公司绩效考核课程设计报告.doc

绩效管理课程设计汇报 题 目：企业绩效考核体系设计 组长姓名： 组员姓名： 学 科 部： 工商管理 专 业： 工商管理 指导教师： 目 录 一背景资料分析. X 二企业组织构造. X 三绩效管理流程. X 四绩效考核原则. X 五绩效考核周期. X 六绩效考核主体. X 七绩效考核指标体系. X 八课程设计总结. X 一背景资料分析 企业，全球最大中文搜索引擎、最大中文网站。1月创立 于北京中关村。 1999年终，身在美国硅谷李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务 巨大发展潜力，抱着技术变化世界梦想，他毅然辞掉硅谷高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于1月1日在中关村创立了公 司企业。从最初局限性10人发展至今，员工人数超过7000人。如今企业， 已成为中国最受欢迎、影响力最大中文网站。 企业拥有数以千计研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀技术团 队，这支队伍掌握着世界上最为先进搜索引擎技术，使企业成为中国掌握世界尖端科学关键技术中国高科技企业。 从创立之初，企业便将“让人们最便捷地获取信息，找到所求”作为自己使命，来，企业秉承“以顾客为导向”理念，一直坚持如一地响应广大网民需求，不停地为网民提供基于搜索引擎多种产品，其中包括：以网 络搜索为主功能性搜索，以贴吧为主小区搜索，针对各区域、行业所需垂 直搜索，Mp3搜索，以及门户频道、IM等，全面覆盖了中文网络世界所有搜索 需求，根据第三方权威数据，企业在中国搜索份额超过70%。 在面对顾客搜索产品不停丰富同步，服务于生机勃勃企业搜索推广 应运而生。数年来，通过搜索推广，极大地增进了中国数十万中小企业生存与 发展。搜索推广，以及基于搜索推广企业推广也得到迅速发展，以全球以 及中国500强为主大型企业，在企业搜索平台上开展以搜索推广为基础 品牌推广，为企业品牌、产品推广发明了不一样凡响收益。同步，企业近年来响应网民诉求，进入C2C电子商务领域，为网民提供更多更好一站式服务。 企业企业组织文化： （一）优待员工 （二）未雨绸缪 （三）保持激情 （四）从容不迫 企业战略目:全球最大中文搜索引擎 目客户:网民 收入和利润：为各类企业提供软件、竞价排名以及关联广告等服务，为企业提供了一种获得潜在消费者营销平台，并为大型企业和政府机构提供海量信息检索与管理方案。 关键能力：超链分析（就是通过度析链接网站多少来评价被链接网站质量，这保证了顾客在企业搜索时，越受顾客欢迎内容排名越靠前。 二企业企业组织构造 （一）组织构造 （二）工作分析 1、 产品经理（社交、小区方向）工作阐明书 岗位名称 产品经理（社交、小区方向） 岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 副总 工资等级 直接下级 部门主管 薪酬类型 职责： 一 负责小区、社交类产品详细功能模块产品规则和功能设计； 二 负责详细模块数据体现并根据对应反馈做出迭代改善； 三 根据详细功能设计和交互设计，撰写详细原型文档及需求阐明文档； 四 跟进产品开发、测试、上线并保证项目开发进度； 五 跨部门协调沟通工作，协调各资源以保证产品方案顺利实行； 工作协作关系： 内部协调关市场部、信息化事务部、筹划部等 系 外部协调关商家等 系 任职资格： 教育水平 大学本科以上 专业 计算机有关专业 培训经历 企业各项制度 经验 5年以上工作经验 1、3年及以上小区、社交产品设计经验，深入理解1-2个移动小区、社交类产品形态和关键逻辑；有内容小区产品经验者优先考虑 知识 2、善于自上而下分析问题并找到处理问题关键方案； 3、苛求顾客体验，交互设计和文档撰写基本功扎实，可迅速输出各类文档； 技能技巧 具有优秀沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 具有人际能力、沟通能力、计划能力、 2.软件工程师工作阐明书： 岗位名称 岗位编号 软件工程师 所在部门 岗位定员 技术部 直接上级 工资等级 技术开发主管 直接下级 薪酬类型 本职： 负责进行新产品开发和产品改良过程中产品设计工作， 职责与工作任务： 一 协助技术开发主管制定部门发展规划和年度工作规划 二 搜集技术信息，提出产品改善提议和新产品开发提议 三 参与产品开发小组，根据产品开发计划实行产品设计工作 四 技术文档编写和专利申请中技术文献提供 五 参与产品销售技术支持 六 完毕技术开发主管交付其他任务 工作协作关系： 内部协调关系 供应管理部、品管主管、技术开发主管 外部协调关系 供应厂商、行业协会等 任职资格： 教育水平 大学本科以上 专业 计算机有关专业 培训经历 企业各项制度 经验 3年以上软件产品研发工作经验 Java基础扎实，熟悉面向对象设计开发。 精通JAVA，MySQL数据库,精通面向对象高级应用； 熟悉Html, Xml, Javascript, Css,Ajax, Web。 精通Java语言及J2EE体系构造，熟掌握框架底层实现细节、技术原理。 擅长Java性能调优，对大型分布式理解常规网络通信协议； 知识 熟悉Web及前端技术。 熟悉分布式系统设计和应用，熟悉分布式、缓存、消息、搜索推荐等机制。 纯熟使用HTML、XHTML、JSP、CSS、AJAX、Jquery、ExtJ及其他web前台技术。 熟悉应用服务器安装、调试、配文档编制习惯； 技能技巧 善于学习和运用新知识，具有良好分析和处理问题能力 具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能个人素质 力 3.人力资源专人工作阐明书 岗位名称 人力资源专人 岗位编号 所在部门 人事部 岗位定员 直接上级 人事部经理 工资等级 直接下级 薪酬类型 职责： 一 协助上级掌握人力资源状况； 二 管理劳动协议，办理用工、退工手续以及员工工资和考勤结算； 三 填制和分析各类人事记录报表； 四 拟订企业规章制度、招聘制度草案； 协助建立积极员工关系，协调员工与管理层关系，组织筹划员工各类五 活动； 六 协助上级推行企业各类规章制度实行； 七 协助上级完毕对员工年度考核； 工作协作关系： 内部协调关市场部、信息化事务部、人事部等 系 外部协调关人才市场、各大高校等 系 任职资格： 教育水平 大学本科以上 专业 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等有关专业。 受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、协议法、管理技能开发培训经历 等方面培训。 经验 2年以上工作经验 1.有人力资源项目规划和实行经验； 2.熟悉国家有关法律法规； 知识 3.熟悉人力资源管理各项实务操作流程； 4.人力资源管理理论基础扎实； 5.纯熟使用有关办公软件。 技能技巧 具有优秀沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好团体合作意识 三绩效考核流程 （一）制定计划 1明确目和对象； 2选择内容和措施； 3确定期间。 （二）进行技术准备，重要包括确定原则、选择或措施以及人员。 （三）选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉原则，掌握措施，克服常见偏差。 绩效考核参与各方责任表 参与方 责 任 1 绩效评价实行措施培训与沟通，保证参与绩效评价员工和管理者明确绩效评价目和意义，掌握绩效评价原则和措施； 人力资源2 准备绩效评价所用多种表格； 部 3 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4 撰写绩效评价总结汇报，就存在问题和此后提议向企业管理层汇报。 1 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属绩效进行评价； 2 与下属进行沟通，协助下属认识到工作中存在有待处理问题，并各级管理与下属共同制定绩效改善计划和培训发展计划； 人员 3 针对绩效评价中出现问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出提议。 1 认真进行自我评价，并与直接主管进行开放交流沟通； 所有员工 2 积极制定个人发展规划； 3 认真进行对有关同事、上司或有关部门工作评价。 （四）搜集资料信息要建立一套与指标体系有关制度，并采用多种有效措施来到达。 （五）过程：管理者在整个过程中担任教练和督导角色，根据实际结合目与员工进行常常性沟通和指导。 （六）确定单项等级和分值。通过过程跟进和及时反馈，员工和上司双方对完毕工作程度均有明确认知。 （七）成果：按照事先确定奖惩原则予以奖励。最终目是改善，增进组织团结及进步。 四绩效考核原则 绩效考核，就是按照一定原则，采用科学措施，对企业员工品德、工作绩效、能力和态度进行综合检查和评估，以确定其工作业绩和潜力管理措施。人力资源管理关键是绩效管理，绩效管理中最重要环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现。那么绩效考核原则有哪些? 1 明确，公开，客观公正原则 绩效考核流程，措施和指标是清晰明确考核者和被考核者对考核目，指标，措施应到达一致；另一方面，考核必须以员工实际绩效为导向，最大程度减少主观臆断和个人原因影响。企业企业在绩效考核实际实行过程中必须面对全体员工，广泛听取员工意见提议。增强考核制度民主性，科学性。 2 成果反馈原则 考核成果一定要与被考核者沟通，及时理解别考核者事实动态，同步听取被考核者即员工意见反应，肯定成绩和长处，阐明局限性。以便于掌握对别考核者在工作中存在困难和阻碍；为制定绩效改善计划提供前提条件，增进员工全面发展。 3 奉献为主，效率优先原则 绩效考核必须以员工在实际工作中实际绩效为基础，重视考核效率 4 奖惩结合原则 根据考核成果，应根据工作业绩大小，优劣，赏罚分明，升降结合；并且这种赏罚，升降不仅应与员工基本薪酬，绩效工资等物质利益相结合，并且应当与精神鼓励联络 5差异原则 针对被考核者在职位等级，工作性质，个体差异等方面差异。考核等级应当因人而异，带有鲜明针对性，考核成果也应具有明显差异性；从而增强考核鼓励性，增进员工改善绩效 6可行性，对等，实效原则 考核原则是可衡量。考核措施，指标，周期，指标权重分别与职位特点，职责，考核指标，职责范围对等 考核必须是对考核期内员工工作绩效综合评价。 7发展性原则 考核目在于改善员工及团体绩效，增进其全面发展。而不是惩罚。 五企业绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核，由于绩效考核需要花费一定财力，物力，人力；考核期限过短，会增长企业管理成本，过长会影响考核精确性。不利于员工工作绩效改善，从而影响考核及成果。不一样岗位工作内容是不一样，绩效考核周期也应当不一样。 （一） 影响原因 1. 职位性质。 不一样职位，工作内容是不一样，因此绩效考核周期也应当不一样。一般来说，职位工作绩效比较轻易考核，考核周期相对要短某些 2. 指标性质。 不一样绩效指标，其性质是不一样，考核周期也方应不一样。一般来说，性质稳定指标，考核周期相对要长某些；相反，考核周期相对就要短某些。 3. 原则性质。 在确定考核周期时，还应当考核到绩效原则性质，就是说考核周期时间应当保证员工通过努力可以实现这些原则，这一点其实是和绩效原则适度性联络在一起 （二） 不一样岗位详细考核周期 1 管理类岗位 针对管理类岗位，其实就是对整个企业，部门和团体业绩完毕和管理状况进行评估。由于在短期内其工作绩效较难界定；因此，高层管理者考核周期可以是一年，中级管理者应是六个月。 2市场营销类岗位 考核指标重要集中在销售额，汇款，利润率。客户满意度，品牌忠诚度等。指标搜集一般以月为周期进行；自然其考核周期也应以月，或年为周期进行；对于超额奖部分应及时兑现，提高其就积极性。 3 技术研发类岗位 可以按项目或固定周期进行考核，假如是大型项目且项目周期长，可以准时 间节点和交付成果进行考核。考核周期提议为季度或六个月度。 六绩效考核主体 （一）确定绩效考核主体原则 1.绩效评价主体所评价内容必须基于他所掌握状况； 2.绩效评价主体对所评价岗位工作内容有一定理解； 3.有助于实现一定管理目。 （二）不一样评价主体对比 1.不一样考核主体 2.不一样考核主体对比 考核主体 长处 缺陷 理解企业战略与发展规划，具有明确目导向，熟悉企业业务受个人判断能力与管理水平影响上级 流程和被考核者工作重点与绩大，主观性强。 效规定，掌握较全面信息。 有助于上级详细理解详细业务需也许由于附属关系而产生顾虑，要和下属意见，增进上级管理者不敢或者不便反应真实意见与下级 诊断和改善领导风格，获得基层信息，有时还也许出现故意贬低第一手信息。 或曲意逢迎状况。 彼此熟悉，对工作过程比较理解，受组织文化、企业政治影响大，同事 评价和反馈意见针对性强，有利客观性公正性需要通过一定技于绩效改善和团体协作。 术程序保障。 最理解自己工作状况和绩效行不易做到严于律己，由于利益驱为，有助于及时改善和提高，对动也许总是偏向于自我表扬和自本人 个人发展和组织承诺抱有积极期我保护，有较强主观性和封闭待。 性。 比较分散评级意见和反馈信息不是企业服务对象，也是企业利易搜集，也许需要花费较多时润来源，评价意义与反馈信息客户 间和精力才能得到配合为此需加对企业和员工具有决定性意义，强平常经营管理工作和信息技术具有很强客观性。 网络建设。 掌握系统科学绩效考核技术方假如是深入企业征询专家，其法，可以精确理解企业战略和绩评价意见与反馈信息就很故意专家 效规定，比较全面理解企业业务义，否则就有也许流于走马观花、和人员状况，具有较强科学性、主观片面。选择专家还要注意内客观性、公正性和实效性。 外部结合。 （三）不一样岗位考核主体选择 根据我企业实际经营状况和市场同类行业绩效管理工作，我们制定如下不一样岗位考核主体： 序号 岗位类别 岗位名称 考核主体 高层管理人员 下级+专家+上级 1 管理岗 中层管理人员 下级+上级+同事 基层管理人员 上级+下级+同事+自评 2 上级+专家+客户 技术岗 软件工程师 3 职能类 人力资源专人 上级+同事 因此，针对产品经理我们采用上级+下级+同事考核主体组合；对于软件工程师这种技术性强岗位，我们运用上级来考察员工行为体现，用专家评价业绩体现，用客户评价工作有效性和效益性；而人力资源专人此类工作内容较为详细，运用上级直接评估业绩和行为体现，而运用同事评价消除上级评价过程中主观性，使得考核愈加公正、客观。 七绩效考核指标体系 （一）战略地图 根据企业提高市场份额，减少成本战略，结合各部门各岗位实际工作，我们制作如下战略地图： （二）各岗位绩效考核方式 不一样层级、不一样职别员工业绩考核措施表 层级、职位类别 考核措施 考核内容 考核周期 总经理/副总经基于战略目实行关述职 一年 理 键业绩指标评价 基于关键指标贯彻工季度、六个月度、 分管经理 述职 作目完毕评价 年度总评价 基于关键指标贯彻工季度、六个月度、 主管 述职 作目完毕评价 年度总评价 基于工作任务完毕状况月度、六个月度 关键业绩指技术人员 工作职责评价 年度总评价 标+排序法 基于操作流程或绩效标月度、六个月度、重要事项+排一般员工 准行为评价 年度总评价 序法 （三）各岗位考核指标体系 1.产品经理（述职法） （1）关键绩效指标 产品经理绩效考核指标 项目 内容 原则 分值 每月初制定当月销售指标，到达90%及以上指标得8分；到达60%指标得2分；销量到达率 7 60%-90%之间每增长5%到达率，得分增长1分；60%如下不得分。 关键管理 每月初根据市场状况制定本月铺货计划，到达90%及以上指标得7分；到达铺货完毕率 6 60%指标得1分；60%-90%之间每增长5%到达率，得分增长1分；60%如下不得分。 根据宣传物料管理流程，控制物料及时宣传物料管理 下发到各部门展示，并安排好渠道销售5 随货配发数量。 市场管理 针对新品及时上货和各部门配合制作培新品上市管理 训文档、价格文献及淘宝产品简介版面，5 安排新品培训。 滞销老品管理 针对滞销库存及老产品及时制定清货政8 策，告知各部门处理方案；制作产品分布表合理调配各部门库存，月底核算当月处理状况，编制总结报表。 按照市场部规定，检查监督门店环境卫生、货品陈列、出样展示；配合店面举市场规范管理 4 行品牌系列促销活动、产品展示、外场路演、店铺装修等。 1、每月底前制作下月促销计划，分渠道和零售每周用表格进行反馈，半个月进行一次评估总结。2、促销产品销售指标促销活动管理 分解，到达率80%以上得5分，60%-80%15 以上得2分，60%如下不得分。3、根据促销活动方案，对到达规定客户进行促销资源（返点、买赠、物料）核算等 1、零售各部门每日销售状况监督，配合销售管理 高级经理及时调整销售方案，保证部门零售渠道管理 到达业绩目。2、渠道各部门每日销售10 状况监督，配合业务员及时调整渠道销售方案，保证部门到达业绩目。 1、熟悉所负责品牌售后流程及条款，保持与厂商售后部门沟通，及时掌握最售后服务管理 新售后政策。2、配合售后部门处理客户5 问题，如因个人工作失误导致客户产生售后本项得零。 1、每月制定培训计划，对所辖产品进行新老员工培训并组织考试，对考试结培训管理 培训统筹安排 果予以评估。2、培训形式多样，以产品8 培训、销售技巧培训、心态培训为主。每周培训不少于两次。3、培训对象因地 制宜，常常去门店现场进行产品讲解与演示，对于培训对象持续跟进总结。 1、产品经理必须能担当讲师，总结产品培训经验并编制通俗易懂多种培训资培训团体管理 料。2、对于每月培训成果写出具有针10 对性总结汇报，并不停优化更新培训资料。 1、分析本月产品进销存状况，制作明细表格，列出单品销售排行和提高最快排库存产品分析 行。2、每天观测库存状况，对于缺货产12 品提前沟通采购安排订货，特殊订单特殊安排。 库存管理 1、根据季度平均销量和市场状况，协同采购制定下月备货计划，沟通厂商人员下月订货预期 确认厂商库存。2、对于无货或缺货产5 品，及时调整销售方略，改推其他型号直至货源充足为止。 （2）产品经理述职汇报 中高层管理者述职汇报 姓 名 部 门 职 位 本部门经营方略重点 完毕方式或未完计 关键绩效指标及衡量原则 实际完毕状况 成原因 划 完 成 情 况 基于事实和数据项目 本期计划改善 完毕状况 管 部门目管理与增进企业 理 决策 改 文化与团体建设 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩 效绩效改善状况自述 改善 自杰出 良好 可接受 需改善 不可接受 评 被评价者签名： 日期 评以评价原则为根据，对照工作成果与预期目做评价，合适考虑责任难价度。 小 组杰出 良好 可接受 需改善 不可接受 评价 评价小组评价 日期 评价小组组长签 名 (3)产品经理等级评价表 绩效评价等级表 等级 说 明 1.远超过工作规定； 杰出 2.超等绩效； 3.有也许提高到上一级别。 1.超过职位规定； 良 好 2.常常体现出来长处可以弥补偶尔局限性。 1.具有工作所需能力； 可 接 受 2.可以完毕交付工作； 3.偶尔体现出来长处可以弥补偶尔局限性。 1.勉强完毕交付工作； 需 改 进 2.偶尔体现出来长处不能弥补频繁局限性。 1.不能完毕交付工作； 不可接受 2.需要监督其工作； 3.不得不考虑降职或转入其他部门或解雇。 （二）软件工程师（平衡计分卡结合KPI） 构面 绩效考核指标 关键绩效指标 权重 目值 成本费用利润率 8 财务 盈利指标 投资回报率 7 准时交货率 5 及时性 产品生产周期 5 顾客回头率 4 客户 顾客忠诚度 流失顾客人数 2 顾客投诉率 3 2 新顾客比率 吸引新顾客能力 3 吸引新顾客成本 3 新产品占销售额比例 内部 5 创新过程 新产品投入回报率 营运 4 研发设计周期 单位成本水平 4 运作过程 业务流程顺畅度 3 顾客服务差错率 5 技术更新成本 4 售后服务 顾客投诉响应时间 4 订货交货及时率 5 员工素质 培训费用 2 员工生产率 专利数 2 员工忠诚度 员工流失率 2 员工提高比率 3 学习员工满意度 员工满意度 4 成长 有效沟通评估 4 协调工作能力 3 组织构造能力 传达信息或接受反馈 4 响应时间 平衡计分卡结合KPI指标，充足考虑了绩效考核结合组织战略目，可以确实保障组织战略服务，同步也减少了老式考核指标过多，冗杂现象。 KPI考核措施作为现代企业应用较为广泛措施，有其应用长处，不过其弊端也饱受诟病：创新力缺失；无人乐意照顾细节；不利于团体凝聚力形成；追求表面，掩埋长期问题等问题。因此我们也要采用其他方式弥补局限性：发挥管理者主观能动性；修正体制；文化建设与培训等。 （三）人力资源专人 序类别 KPI指标 指标定义 资料来源 号 人力资源工作计划按准时完毕工作量计人力资源 1 时完毕率 划工作量100% 部 岗位业绩（80%） 实际招聘到岗人数计人力资源 2 招聘计划完毕率 划需求人数100% 部 实际完毕培训项目人力资源 3 培训计划完毕率 计划培训项目100% 部 准时完毕绩效考核工人力资源绩效考核计划准时完作量计划绩效考核工4 部、财务部 成率 作量100% 及时处理绩效考核申人力资源绩效考核申诉处理及 5 诉申诉总数100% 部 时率 工资与奖金计算差错次人力资源工资与奖金计算差错 6 数为0 部 次数 当期任职资格考核达标人力资源 7 员工任职资格达标率 员工数当期员工总部 数100% 考核期内关键员工流失人力资源 8 关键员工流失率 数关键员工总数部 100% 人数行政工作基本素 1 服务意识和责任心 质规定；服务意识与责上级 任心 积极面对分派工作任工作态度和积极积极 2 务，积极发掘工作问题上级 性 并及时处理 行为价与本部门或者跨部门同值（20%） 3 跨部门协作与沟通 事协同工作，及时沟通上级 协调能力 重视个人发展成长、学习、工作有创新建设性 4 自我发展 上级 意见和自我调整、时间管理能力 八绩效管理课程设计心得总结