为例，作为日清企业中国合作商，该企业掌握着诸多关键技术上优势，而日清企业又是世界上最早生产加工以便面企业，这无形中给今麦郎带来了巩固市场地位优势。
2.关键竞争力是企业品牌延伸出发点
品牌延伸在今天已变得日益重要。首先，商业社会品牌具有天然所有权属性，它可以转变为企业无形资产，而产品则不能；此外，在信息化社会，品牌延伸已经成为一种必需而不是奢侈，现行商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以发明品牌忠诚。而发明品牌价值，并使品牌延伸关键，正是关键竞争力。
3.关键竞争力为企业制定竞争战略指导方向
企业关键竞争力与企业竞争战略是密不可分，企业竞争战略必是围绕着自己关键竞争力展开。决定企业盈利能力首要和主线原因是产业吸引力，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力竞争规律深刻理解。竞争战略最终是运用这些规律或根据企业偏好来理想加以变化。未来竞争优势来自于关键竞争力为中心组织，关键竞争力会为企业制定竞争战略指导方向。
4.关键竞争力是企业可持续发展基础
企业持续发展依赖于竞争优势，而保持竞争优势主线是关键竞争力。它是企业获得长期稳定发展基础，可以将人才、技术、资金和内部管理机制等融为一体，并和市场相接洽，增进企业长期发展战略和短期发展战术不停调整，充足适应客观市场规定，形成有力攻打“拳头”，保持旺盛生命力。因此，关键竞争力是企业可持续发展动力之源。
二、今麦郎食品有限企业现实状况
（一）今麦郎食品有限企业概述
1.企业发展历程
今麦郎食品有限企业前身河北面业集团是1994年3月创立成立一家股份制企业。以企业董事长为首决策者，一直将"产业报国，造福社会"作为企业理念，凭借得天独厚资源优势、领先水平专业优势、门类齐全配套优势、优越产品性价比优势、国内高覆盖率市场优势，实现了企业超常规发展，发明了中国食品界企业超速成长"奇迹"。短短十年，企业规模与综合实力扩张了1000多倍,品牌价值飙升至82.8999亿元，产品畅销全国31个省、市、自治区，并远销美国、加拿大、德国、捷克、南非、澳大利亚、新西兰等30多种国家和地区，被业界誉为是国内以便面行业最具活力和发展潜力企业之一。 1999年"今麦郎"商标被国家工商总局认定为"中国驰名商标"；面业集团名列中国民营企业500强排行榜第37位； 8月，今麦郎"甲家"牌小麦粉，获得"国家免检产品"荣誉称号；同年，进行品牌升级，成立今麦郎食品有限企业；1月，集团被国家九部委联合认定为"农业产业化国家重点龙头企业" ；1月“今麦郎”牌以便面获得“国家免检产品”荣誉称号；9月，今麦郎小麦粉荣获"中国名牌产品"荣誉称号；同月，集团荣获"全国食品安全示范单位年度十强企业"。
2. 今麦郎食品有限企业发展现实状况
从1994年3月创立成立一家股份制企业开始，今麦郎一直致力于完善自身经营模式，创世界一流优秀品质。今麦郎企业旗下今麦郎系列、东三福系列、小康家庭系列、六丁目系列均受到全国各地消费者广泛好评，尤其是以今麦郎为代表产品更是以“劲道爽滑，营养可口”优势受到消费者追捧。不仅如此，今麦郎不停丰富自己产品生产线，建立了面粉事业部、今麦郎餐饮、今麦郎饮品有限企业等部门。十年创新，成就了今麦郎今日辉煌。今天，已走向国际舞台今麦郎坚持"技术创新、品质第一"经营理念，创立全球最大制面企业，全力为世界各地消费者奉献更多、更好以便、可口、健康、营养美味食品，向国际一流现代化食品企业集团前进。
（二）今麦郎食品有限企业规模和组织构造
1. 今麦郎食品有限企业规模
今麦郎食品有限企业现已经成为一家集生产、销售、科研开发于一体现代化综合食品企业，企业凭借一流以便食品生产水平和“今麦郎”品牌享誉华夏。 企业现员工总数3万人，总资产达50亿元，分设制面、面粉、餐饮、饮品、综合五大事业部，下设28个分企业。在全国建有河北隆尧、邯郸、正定、徐水、秦皇岛、黑龙江哈尔滨、吉林长春、辽宁沈阳、山东兖州、河南许昌、汤阴、湖南平江、安徽天长、陕西扶风、浙江嘉兴、广东东莞、四川成都、北京密云等18个生产基地，形成以便面年产能120亿份，年转化小麦180万吨庞大生产规模，这样转化量相称于60多种县农民商品粮，制面、制粉规模跃居世界前列。
2. 今麦郎食品有限企业组织构造
今麦郎食品有限企业分设华北部、华中部、华东部、华南部、东南部、四川部、西北部、东北部、江安部（江西、安徽）、西南部和直营部（直辖市）等11个营业部，下辖47个办事处60万个营业网点。规模之大，在国内可谓首屈一指。企业虽大，但各部门却可以各司其职，并不冗余，这也是今麦郎企业一大利器吧。举个例子，在实习过程中，假如总部下发了某项命令，作为基层员工我们会在6小时内接到详细内容并执行，效率极高。
（三）今麦郎食品有限企业关键竞争力分析
1. 食品行业环境分析
我国食品工业经济展现出良好发展态势，行业构造调整步伐加紧，区域布局愈加协调，全行业资源运用和环境保护意识深入增强，但食品安全保障水平仍然较低，总体形势不容乐观。目前，食品行业存在如下问题：食品业初加工产品多、资源隐性挥霍严重；企业规模小、布局分散、效益欠佳；食品安全治理监管缺乏长期有效机制；食品工业构造不合理等。这当然也是今麦郎所面临问题。而目前我国食品工业发展趋势为，以便食品发展和食品多样化；绿色、有机食品成为主旋律；食品生物技术化等。宏观经济趋紧为大型食品龙头企业带来了机会，食品安全监管力度加强将加速行业整合步伐。正式基于这样一种形式，才给了今麦郎发挥其关键竞争力机会。
2.运行能力和企业关键竞争力
运行能力，是指企业基于外部市场环境约束，通过内部人力资源和生产资料配置组合而对财务目实现所产生作用大小。企业在加紧发展过程中，必须坚持以关键竞争力为中心经营理念，而关键竞争力载体就是运行能力。即把企业整体运行放在关键位置上。对于今麦郎这样食品企业来说，就是要重视客户发展，实现企业产品及服务新突破。客户发展是企业业务发展一项重要内容，假如企业客户数量局限性，企业就没有后劲，就很难实现可持续发展。企业业务发展要一直坚持以市场为龙头指导思想，面对不停增长消费需求，对预测市场发展方向及市场发展潜力，找准企业市场定位，根据市场变化不停调整企业发展目，保持今麦郎在市场上主导地位。
3.关键竞争力详细体现——技术创新
在今麦郎厂区有这样一句话：没有创新，即没有市场；没有市场，即没有我们。为何今麦郎对技术创新这样重视呢？今麦郎成功，首先得益于其让人印象深刻名字。受当时日剧、韩剧和卡通片影响，日韩以便面在消费者心目中占有非常重要位置，深受青少年爱慕，而青少年绝对是都市以便面市场消费主力。今麦郎打出了“弹面”大旗，从众多以便面品牌中率先崛起。今麦郎创新“奇招”看似奇，其实“奇”得在理。“弹”最能给人高品质感，最能体现面韧性。因此，今麦郎提出“弹面”概念，今麦郎卖点由此而生。今麦郎在为自己发明了一种全新卖点——“弹面”后来，借助这个概念与老式以便面市场划提成了两个截然不一样阵营，细分出了一种新市场，开辟了一片蓝海领地，成就了一种令人刮目相看强势品牌，让自己成为这个细分领域里第一。
无形当中，今麦郎创新在既定市场格局中硬生生切割出了一块属于自己蛋糕。但从竞争品牌看来，这哪里是蛋糕，分明是一块令人心痛肉！而在消费者眼里，今麦郎就是弹面，弹面就是今麦郎，两者之间完全划上了一种等号。现代营销战，实际上就是抢占消费者认知战，谁赢得了消费者认知，谁就能赢得市场。然而，这仅仅是今麦郎众多创新冰山一角。 　　
4.企业市场地位
一家企业能否在行业中脱颖而出，关键在于一家企业市场地位怎样。在今麦郎面市之初，康师傅和统一几乎占据了超市终端所有有利位置。今麦郎作为一种全新品牌，假如走相似渠道途径，显然是玩不过它们。假如与康师傅、统一火拼老式渠道，今麦郎注定凶多吉少。今麦郎通过对顾客消费习惯深入研究发现，消费者之因此选择吃以便面，就是出于便利目，而超市并不是最便利场所。相反，小区附近便利店以及小卖铺更具优势并且销售面更广，市场潜力巨大。因此，今麦郎将创新进行究竟，自建新渠道，采用价格跟进方略，以略低于康师傅、统一等价格在小区发售，给消费者高质低价实惠感，使得销量迅速增长。 　　
今麦郎为何可以成功？首要之处就在于今麦郎建立了被内部称为“战略区域市场”样板市场并对样板市场渠道进行了精细化管理。今麦郎在市场运作最初阶段，便首先稳固了“大本营”河北市场，而并没有像诸多食品企业那样采用布局全国盲目行动。今麦郎凭借扎实河北二、三线市场，从而有效地占领了农村市场制高点，对当地经销商精耕细作，最终带动了各地商家代理热情，实现了以点带面，迅速突破营销目。同步，创立今麦郎之初，秉承自身渠道开发特色，在都市市场重点进入小区、便利店这些大品牌看不上眼渠道，待基础扎实后再大举进军重点商超、卖场，为自己赢得了充足时间，树立起了牢固市场地位。　　
三、影响今麦郎关键竞争力原因分析
（一）企业人力资源匮乏
1.企业员工构造不合理
企业员工合理构造，也就是多种不一样人才合理组合。组合得好能产生奇效，使整体效能不小于各个人才作用之和，即一加一不小于二；组合得不好，会使各个人才作用发挥受到限制，甚至产生内耗，个体人才作用互相抵消，即一加一不不小于零。世界上大概没有万能个体人才，但“万能”人才群体是有。“三个臭皮匠，胜过一种诸葛亮”就是这个道理。把各具专长“臭皮匠”，科学地、有机地组合在一起，就也许出现奇迹。
目前今麦郎状况是，人员构造不合理。就拿一线生产劳感人员来说，大部分来自于农村剩余劳动力，没有通过系统培训，劳动生产经验匮乏，给质检部门导致一定压力，久而久之势必会影响到产品质量。
2.创新人才短缺
在一家以技术为关键企业中，创新能力成为企业能否持续发展重要瓶颈，而创新关键在于人才。多数企业认为创新评价原则应当是创新对企业经营和发展所能产生实际效果，而不是形式上工艺流程改善数量、专利申请数量或获奖状况等。盈利能力提高成为企业最关注创新评价原则。
五谷道场在推出“非油炸，更健康”诉求时，更多地从社会大环境角度出发，顺应了以便面市场发展。目前消费者在选择以便食品时已经更多地考虑到能否在以便、美味前提下处理营养、健康问题。与此同步，今麦郎也发现了这一细分市场，于是巨款引进了非油炸以便面流水线。设备组装好后，一种棘手问题忽然出现了——偌大一种工厂，居然无人会管理使用该设备，导致该生产线一直处在试生产阶段。由此可见，缺乏创新人才，一味模仿，势必会增长企业经营风险，阻碍企业持续发展。
（二）企业经营管理模式滞后
1.组织构造管理滞后
组织构造滞后性是导致战略与组织不显匹配重要原因。企业作为一种开放系统，总是处在不停变化着外部环境之中。相对于今麦郎外部环境变化而言，战略与组织构造作出反应时间是有差异，从企业历史发展阶段分析可以看出，最先作出反应是战略，而后组织构造才在战略推进下对环境变化作出反应，这样就形成了组织构造滞后性。
组织构造变革常常要慢于战略创新，尤其是在经济迅速发展新时期更是如此。导致组织构造变革滞后原因有两个，一是新旧组织构造交替需要有一种更长时间进程，当新环境出现后，企业首先考虑是战略，新战略制定出来后才能根据新战略规定来考虑组织构造变革，而原有构造尚有一定惯性，原有管理人员仍在运用着旧职权和沟通渠道去管理新战略活动，因而新战略贯彻和执行也受到了很大限制和阻碍。二是原有管理人员会抵制企业组织构造变革，企业管理人员对旧组织构造已经熟悉、习惯或运用自如，而组织构造变革会威胁到他们地位、权力、利益，尤其是心理上感到混乱和紧张，甚至恐慌和压力，因此他们往往会用多种方式去抵制组织机构变革。
2.管理设计水平没有创新
管理设计水平没有创新，是指一种企业在完毕了原始积累之后，进入了相对稳定期时所波及一种发展方略。管理提高最终目是使企业运作愈加规范化，从而走上稳步发展道路。管理提高目是将企业带入更高发展目，并到达这一目。对于企业而言，管理提高是企业获得再次发展契机。由于企业已进入一种调整时期，故怎样将既有资源合理进行再分派就是企业当务之急。管理升级是企业调整期，只有完毕了这个调整期，企业未来才能有所保障。
今麦郎管理实践和经验表明，建立三至五年企业将不可防止地进入转型调整期。进入转型调整期企业，业务高速增长不应成为最重要目，而应重视基于长远发展战略各个方面平稳、可持续增长与进步。转型调整期企业面临关键问题是管理提高，实现从业务型企业向管理型企业转变，向管理要效益，靠管理实现对业务、对未来有效保障。
3.创新缺乏有关制度保障
自主创新不是关起门来自己搞研发，而是在开放条件下以我为主导。经济一体化、知识经济和信息技术发展，已对老式技术创新模式提出挑战，创新模式发生重大变化。然而从目前状况看，某些企业，当然也包括今麦郎，没有为创新设置制度，这大大制约了创新发展。技术创新是从研发到产业化、再到商业化过程，而企业最贴近市场，在规模化和产业化方面具有优势，理应成为技术创新主体。但以企业为创新主体，并不等于创新链条上每个环节，都要在企业内部完毕，而是由企业主导创新过程，并作为创新技术产业化平台。因此，制定一套合理有关制度是十分必要。
（三）企业技术创新投入局限性
技术创新是企业赖以生存支柱及持久发展动力。企业之因此对自主研发不很积极，关键在于缺乏鼓励机制和寻求短期效应，使得国有企业领导很难在研发上作大投入，更难萌发在关键关键技术上作长期投入雄心壮志。技术创新是指一项新工艺、新产品从研究开发到投入市场并进入应用一系列活动总和，具有创新性、综合性和高风险性等特点。目前，企业技术创新内在动力局限性，创新水平低，这就形成了一种信号——企业技术创新投入局限性。
四、提高今麦郎食品有限企业关键竞争力途径
（一）构建企业文化，保证企业关键竞争力持续发展
1.全方位构建企业文化
企业文化构建是着眼于未来和整体一项战略，它要有高瞻远瞩设计者，还要有广大员工积极参与和普遍认同，要具有制定合理性和理解广泛性，并结合现实才能建设。企业文化构建是一项复杂系统工程，波及到企业方方面面。企业文化建设过程就是培育企业关键竞争力过程，就是以文化凝聚企业，协调企业内部人际关系，约束企业行为，引导企业发展方向，最终以文明取胜过程。
2.以积极企业文化增进技术创新
要推进企业关键竞争力稳步提高，保证企业文化建设目实现，必须长期坚持、反复地对员工加强企业共有价值观宣传教育潜移默化。价值观形成是一种潜移默化心理累积过程，这不仅需要很长时间，并且需要予以不停地强化。详细来说，就是要将企业文化价值观体目前对员工管理中，将企业文化融入企业经营管理各个环节。
任何一种企业文化都是与一定社会发展阶段相联络，当企业内外部环境发生变化时，企业必须适时地变革企业文化。企业文化能否创新发展，直接关系到企业兴衰成败。只有不停创新，才能使企业文化真正成为全面增强企业关键竞争力强大动力。创新企业文化，领导是关键。领导追求、理念和价值原则影响着企业文化取向，他们是企业文化创新者和推进者。
（二）改善内部管理，提高企业关键竞争力
1.建立有效组织机构
企业组织机构重要有两种形式：即高耸型组织构造和扁平型组织构造。高耸型组织构造是指企业内部有诸多管理层次，在每个层次上，管理人员控制幅度相对较窄，这种构造利于企业内部控制，但对市场变化反应较慢。扁平型组织构造是指企业内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员控制幅度较宽，与高耸型机构相反，这种构造可以及时地反应市场变化，并做出对应反应，但轻易导致管理失控。
企业应根据自己企业战略以及职能来选择企业管理层次。今麦郎在企业经营管理上存在很大问题，从企业经营大政方针、到资金详细使用、人事安排、生产销售、后勤保障等几乎完全都由领导者一人说了算，这种集权式领导虽然使企业组织机构简朴，管理层次较少，信息在企业内部传递直接而迅速，但同步也使企业内部缺乏完善决策机制和民主管理机制，人才严重流失，减弱其关键竞争力。
由于组织构造往往会受到诸如信息沟通、技术特点、经营战略、企业规模、环境变化等原因影响，因此，当企业内外部原因发生变化时，要及时发现组织构造产生问题，并采用对应改善措施，这样才能保证企业高效运转。组织构造调整基本方略有三种：一是局部调整，即在原有框架内作小范围调整；二是整体调整，即制定出系统调整方略，分阶段实行；三是抛弃战略，即全盘否认原有形式。这三种方略各有其特定使用范围，必须根据企业内外部原因变化状况来选择合适调整方略。
2.以管理创新推进技术创新
管理创新是指企业为了实现某种目，综合运用多种资源计划、执行、指挥、监督、控制新组织行为过程。管理创新体现为在技术经济目驱使下，将多种物质原因运用某种管理，科学合理地组织起来使其转化为新产品或新服务并推向市场组织行为过程。企业管理观念创新、管理组织创新、管理措施创新、管理模式创新和管理制度创新等都将影响到企业关键竞争力形成，管理创新是通过对技术创新过程有效管理，保证技术创新成功。离开技术创新，企业不也许形成关键竞争力，企业有了关键竞争力，假如不进行管理创新，关键竞争力也难以持久，因此要结合形式，不停进行管理创新。
（三）整合人力资源，为关键竞争力提高提供保障
1.调整企业员工学历及年龄分布，构建学习型组织
学习型组织建立，对员工素质提高具有很大增进作用。团体是组织学习最佳单位，学习型组织通过团体学习来到达培训员工目，组织目是通过团体学习转化为每一团体组员学习目，企业培训计划通过团体学习，更新员工知识，协助员工实现个人职业生涯计划。个人学习与组织学习有机结合，促使员工素质得以不停提高。团体学习，不仅培养了团体组员间互相配合协作精神，更将每一团体组员紧紧地维系在一起。
对于今麦郎而言，在一种学习型组织内，首先企业要在内部营造学习气氛，鼓励员工在准时按点、保证质量完毕工作基础上，将空余时间自主安排用于学习；另首先要为员工学习提供物质支持，及时派出员工学习业务知识以及计算机、财会和管理方面新知识，掌握新动向。企业可从盈利中专门划出部分资金，用于员工学习开支和学习奖励。
2.引进和培养创新人才
企业要提高员工素质，吸引人才，留住人才，重点要抓住岗位职责、工作绩效考核和利益分派等关键环节，根据今麦郎企业实际特点特点寻找适合自己规范化人力资源管理方案。
要选拔合适人才就必须先搞好人力资源发展规划，对企业未来人力资源需求与供应、尤其是需要补充人力资源数量及其质量做出科学评估。首先，确定企业用人规定。包括思想素质规定、文化素质规定和技术素质规定等。另一方面，设法吸引人们前来应聘。从单个企业来看，企业目与发展前景、企业形象、工资福利待遇、办公环境与条件以及职工培训与员工发展等，是决定能否吸引人才前来应聘决定原因，企业应设法增强自身吸引力。最终，从求职者中挑选职工。对应聘者或有关人选进行考核，根据考核成果按次序录取员工。从企业内部选拔人才还应时刻保持选拔活动高透明度，以免挫伤员工积极性。
在员工管理上，应充足体现公正、合理、科学、竞争原则。在此，要根据职务分析，明确所有员工各自岗位职责，防止“因人设岗而非因事设岗”问题；根据企业岗位职责，建立员工绩效考核措施；运用绩效考核措施，对所有员工进行定期考核，并根据绩效考核成果，制定工资、福利乃至奖金发放方案。中小企业要处理人才局限性问题，必须通过有效措施，在完善企业内部鼓励与约束机制上狠下功夫，并配合企业文化，建立起留得住员工并保证其在组织内得以充足发展人性化机制与环境，使优秀人才进得来、用得好、有发展、留得住。

结束语
在剧烈市场角逐中，今麦郎无疑是成功。但纵观今麦郎几年来市场发展轨迹，我们便不难发现，其实贯穿今麦郎发展一直，就是企业关键竞争力有效运用。虽然以便面行业剧烈竞争给今麦郎食品有限企业发展带来了一定困难，但市场存在潜在需求以及今麦郎食品有限企业自身具有关键竞争力优势都为其深入发展奠定了基础。相信今麦郎只要掌握并提高其关键竞争力，那么就一定会在以便面行业竞争中立于不败之地。

参照文献
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