绩效管理体系概述.doc

第一讲 导致绩效管理失败的六大因素（上）为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实行很成功的考评办法在本公司却行不通？不实行绩效考评员工们都还工作如常，实行绩效考评反而矛盾重重、风波骤起公司应当如何提高绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。并且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是公司比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目的，有多达43的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。尚有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现公司的总体目的，公司的各团队或个人所必须完毕的业务成果，也就是公司的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目的、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但假如某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效一方面是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效管理（Performance Management）就是管理者保证公司各团队或个人的平常工作活动及业务成果可以与总体目的的完毕保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目的与如何达成目的而达成共识的过程以及增强员工成功地达成目的的管理方法。事实上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统涉及几个重要的构件：目的、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实行，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到此外一个循环。 绩效计划（Performance Planning）绩效计划重要是制定公司各部门的岗位指标和目的，就是某个岗位、某个部门应当用什么指标考核，应当达成什么样的目的，目的对不对？一个阶段的目的能不能做好计划是这个目的能不能实现的关键。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的重要依据是工作目的和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。 绩效实行（Managing Performance）实行阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实行与管理，实质上就是管理者和员工双方连续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。 绩效考评（Performance Appraisal）考评就是对实行结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的连续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。 绩效诊断（Performance Feedback）绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改善。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为公司的成长。诊断就是判断到底做得如何，需要如何改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有助于个人的成长，也有助于公司的发展。这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目的往往应当比第一个阶段的计划目的要高，假如前面计划订得太高，也也许需要在第二阶段适本地调低一点。绩效考核很难，失败的概率很高，很多公司在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。是什么因素导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目的的实现？通过度析发现，导致绩效管理失败有六大因素。因素之一：绩效考评不考评绩效（一）很多公司的绩效考评不考评绩效，例如在很多公司中，绩效考核提成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又提成若干小项。那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大公司也在犯这样的错误。如下表所示：【案例】某公司的绩效考评表设计如下：表1-1 行政人员考评表姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核151312109764301工作态度A遵守公司制度和上级指示严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守B工作积极积极，责任心强一贯如此相称好较好尚可差C忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨一贯如此相称好较好尚可差D积极学习新知识、新技术、新政策规定很积极较积极一般偶需督促时常需督促E虚心地听取别人意见，与同事同心合力虚心接受、全力配合较能接受、积极配合基本接受、肯于协助尚可不愿接受及配合F、不打乱工作秩序，不妨碍别人工作一贯如此相称好较好偶有发生时常发生G、出勤状况（病假、事假）全勤3天以内46天79天10天以上2工作能力A、工作计划制定适当（计划性）完全能按计划执行基本能按计划执行误差较小变动较大差距太大无法完毕B、专业知识、政策法规的掌握限度（专业知识）精通纯熟技能提高较快尚 可技能生疏，掌握较慢C对的理解工作内容（理解能力）完全理解无须指点较好理解，稍加指点基本理解，还需经常指点大体理解，还需具体指点无法理解需每步指点D做好事前的准备工作（准备工作）准备充足、全面基本准备就绪事前稍加准备准备工作还需加强未做任何准备E及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行（协作能力）积极联系，积极配合较为积极较好尚可差F在工作中纯熟限度和技能有较大提高精通纯熟技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢G善于掌握新知识、新技术，并运用到工作中（学习能力）善于掌握能不久掌握能较快掌握基本可以掌握不能掌握H、善于总结工作中的问题，改善工作方法，提出合理化建议善于总结，时常提出积极改善一般能按规定提出改善方案按部就班，不求改善I、工作中发现问题能及时联系、报告并积极解决严格遵守基本遵守可以配合协助解决问题迟延较长不报告不解决3工作绩效A、工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，工作效率高很有效效率较高一般尚可欠佳B、工作中没有半途而废、不了了之和导致后遗症的现象一贯如此相称好较好尚可差C平常业务解决得当，工作差错少，经常保持良好的成绩一贯如此相称好较好尚可差D迅速、恰本地解决工作中的失败及临时追加任务完毕的不错较好完毕基本完毕尚能完毕无法完毕评语部门意见公司意见总分表1-2 管理人员考评表 姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分核查权重（）加权得分加权平均141210861.勤务态度a.把工作放在第一位，努力工作b.对新工作表现出积极态度c.忠于职守，严守岗位d.对部下的过失敢于承担责任2.业务工作a.对的理解工作指示和方针，制定适当的实行计划b.按照部下的能力和个性合理分派工作c.及时与有关部门进行必要的工作联系d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或怨言b.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作d.妥善解决工作中的失败和临时追加的工作任务4.指导协调a.经常注意保持提高部下的劳动积极性b.积极努力改善工作和提高效率c.积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质d.注意与其他部门的关系，使工作协调进行5.总结报告a.对的结识工作意义，及时提出合理化建议b.工作方法对的，时间与费用使用得合理有效c.工作成绩达成预期目的或计划规定d.工作总结报告及时、准确、真实直接领导意见评 语总 分署名：人力资源经理意见署名：公司领导意见署名：表1-3 技术人员绩效考评表评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分所有要素点129630加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%一贯如此相称尚可欠佳差6遵守公司规章制度，有效运用工作时间10%严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守9团队精神30%很好好尚可欠佳差9虚心好学，不骄不躁20%非常相称一般欠佳自认为是6有始有终，不半途而废。20%一贯如此相称有时半途而废欠佳总是半途而废6总分36工作能力现有能力对开发工具的掌握限度45%20%精通纯熟一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6计划性（制定适当的工作计划，设定适当的工作期限）10%总是很准确误差较小一般差很差6应变能力（迅速、恰本地解决工作中的意外情况）10%过人比较机警一般差反映很慢6创新能力5%经常创新能创新能规定创新差不用头脑6理解能力10%举一反三好尚可差很差9发展潜力积极学习新知识、新技术10%很积极积极需要督促不积极不学习9学习能力（能不久掌握新知识、新技术并运用到工作中）15%很强强尚可差学不会9总分60工作业绩工作量35%20%很多适中尚可少很少9工作难度15%很难难一般不难很简朴6开发报告、源程序、流程图，技术文档等资料完备、准确、规范15%非常完备缺少部分非关键资料不甚完备缺少资料较多没有文档6工作方法合理，有效运用设备和经费15%很有效效率较高尚可欠佳很差6任务的实现方法合理，无重大缺陷开发成果达成预期的目的或设计规定15%很好好尚可欠佳很差9能准时、按计划完毕任务20%从不无端延期基本上准时延期次数尚可忍受经常完不成主线完不成9总分45部门经理意见评 语总分141总分比例署名：公司经理意见署名：点评：作为公司的绩效考评，应当考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢？如上案例中公司的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。1 绩效考评与能力考评一般来说，在公司平常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应当考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而假如要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不同样，并且，能力考评的周期应当是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实行的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应当直接由考评者直接考评。因此，绩效考评和能力考评的差别为： 用途不同样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。 考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。 考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。 考评者不同样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。第二讲 导致绩效管理失败的六大因素（中）因素之一：绩效考评不考评绩效（二）2 绩效考评与工作态度工作态度非常重要，可假如在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度所有考核为良，过一段时间之后假如出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度所有考核为优，结果是这个考核内容大家都是同样的分数，最终成为送分项目。另一种情况是大家互相之间闹矛盾，把工作态度作为互相打压的情况，成为所谓的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。【案例】某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作提成几个阶段进行考评，一方面是乘客来到和上车的时候司机的表现，另一方面是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，此外还涉及车况、司机的着装等五项内容。这样的划分有很多费思量、不客观的问题，因此需要进一步的细化，可以细化为以下内容：司机提前15分钟到达并上车，分值为15分；假如每迟到一分钟，扣1分；车辆停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；车门是否启动，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分。空调启动情况，分值为10分，按规定及天气情况解决，如顾客投诉，则扣分；是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，漏掉一项扣5分；点评：考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么限度，都应当有非常清楚的规定，按照这个规定去做，才干使演员的动作有章可循。在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就规定把无形的服务变成一系列的规范，并且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。因此，可以得出： 某些岗位的工作态度可以纳入考评，假如工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核； 假如要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范； 服务类的岗位适合考核工作态度； 把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才可以客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且可以达成考评的效果，为促成公司的总体目的达成高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量化。3 绩效考核与职业生涯规划职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划涉及一个人的学习与成长目的及对一项职业和组织的生产性奉献和成就盼望。个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在有密切的关系。并且要根据实际条件具体安排。由于未来的不拟定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。虽然是规划，也不是一成不变的。同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达成什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达成你的目的？显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中。4 绩效考核与创新、建议等等在实际的考核工作中，有些公司会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，事实上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是公司发展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些典礼，涉及荣誉证书、奖金等奖励手段，同时重要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。【案例】某公司设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得仿佛欠了其别人什么似的。因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以体现公司的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完毕的任务进行考核，假如把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的。绩效考评一定要抓住关键，不要把各种各样的事情拿过来考评，否则考评工作就无法真正贯彻。很多公司都紧张指标不全，生怕指标不全面，而把各种各样的事情都加入到绩效考评中，结果操作复杂，甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去。在绩效考评中，应牢记的两点是： 第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么； 第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才干抓住关键。因素之二：考评的标准不合理1 考评标准和考评指标考评指标就是一些项目，比如销售额度，比如客户的开发率，比如项目的完毕率等等；考评的标准就是应当达成什么限度，比如销售额等等。作为业务人员，销售额是考评指标，而具体的额度就是考评标准。制定考评标准就是将职工考评指标定额化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程。 标准制定应实行分级负责，例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。标准制定的方法是对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目的层层分解和实行按理论计算与实际数据记录分派相结合的方法制定；对于反复性的劳动定额通过测评的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意限度等分为若干等级按优劣限度进行量化。 标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目的任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在公司中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。2 考评标准不合理导致考评失败考评标准不合理有两种情况，一是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目的的结果，结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会导致员工不努力，甚至会导致员工的流失；考评指标过低会产生比较尴尬的结果，因此，标准应当是个体职工努力之后可以实现的标准，从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20，正态分布足额比较多，比如为70，正态分布局限性额比较少，比如只有10左右，这样的标准就是比较合理的标准。【案例】某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇敬的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完毕，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。点评：人与人必然存在能力差异，假如将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇敬她，同时自己的压力就会比较大，这时，假如再订立高标准，势必导致员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。【案例】某人刚开始创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润的10，这人非常快乐，但他又想到利润假如超过10万元怎么办，于是和老板商定，假如利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润的20，假如利润在20万元以上，年薪为销售利润的40，订立这样的标准之后，这人就开始卖力地工作。一年下来，核算发现他的业绩纯利润达成了110万元，假如按照当初的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多，假如公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的钞票也比较困难，如何解决工资成了一个难题。最后，公司还是想办法为他兑现了承诺。由于指标标准定得过低导致的这个问题，的确让公司非常尴尬。点评：由于老板对形势的估计局限性，指标标准设定过低，结果使得公司自身处在非常尴尬的境地，进退两难。要订立合理的标准，有三个方法：第一，注意基础数据的积累，比如财务基础数据的积累，人力资源数据的积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要，甚至涉及每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等等各种数据的积累。第二，管理者的经验。管理人才可遇而不可求，对于空降有经验的管理者，一定要注意文化融合的问题，一个人才在别的地方是人才，但是也有水土不服的问题，有文化融合的问题，因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。第三，订立标准要有试营期，通过试营熟悉标准体系，不兑现的结果不运用，由此避免标准过低的尴尬。同时，通过试营期，可以发现问题，修改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开始真正的运营。试营型必须复杂，假如前期不复杂，后面就会无比的复杂，这也就是绩效考核失败的概率之所以高的因素。当前中国处在转型期，国人普遍有一种浮躁心态，涉及职业经理人，都希望赶紧出成果，结果工作浮躁，最后吃亏晦气的还是自己。【自检】绩效管理的过程是一个循环的过程，请选取贵公司绩效管理的一个完整过程，写出其过程内容，并分析能否有所改善，如何改善。绩效计划阶段重要内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，如何改善？_绩效实行重要内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，如何改善？_绩效考评重要内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，如何改善？_绩效诊断重要内容：_是否能有所改善？ 能，不能假如能改善，如何改善？_你的心得体会：_第三讲 导致绩效管理失败的六大因素（下）因素之三：绩效考评结果运营不良绩效考评结果运营不良，第一种情况是绩效考评压根不运营，例如有些公司考评结束后不运营，导致员工将绩效考核不妥回事，不重视绩效考核，甚至将其当成一个承担；第二种情况是单一运用，考评之后，不行就下，行就上，运营显得非常简朴，非常粗暴，不系统；第三是与钱挂钩，绩效考核的结果应是综合运用，假如只与钱挂钩，会在无形中向员工提倡一种看重钱的公司价值观。公司价值观的引导不可以只与钱挂钩，而要引导职工与荣誉证书、典礼、公司提倡的价值观等挂起钩来，还可运用岗位的调整、培训的发展等等诸如此类的各种综合措施。【案例】某中药生产公司的管理非常好，员工非常尊重领导，但是这家公司的绩效管理也存在一些问题，基本上不运用金钱奖励措施，因此员工的积极性总是不高。因素之四：一定考核到个人因素及应对方法：绩效考评中有一种观念，有些人认为一定要考核到个人，不能考核到部门，一定要把人划提成三六九等，要末位淘汰。这种结识有些偏颇。由于绩效考核是一种管理工具，是一种手段，这个工具的目的是促成公司经营目的、战略目的的完毕，假如部门的业务成果，或者公司的业务模式决定了要更多地依赖于部门之间的团队合作，则可以适本地在权重上分派一些部门的指标。假如一定要考核到个人的话，也许最后会影响到整个公司的竞争力、影响团队协助、影响整体业绩、甚至破坏公司的形象。将绩效考核考核到个人，就会导致一些影响： 会把人划提成三六九等； 会影响团队协作； 会影响总体业绩； 甚至破坏公司形象。因素之五：喜欢照搬照抄喜欢照搬照抄以前成功的模式；喜欢照学明星公司、商学院书本，其实反映除了不踏实，浮躁，迷信方法、诀窍，忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素。不同的公司，内部环境、外部环境不同样，最重要的内部环境业务不同，内部业务模式不同样，发展阶段不同，有的是创业期，有的已经到了很好的阶段，规模也不同样，有的大有的很小，老板的风格也不同，有的老板很强势，有的很民主，并且，管理团队素质不同样，文化氛围也不同样，不同的公司这些不同点，导致所采用的管理体系就必然不同样，考核的指标也会不同样，考核的内容强调的重点也会不同，比如创业初期就要解决活下来的问题，这个时候强调的是控制成本；而当公司发展到一定阶段的时候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是决然不行的。因素之六：缺少培训：很多公司自己做绩效管理，不乐意请雇佣公司，殊不知培训能解决很多问题，一方面可以解决全体员工，涉及各级管理干部，涉及老总，涉及中层部门达成共识，否则有些公司变成人力资源部门，人力资源部折腾半天还是有问题，假如没有通过培训，公司茫茫然导致失败，是很正常的事情。缺少培训就开始实行绩效考核，当然搞不好！【自检】请对照导致绩效管理失败的六大因素，分析贵公司绩效管理的现状，并写出改善措施。现 状改 进 措 施绩效考评不考评绩效考评的标准不合理绩效考评结果运营不良一定考核到个人喜欢照搬照抄缺少培训第四讲 成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）成功绩效管理的“1-2-3法则”绩效管理如何取得成效，是困扰公司家和职业经理人的一大难题，在通过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在此外一个针对数百名公司雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺少忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才干发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、奉献度。这两个调查都显示，绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者如何做才干使绩效管理获得成功呢？总结世界著名公司做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。一个核心一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在公司中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比本来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个公司。以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都可以将公司的目的切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完毕。因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完毕。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时也许是三级，也也许是五级。在这里，总经理的指标是根据公司的战略目的来拟定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。【案例】某公司本来是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，于是公司的战略开始向管理软件发展。拟定了战略目的之后，除了原先的工作之外，公司还应当做好管理软件的产品研发。又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，一方面要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，做好渠道建设。点评：要根据战略来定老总工作的重点和指标。【案例】某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2023年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。面对考核结果，考评面前人人平等，根据公司的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样因素被调职，到第四任(2023年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。点评：案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2023年，才慢慢有了起色。问题到底出在哪里？就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标销售额。假如用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。对于案例中的问题，应当根据目的来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目的就应是建立分公司最开始的目的，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目的来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。另一方面，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，由于他们干不了。老总自己定目的的过程，就是理清思绪的过程，是集中