中高层绩效考核管理制度大全套.doc

TO:公司领导
FM:人事行政管理中心
SUB:中高层绩效考核管理提案
编号：
提案：试行方案

xxx中高层绩效考核管理制度

绩效考核管理体系实行纲要
简介
为了对中高层管理者的绩效进行客观、公平的评价和考核，推动公司建立绩效考核管理体系，促进在公司内形成结果导向、过程控制的工作氛围，特制定中高层绩效考核管理制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以工作结果为重要考核对象，以客观、公开的量化指标为标准和考核依据，最大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目的管理的原则进行考核，促进考核制度的不断完善。
本考核制度中明确公司决策层组成的考核小组对中高层管理者的考核结果有核准权，中高层管理者的直接上级只有知情权和指导权，没有修改权力。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
文献部分：
本文献涉及以下重要内容：
（1） 总则；
（2） 对中高层管理者的考核办法；
（3） 考核结果的评级标准；
（4） 考核奖惩规定；
（5） 考核时间；
（6） 考核面谈；
（7） 考核仲裁；
（8） 年终考核；
（9） 附件；
（10） 其他。

一、 总则
1、 本制度目的是通过对中高层管理者的绩效进行客观、公平的评价和考核，推动公司建立绩效考核管理体系；
2、 以此为基础进行中高层管理者的薪酬浮动、职级升降、解除终止或续签劳动协议等人力资源管理工作；
3、 以此提高中高层管理者的绩效达成及管控能力，并公正合理地解决中高层管理者的待遇；
4、 本制度合用于公司内除xxx股份有限公司总经理、副总经理以外的所有中高层（部门总监、副总监以上）管理者；
5、 涉及试用期的中高层管理者。
6、 对中高层管理者的考核分为绩效达成、管理控制两部分；
绩效达成部分涉及A.绩效目的；B.绩效达成结果；
管理控制部分涉及A.岗位奉献规范说明；B. 工作计划、完毕情况-目的完毕率；C.上级评议；D.下属评价（合用于部分岗位暂不列入考核）E.相关部门对本部门工作情况的评价（合用于部分部门暂不列入考核）。
7、 由各部门根据公司的经营方针经预决算委员会审批的量化考核指标，由人事行政管理中心备案、存档。
8、 由各部门制定各自的岗位奉献规范及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位奉献规范考核的依据。
9、 由人事行政管理中心制定绩效考核管理规范及其细则，作为本制度的附件，是考核的依据。

二、 对中高层管理者的考核办法
1、 中高层管理者涉及负责营销、生产、财务的副总裁，部门总监、副总监，没有设部门总监、副总监的物控部门考核经理。
2、 除负责营销、生产、财务的副总裁外，对部门总监、副总监，没设部门总监、副总监的物控部门经理等管理者每半年考核一次。
3、 对中高层管理者的考核分为绩效达成、管理控制两部分；
其中绩效达成部分涉及A.绩效目的；B.绩效达成结果；
管理控制部分涉及：A.岗位奉献规范说明（本人和直接考核下属的岗位奉献规范说明及本人和直接考核下属的行政纪律违纪情况）、B.工作计划、完毕情况-目的完毕率；C.上级评议；D.下属评价（合用于部分岗位）、E.相关部门对本部门工作情况的评价（合用于部分部门）；
4、 对中高层管理者的考核项目见附件1《中高层管理者考绩结果汇总表》、附件2：《部门绩效目的量化指标达成考核表》
5、 岗位奉献规范说明由人事行政管理中心通过OA岗位奉献说明栏目汇总被考核人及其直接考核的下属的岗位奉献规范情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，权重20%，格式见OA《岗位奉献说明书》；
6、 政管理中心查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并告知其直接上级。有严重违纪情况的不能参与考核。告知单见附件5《严重违纪告知单》；
7、 计划、完毕情况-目的完毕率由公司决策层组成的考核小组（由决策层领导和人事行政管理中心共同拟定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完毕情况。该项满分为100分，权重50%，格式见附件6，《工作计划完毕情况考核表》，（每月的计划见OA《月工作计划》）；
8、 内容根据被考核人的每月的工作计划及执行情况（详见月KPI考核体系）拟定。
9、 上级评议由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，权重30%，格式见附件9。（此项为上级对被考核人的能力及表现评价，可暂不设为考核项目）
10、 部门工作情况的评价由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为100分，权重待定，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程拟定。（此项为部门协作的表现评价，可暂不设为考核项目）
三、考核结果的评级标准
1、 中高层考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件1。
2、 考核结果评级如下：
1）同时满足下列所有条件者为A等:
* 绩效达成部分的重要单项指标达成高标准（如不低于该项目的85%）；
* 管理控制部分不低于85分。
* 绩效达成部分与管理控制部分不低于85分。
2）同时满足下列所有条件者为B等：
* 绩效达成部分的重要单项达成良好标准（如不低于该项目的70%）；
* 管理控制部分不低于70分。
* 绩效达成部分与管理控制部分不低于70分。
3）同时满足下列所有条件者为C等：
* 绩效达成部分的重要单项达未达标准（如该项目的60-70%）；
* 管理控制部分低于70分（60-70份）。
* 绩效达成部分与管理控制部分不低于60分。
4）满足下列任一条件者为D等：
* 绩效达成部分的重要单项得分低于该项目的60%
* 管理控制部分低于60分。
* 绩效达成部分与管理控制部分低于60分。
六、 考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。

七、 对中高层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：

A 等：奖励被考核人绩效工资的120%
B 等：奖励被考核人绩效工资的105%
C 等：扣除被考核人绩效工资的30%。累计2次C等，撤消被考核人的领导职务。
D 等：扣除被考核人绩效工资的100%。累计2次D等，被考核人需积极审请离职或撤消被考核人的领导职务，解除或终止劳动协议关系。
十、 考核时间
1、中高层管理者在每年的7月第三个星期考核，年终考核为下一年度的1月份的第四个星期考核（节假日提前两个星期），五个工作日内结束。
十一、 考核面谈
1、 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进中高层管理者绩效的提高。
2、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。

十二、考核仲裁
1、 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人事行政管理中心提出仲裁申请，逾期不予受理。
2、 人事行政管理中心接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。
3、 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人事行政管理中心组织建立。
4、 考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下：
一名主管人事行政管理中心的股份公司副总经理
一名人事行政管理中心的总监或副总监
一名被考核人的间接上级
一名其它部门与被考核人同级别的中高层管理者
考核仲裁委员会的资格由人事行政管理中心审核，原则是规定考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成规定，则由人事行政管理中心考虑回避、公正、权威的原则拟定考核仲裁委员。
2、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效力。
6、 考核仲裁不公开。

十二、年终考核
1、年终考核是调整中高层管理者下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。
2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位中高层管理者须于五个工作日内完毕初核，递交表册至人事行政管理中心，呈报决策层办公会议复核及批示。所有审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。
3、年终考核以中高层管理者全年的绩效考核为基础将中高层管理者评为优、良、可、差、劣五个等级。
4、进入公司工作不满半年不参与年终考核。
5、中高层管理者年终考核的考核标准如下：
优：全年考核（半年考核及年终考核）成绩为两个A者
良：全年考核成绩为AB者。
可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。
差：全年考核成绩中有1个D或是CC者
劣：全年考核成绩为DD者。
7、年终奖金为考核中高层管理者的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及中高层管理者个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。
8、年终奖金的颁发标准：
优：年终奖金点数是中高层管理者每月绩效工资的200-500%。
良：年终奖金点数是中高层管理者每月绩效工资的150-200%。
可：年终奖金点数是中高层管理者每月绩效工资的100%。
差：年终奖金点数是中高层管理者每月绩效工资的0%，撤消被考核人的领导职务。
劣：年终奖金点数为0，被考核人需积极审请离职或撤消被考核人的领导职务，解除或终止劳动协议关系。

十三、其他
1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人事行政管理中心将修订方案呈报公司决策层办公会议批准。
2、本制度解释权属公司人事行政管理中心。
3、本制度从 月 日起开始实行。

表单部分
附件1：
中高层管理者考绩结果汇总表
部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日

绩效达成部分
管理控制部分

内容
1.预算指标
2.关键KPI指标
部门岗位奉献规范（100分，权重30%）
工作计划完毕情况（100分，权重40%）
上级评议（100分，权重30%）
相关部门评议（100分，权重待定）
下属评议（100，权重待定）
总分
等级
姓名

附件2： 部门绩效目的量化指标达成考核表
被考核人： 考核期： 年 月 日至 年 月 日

序号
考核内容
考核标准
数据来源
考核时间－记录
考核结果

记录人： 核准人：
附件3： 对中高层管理者的考核流程图
相关单位/个人
活动
1.被考核人
时间：在每年的7月第三个星期考核，年终考核为下一年度的1月份的第四个星期考核（节假日提前两个星期），五个工作日内结束。
1.填写述职报告；（涉及部门要达成的绩效量化指标）
2.提供考核期间工作计划完毕情况考核表（可从OA的月工作计划表整理），以上资料提供应直接上级和人事行政管理中心；
2.人事行政管理中心
1.查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并告知其直接上级，有严重违纪情况的不能参与考核。
2.人事行政管理中心通过OA岗位奉献说明栏目汇总被考核人及其直接考核的下属的岗位奉献规范情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。
2. 收集汇总被考核人的考核报表；
3. 直接上级
1. 直接上级根据被考核人的述职报告，考核期间工作计划完毕情况，填写上级评价表；
4.财务部
1. 被考核人的部门绩效量化指标达成情况表；
5.业务相关部门
1. 业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级；
6．考核小组
1.听取被考核人的述职报告，
2. 询问被考核人，审核被考核人的（或负责的部门）要的绩效量化指标达成情况， 拟定绩效结果；
4.考核小组和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完毕情况，拟定定计划、完毕情况-目的完毕率；
5.审核被考核人管理控制部分的汇总资料，拟定管理控制部分的考核结果；
6. 考评小组评估表决结果；
7. 在考核小组考核结束后一周内由直接上级安排绩效考核面谈（面谈表记录），目的让被考核人了解被考核人结果和信息，最终被考核人提高的业绩；
8.被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人事行政管理中心提出仲裁申请；

附件4：
述职报告（模板）
部门

职务

姓名

述职时间

任职介绍：
一是任职时间、担任职务和重要职责，简要交代述职的内容和范围；二是任职评价，扼要介绍任职以来的工作情况。这一部分内容力求简洁明了。

任职期间目的达成的具体情况及其通过
即具体的指标、利润指标达成状况及其过程，如销售类涉及市场开发、团队人原配置与打造、培训与管理、渠道建设与费用指标控制等的有关描述等等。在这一部分，最佳采用分项罗列的形式，即在每一项成果或成绩事项的后边，要简洁地讲述成果取得的通过。

工作中存在的问题及改善办法
述职报告除是成绩的陈述，还要客观地列出了一些问题点，以及有些目的没有更好达成的因素，从而引发的重视，获得支持，促使公司拿出更好的解决办法，使目的向着既定的方向发展。除了问题，尚有改善和解决办法。

工作经验的总结与提炼
对以往的成功的经验进行定性、定格与沉淀，比如成功开发市场的经验，优秀营销团队的打造经验、管理经验、运营商的管控经验等等，涉及对以上内容在实践过程中的心得与体会，以便从中获得启发，推广成功经验。

下步工作设想与规划。内容重要该是未来工作的计划或者说是未来工作的努力方向、目的或打算等等。
它涉及以下几项内容：
1、未来一段时间的经营思绪。
2、未来一段时间的经营目的。
3、达成目的的计划和方案。
4、请求公司支持的项目等等
在工作规划里，所列出的操作方案及支持事项即工作设想一定要切实可行，一定要符合公司的发展方向与形势。

附件5：
严重违纪告知单
部门：
你部门中高层管理者 在考核期的严重违纪记录如下：
序号
时间
违纪情况
解决情况

根据考核制度规定： 中高层管理者没有资格参与本次考核，特此告知。

人事行政管理中心
年 月 日

附件6：
工作计划完毕情况考核表
被考核人： 部门： 职务：
考核期： 年 月 日至 年 月 日 考核部门：
序号
期初工作计划内容
完毕情况
每项得分

见每月OA工作计划

工作计划完毕情况考核得分：（总分300分）
被考核人署名： 考核人署名： 考核日期：

附件7：
业务相关部门考核表
被考核人： 部门： 岗位：
考核期： 年 月 日至 年 月 日 考核部门：
序号
相关业务活动
完毕情况
每项得分

业务相关部门、个人考核得分：（总分200分）
注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完毕情况，以作为评分依据。
2、只填写分数的考核视为无效。

附件8：
部门行政纪律违纪记录单
被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日
序号
姓名
时间
违纪情况
解决结果
考核得分

记录单位： 时间： 记录人：

附件9-A卷： 上级评估表

部门 姓名 考核日期 :年 月 日
因素
考核内容
具体标准
得分
决策表现
及时决策
A：能前瞻性地分析情景，作出预先控制性的决策；
B：对出现的情况，快速反映，迅速控制损失或把握市场机会；
C：能作出反映；
D：决策迟缓，给公司导致一定损失或丧失机会；
E：决策滞延，给公司导致重大损失或丧失机会；
10
8
6
4
2
合理决策
A：对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；
B：在对工作全面了解的基础上，凭数年丰富的经验进行决策；
C、有一定的决策程序，能对外界情况进行反映；
D、部门内没有建立科学决策的程序；
E、决策过于偏向，没有综合系统的建议；
10
8
6
4
2
计划表现

部门计划
A：积极搜集和分析公司内外的信息，制定明确的部门长短期工作目的；
B:能搜集公司内外信息，制定部门的工作计划，拟定下属工作任务；
C:有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；
D:部门工作计划模糊，制定不及时；
E:部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性
10
8
6
4
2
变化管理
A:能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；
B:能分析外界环境变化，并调整部门计划；
C:能了解公司规定，对部门计划进行一定的调整；
D:对内外环境缺少结识，反映较为迟缓；
E:漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；
10
8
6
4
2
管理表现
管理能力
A:能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目的；
B:以部门为重，杰出地完毕工作任务；
C:能较好地实现部门目的；
D:仅仅完毕了预期绩效的一部分；
E:由于管理不妥，而导致实际绩效远远落后于预期绩效；
10
8
6
4
2
激励能力
A:部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的激励效果；
B:能运用一些基本的激励手段，去赞赏部门成员；
C:部门成员有一定的工件积极性；
D:部门成员积极性不高，工作任务的完毕也不够抱负；
E:部门成员士气低落，涣散；
10
8
6
4
2
沟通协作
部门间沟通
A:运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；
B:多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完毕工作；
C:他部门成员可以沟通，对工作的负面影响不大；
D:他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；
E:与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；
10
8
6
4
2
部门内沟通
A:多种沟通手段，保证部门成员理解部门目的，以达成最佳绩效；
B:成员间关系融洽，可以顺利完毕工作任务；
C:员间有定沟通；
D:成员间沟通不畅，工作受到一定影响；
E:成员缺少沟通，工作成绩受到很大的影响；
10
8
6
4
2
信息搜集
搜集能力
A：发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；
B：根据部门的情况，积极搜集相关的信息；
C：根据工作规定，搜集信息；
D：知道应当搜集什么样的信息；
E：与工作相关的信息不感爱好；
10
8
6
4
2
分析能力
A：运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；
B：提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；
C：粗略地发现信息与工作的相关性；
D：信息进行简朴的判断；
E：知道应当如何分析，缺少分析技术；
10
8
6
4
2

1.通过以上各项的评分，该管理者得分是：__________分
2.你认为该员工应处在的等级是：（选择其一）
A：80分以上 B：70-80分 C：60-70分 D：60分以下
3.考核者意见：

考核者签字：

年 月 日

说明：
1、 上级主管对直接下级管理者如实评判。
2、 分数加总后为该管理人员上级考核得分。
附件9-B卷 上级评估表
姓名： 部门： 岗位： 考评日期：
评价因素
对评价期间工作成绩的评价要点
评价分值
领导能力
A、可以建立并保持一个高效的工作集体，发明出良好的工作氛围

5
4
3
2
1
B、善于领导、计划、部署工作提高效率，积极达成工作目的
5
4
3
2
1
C、可以与下属双向沟通，并和下属分享信息资源
5
4
3
2
1
D、可以经常提供建设性的反馈及指导意见
5
4
3
2
1
沟通能力
A、善于倾听，可以认真听取别人的意见，并及时做出反馈
5
4
3
2
1
B、可以撰写高水平的书面资料并进行演示
5
4
3
2
1
C、可以保证书面资料在其专业上的可靠性
5
4
3
2
1
D、可以在有关交谈中引述可靠的资讯或数据
5
4
3
2
1
工作责任心
A、出席会议守时，积极发言，处事依据充足
5
4
3
2
1
B、乐于与其别人共事并提供协助
5
4
3
2
1
C、接受工作任务状态及本人对完毕工作的投入限度
5
4
3
2
1
D、可以节约并有效控制开支
5
4
3
2
1
积极性与发明性
A、为达成工作目的而进行积极有影响力的尝试
5
4
3
2
1
B、可以积极开展工作，并力求超越预期目的
5
4
3
2
1
C、从有限的资源中发明出尽也许多的成果，敢于创新
5
4
3
2
1
D、善于发现问题并进行完善
5
4
3
2
1
与客户（内、外部）关系及团队精神
A、关注内、外部客户的需求，并积极响应提出改善办法
5
4
3
2
1
B、以客户为中心，诚心服务，赢得客户的尊重
5
4
3
2
1
C、可以与成员共同完毕本组织的目的，善于与别人共享成功
5
4
3
2
1
D、可以以行动表达对别人需求的理解以及成就的赞赏
5
4
3
2
1
1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分
2.你认为该管理者处在的等级是：（选择其一）
A：80以上 B：70~80 C：60~70分 D：60分以下

3.考核者意见：

考核者签字：

年 月 日

附件 10：管理人员合理化建议汇总表
被考核人姓名： 部门： 岗位：
考核期： 年 月 日至 年 月 日

序号
合理化建议内容
日期
发现问题（50分/条）
解决问题（100分/条）
被采纳 （300分/条）
考核得分
个人建议

个人小计得分：

序号
合理化建议内容
日期
发现问题（25分/条）
解决问题 （50分/条）
被采纳 （150分/条）
考核得分
下属建议

下属小计得分：

个人合计得分：
记录： 日期：
注：合理化建议的原件及解决复存档于人事行政部，备查。
说明：
1、分值越大表达中高层管理者能力、绩效越好
2、上级主管对直接下属人员如实评判
3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分

附件11：
绩效考核面谈表
姓 名

部 门

职 位

考核日期
 200年 月日
您的工作规定或工作职责重点是什么？您认为在您的众多工作项目中，哪部分是做得比较杰出的？在哪方面有机会发挥到长处？

（备注：发掘自己的优势在哪里？哪方面的工作做了，是觉得完毕得比较自豪或者感觉顺畅，喜欢向这方面发展的；而不是虽然完毕得很好，但过程比较累，会越做越烦躁的）

假如有机会再来一次，您认为哪方面的工作项目可以做得更好？会注意哪方面的问题？

（备注：不喜欢做这方面的工作，但属于工作职责范围，不做不行，或者做起来感觉比较累，觉得烦躁的）

需要公司或上级领导提供如何的帮助？有何建议？

（工作目的、职责、流程、指导、检查、考核、奖惩等都可反馈）

工作中与哪些部门接触比较多？觉得哪些部门做得比较好？哪些部门工作改善后能更好达成目的？

工作团队中有好朋友吗？（工作上可以给予支持的）同事的工作质量如何？是否了解公司的方向？您的意见是否受到尊重？

需要接受培训吗？哪方面的？个人有哪方面的发展意向？

（希望公司能提供哪方面的提高、需要了解公司哪方面的文化、制度等意见、建议都可反馈）

对考核有什么意见

被面谈人署名

考核人署名

日 期

备 注

说明： 1、绩效考核面谈表的目的是了解中高层管理者对绩效考核的考核信息，并最终提高中高层管理者的业绩；
2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人事行政管理中心备案。

附件12：
述职考评小组评估表决结果
被评估人

被评估人职务

评估人

评估人职务

被评估的时间范围
自 年 月 日到 年 月 日
进行本次评估的日期
年 月 日
述职考评小组意见

考核小组签字： 年 月 日

考 核
结 果
（）转正：在 部门任 职；自 年 月 日起
（）升职： 部门任 ；自 年 月 日起
（）续签劳动协议：自 年 月 日至 年 月 日
（）降职为：
（）提薪/降薪为：
（）辞职：自 年 月 日起
（）其它：
考核小组组长签字：
人事行政管理中心备案： 年 月 日

另附表. 非销售部门的考核量化指标
考核角度
指 标 名 称
单位
计算方法或评价依据
评价周期
权重
评价标准
奖罚方式
大分
％
小分
采购部
结果性指标
1.固定费用控制
万元
1.以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核，
季/年

按季度实际固定费用与预算对比
节约部分按15%用于奖励本部门作为团队活动经费，超支部分按5%予以扣罚。
2.采购成本控制
万元
2. 以标准成本为目的，全年减少5%，
季/年

与实际边际奉献对比
超目的完毕部分金额的25%，并扣除已发放的季度奖金。
过程性指标
3.原材料采购及时性
％
3. 生产中心计划部下达的采购计划及每月生产需求计划，经评估采购周期和供应商产能后的回复的交货时间为标准，
月

计划执行率达80%以上时，月采购及时率达90%。
本部门内部因素导致的采购及时率不达标，每下降1%扣罚奖金500元；严重影响市场供货扣罚2023元/次。
物控部
结果性指标
1.预算管理成本控制
万元
1. 以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核；
2. 通过管理创新改善项目节约成本；
季/年

1.按季度实际固定费用与预算对比
2.改善后与原实际成本对比
1.目的成本节省部分的金额25%，并扣除已发放的季度奖金；
2.本年度内改善后节约成本100%奖励；
过程性指标
1.成品仓帐务金额相符率
％
1.每月盘点结果，设定值为99.9%
月

相符率99.9%，按月度实际指标与设定值对比
每下降0.1%扣10分，100% 加10分，10分绩效工资降一级。
2.成品发货完毕率
％
2. 单日散单量不超过50%，出货1万件，8小时完毕备货，12小时完毕出货；
月

发货完毕率100%，按月度实际指标与设定值对比
每降3%，扣10分，10分绩效工资降一级。
3.运力达成率
％
3.根据出货量调配运力完毕出货量
月

运力达成率97%
每降3%，扣10分，100% 加10分，10分绩效工资降一级。
4.到货及时率

4.各销售渠道或客户投诉为标准

到货及时率97%
每降3%，扣10分，100% 加10分，10分绩效工资降一级。

财务管理中心
结果性指标
1.预算管理成本控制
万元
1以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核；
季/年

1.按季度实际固定费用与预算对比

1.目的成本节省部分的金额25%，并扣除已发放的季度奖金；

过程性指标
1.财务报表准确性及时性
％
1.每月盘点结果，设定值为99.9 %
月

相符率99.9%，按月度实际指标与设定值对比
每下降0.1%扣10分，100% 加10分，10分绩效工资降一级。

市场中心
结果性指标
1.固定费用控制
万元
1.以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核，
月

按季度实际固定费用与预算对比
节约部分按25%用于奖励；
过程性指标
2.工作任务完毕率
万元
2. 设定期限内工作完毕比例
月

任务完毕率90%
80-90%按完毕比例获得销售提成；
70-80%无提成；
70%一下按完毕比例扣绩效工资

人事行政管理中心
结果性指标
1.固定费用控制
万元
1.以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核，
季/年

1.按季度实际固定费用与预算对比
1.节约部分按25%用于奖励；超标在绩效工资按比例扣除；
过程性指标
2.人事行政协议签约率
3.人员招聘满意度
4.信息部项目完毕率
5.法务部案件胜诉率
万元
2在职工工入职及续签及时签协议，避免法律风险；
3. 用人部门平均满意度
4. 按项目进度验收

5.法院判决或调解书确认的债权及公司减少的损失，没有增长债务。
月

2.完毕率100%

3.平均满意度80%
4. 完毕率100%

5.胜诉率30%，
2.每出现一例月绩效考核工资降一级；
3.每低10%月绩效考核工资降一级；没高10%月绩效考核工资升一级
4.按项目进度验收为延迟，绩效考核工资降一级；提前绩效考核工资升一级；
5. 每超一件案子绩效考核工资降一级；每降一件案子绩效考核工资升一级

客服部
结果性指标
1.固定费用控制
万元
1.以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核，
季/年

按季度实际固定费用与预算对比
节约部分按25%用于奖励；
过程性指标
2.工作任务完毕率
万元
2. 设定期限内工作完毕比例
月

任务完毕率90%
80-90%按完毕绩效工资系数为1；
80%以下按每降10%绩效工资系数降一级；

督察部
结果性指标
1.固定费用控制
万元
1.以审批的2023年固定费用预算为标准年度考核，
季/年

按季度实际固定费用与预算对比
节约部分按25%用于奖励；
过程性指标
2.工作任务完毕率
万元
2. 设定期限内工作完毕比例
月

任务完毕率90%
80-90%按完毕绩效工资系数为1；
80%以下按每降10%绩效工资系数降一级；