福来地产考核体系设计方案DOC.doc

福来集团考核体系设计方案
（讨论稿）

我们提供以下二套考核方案：
【考核方案一】职责因素考核法
【考核方案二】计划目的分解考核法

这套方案合用于福来集团总部和下属机构

【考核方案一】职责因素考核法

（一） 考核程序
建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。

建议理由：这种考核形式最为简朴、直接、有效，由于直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完毕其岗位职责。假如平时由考评小组去评价的话，表面上民主和科学，其实既增长了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。
而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动协议、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。并且，年度考核至少应在协议到期（或工作每满一年）前15天进行，所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参与对员工的考核，当然由于各自影响限度的不同，所以在考核分数中将占有不同的权重。

示例：
月度考核：
考核人
权重
直接上级
100%

年度考核：
考核人
权重
自评
20%
部门同事评
20%
考核小组评
30%
直接上级
30%

（二）考核指标

建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职工、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权重。此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均相应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。

建议理由：
1、公共类指标是对同类人员平常工作生活的一些共性规定。根据福来集团的公司文化，在公共类的考核中，职工考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来规定，高级经理则结合“公义”去衡量。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性规定，体现了“义聚”和“利聚”的结合。

示例：
表1、公共类指标的设计

人员类别
考核指标
职工（主管和主管以下）
1、出勤状况
2、行为规范
3、工作态度
4、团队精神
5、进取心
6、责任感
经理（经理、主任）
1、出勤状况
2、专业技能
3、领导能力
4、敬业精神
5、沟通能力
6、职业操守
高级经理（总经理、副总经理、总监）
1、思想境界
2、观念更新
3、领导能力
4、人才培养
4、积极、发明性
6、敬业精神、忠诚度

2、岗位类指标是结合《福来集团岗位职责说明书》来设计。每个岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务完毕该岗位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完毕情况的评价来衡量员工的工作业绩。岗位类指标正是薪酬考核的重点。
鉴于福来集团的实际情况，鉴于未来的岗位设立和职责仍也许面临不断的调整，要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是不也许的，也是不现实的。我们提供的《福来集团岗位职责说明书》，可以作为绩效协议上的参考，但我们倾向于，在每次实际考核时，由员工自行填写其岗位职责。当然，这些职责必须经直接上级确认，同时由直接上级按照这些职责对其进行考核。这样的话，可以保证这些职责的确是考核期间员工所应当承担且必须承担的职责。同时，这种做法也为公司提供了“证据”（我们将不断提到“证据”这个词，这是福来集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方，也是公司在劳资纠纷中处在被动的一个重要因素）。
3、但是，单纯依靠岗位职责来对员工进行考核，其结果往往很难准确，也很难让员工信服。比如，物业公司客服经理的岗位职责之一应当是社区活动推广。但到底其活动开展情况如何、应当给予一个什么样的评价，是很难有一个明确的评价标准的。当直接上级（物业公司副总经理）想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个较低的评价时，往往陷入没有证据的烦恼。所以，仅仅依靠岗位类指标来进行考核仍然很难有效地实现奖处罚懒的目的，仍然会给一些员工留下“混”的空间。
针对福来集团的实际情况，我们特别设计了第三类指标——项目类指标。项目类指标都是可以明确考核的指标，比如规定物业公司总经理7月份客户投诉率应为0，会所总监在8月份发放会员卡100张。对客服经理来说，假如希望加强对其“社区活动推广”一项职责的强化，就可以在12月份的时候，规定客服经理必须组织一次业主圣诞联欢活动。
这些项目类指标都是含在员工的岗位职责中，是对岗位职责的有效补充。他们是灵活的，即使是同一项工作内容，在不同的时期都可以设计出不同的项目指标；他们是可控的，集团可以根据不同的发展需要、根据对被考核人的不同考虑来设计不同的项目指标。最重要的是，这些指标都是可以量化的，是可以被准确考核的。
这些指标在考核之前，由被考核人与其直接上级共同拟定，由被考核人填入业绩协议，从而形成法律上的约束关系。这样，当被考核人在考核期内没有完毕上述指标时，公司就可以依据协议给出相应的考核结果，而这样的结果才可以证据充足、减少纠纷。

4、对不同类别的员工，三类指标所占的权重是不同样的。我们设计出了下面的考核比例，其原理是：职位越高，承担的责任越大，公司对其的规定越高，考核越严。换句话说，职位越高，越要通过项目指标来加强考核，减少其“混”的也许和机遇。由于职位高的人“混”所带来的损失要远远大于职位低的人、大于普通员工所带来的损失。
示例：
三类指标的考核权重
人员
公共类指标
岗位类指标
项目类指标
职工
40%
40%
20%
经理
30%
40%
30%
高级经理
20%
40%
40%

在上面的表格中，我们看到，对于高级经理来说，其项目类指标的权重占到了40%。这就意味着假如其在考核期内不能成功完毕董事长所交办的项目（高级经理的直接上级是董事长），则很容易陷入考核不及格的结果。而根据〈〈员工手册〉〉，连续两个月考核不及格是严重违反规章制度，公司可以无偿辞退。

5、项目类指标只合用于月度考核。在年度进行360度考核时，则只是根据公共类指标和岗位类指标，由相关人员根据不同的权重，来进行考核。不同类别岗位具体权重是：
考核人
公共类指标
岗位类指标
职工
40%
60%
经理
30%
70%
高级经理
20%
80%
6、〈〈员工手册〉〉中的所有奖惩规定，均在绩效考核中得到体现，从而改变员工的经济收入。这里，我们设计了特殊罚分因素和额外加分因素两类指标：

示例：
奖惩条例相应考核办法

额外加分因素
通报嘉奖
+10分
记功
+20分

额外罚分因素
警告
-10分
记过
-20分
记大过
-40分

这样一种指标设计，就意味着，对表现最突出的员工，集团付给其的收入最高只是其工资的120%；而对于记大过的员工，无论其他方面表现如何优异，其当月考核肯定是不及格。这样，连续两月被记大过，就等同于连续两个月考核不及格，将被公司无补偿地辞退。

示例：
表2、职工年度考核表(2023年 月~2023年 月)
被考核人姓名

职位

部门

考核指标
自评
部门同事
考核小组
直接上级
总评
权重
考核分数
权重
考核分数
权重
考核分数
权重
考核分数
A.公共性指标
40

40

40

40

1、出勤状况
5

2、行为规范
7

3、工作态度
8

4、团队精神
7

5、进取心
5

6、责任感
8

公共考核总得分

B.岗位类指标
60

60

60

60

1、

2、

3、

4

5

岗位类总得分

职工年度考核总得分
自评总得分×20％＋部门同事考核总得分×20％＋考核小组考核总得分×30％＋直接上级考核总得分×30％

表3、经理年度考核表(2023年 月~2023年 月)
被考核人姓名

职位

部门

考核指标
自评
部门同事
考核小组
直接上级
总评
权重
考核分数
权重
考核分数
权重
考核分数
权重
考核分数
A.公共性指标
30

1、出勤状况

5

2、专业技能

5

3、领导能力

5

4、敬业精神

5

5、沟通能力

5

6、职业操守

5

公共类总得分

B.岗位类指标
70

1、

2、

3、

4

5

岗位类总得分

经理年度考核总得分
自评总得分×20％＋部门同事考核总得分×20％＋考核小组考核总得分×30％＋直接上级考核总得分×30％

表四、高级经理年度考核表(2023年 月~2023年 月)
被考核人姓名

职位

部门

考核指标
自评
部门同事
考核小组
直接上级
总评
权重
考核分数
权重
考核分数
权重
考核分数
权重
考核分数
A.公共性指标
20

1、思想境界
5

2、观念更新
3

3、领导能力
3

4、人才培养
3

4、积极、发明性
3

6、敬业、忠诚度
3

公共类总得分

B.岗位类指标
80

1、

2、

3、

4

5

岗位类总得分

高级经理年度考核总得分
自评总得分×20％＋部门同事考核总得分×20％＋考核小组考核总得分×30％＋直接上级考核总得分×30％
（三）考核形式

建议形式：前面多次提到，在月度考核中，我们建议采用“业绩协议”这样一种考核形式。也就是说，每月月底员工与其直接上级签定下月的业绩协议，明确写明自己的岗位职责、拟定下月要完毕的项目目的，同时拟定不同的考核权重。到下月月底，由直接上级根据员工的完毕情况做出相应的评分，同时由员工签字确认。

建议理由：通过这样一种协议的形式，使员工明确自己每月的工作职责，使公司对员工的考核有据可依。同时，由于每份协议都有员工事前和事后的签字，使得公司根据〈〈员工手册〉〉对员工进行相应的奖惩时有了充足的证据。事实上，业绩协议的实行、项目指标的采用，其最重要的目的就是使公司可以有足够充足的理由和证据辞退那些“大错不犯、小错不断”、那些“做天和尚撞天钟”的员工，由于公司〈〈员工手册〉〉规定，“连续两个月考核不及格，或一年有三个月考核不及格者，公司将无补偿地辞退”。
示例：
表五、职工业绩考核协议(2023年__月~__月)

受约人姓名

发约人姓名

职位

职位

部门

部门

签字、日期

签字、日期

绩效指标
权重
考核分数
A.公共性指标
30%

1、出勤状况
5%

2、行为规范
5%

3、工作态度
5%

4、团队精神
5%

5、进取心
5%

6、责任感
5%

B.岗位类指标
50%

1、

2、

3、

4

5

C.项目类目的
20%
完毕情况
考核分数
l          

2

3

Ｄ.特殊罚分因素：

具体说明
l          

2

3

Ｅ.额外加分因素：

1、

2、

总计

发约人签字、日期：

受约人签字、日期：

表六、经理业绩考核协议(2023年__月~__月)

受约人姓名

发约人姓名

职位

职位

部门

部门

签字、日期

签字、日期

绩效指标
权重
考核分数
A.公共性指标
30%

1、出勤状况
5%

2、专业技能
5%

3、领导能力
5%

4、敬业精神
5%

5、沟通能力
5%

6、职业操守
5%

B.岗位类指标
40%

1

2

3

4

5

C.项目类目的
30%
完毕情况
考核分数
l          

2

3

Ｄ.特殊罚分因素：

具体说明
l          

2

3

Ｅ.额外加分因素：

1、

2、

总计

发约人签字、日期：

受约人签字、日期：

表七、高级经理业绩考核协议(2023年__月~__月)

受约人姓名

发约人姓名

职位

职位

部门

部门

签字、日期

签字、日期

绩效指标
权重
考核分数
A.公共性指标
30%

1、思想境界
5%

2、观念更新
5%

3、领导能力
5%

4、人才培养
5%

4、积极、发明性
5%

6、敬业、忠诚度
5%

B.岗位类指标
30%

1

2

3

4

5

C.项目类指标
40%
完毕情况
考核分数
l          

2

3

Ｄ.特殊罚分因素：

具体说明
l          

2

3

Ｅ.额外加分因素：

1、

2、

总计

发约人签字、日期：

受约人签字、日期：

（四）考核结果应用
1、建议工资模式
年收入=月收入之和+年终奖
月收入=基本工资＋岗位工资×月度考核系数+津贴＋四金
津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……
注1：对于经理及经理以上岗位以及某些特殊岗位，津贴已经含在岗位工资里面，不再有这方面的工资。是否有这方面的补贴需看岗位的性质，在其他的相应工资管理制度中规定。
注2：基本工资：可以按照学历、职称、工资年限等因素来评估，这部分工资不受考核结果的影响，它占员工月收入的25％左右。
注3：岗位工资：可以设计一个岗位工资级档系统，由岗位评价来拟定岗位工资。
注4：月度考核系数：可由下表来拟定
2、考核结果与薪酬挂钩关系
考核结果以100分制的形式出现。同时，根据所属的级档与员工的月岗位工资挂钩。分数、级档、收入的相应关系如下：

表八、月考核结果应用
分数
评价
收入
110分以上
卓越
月岗位工资的120%
100——109
杰出
月岗位工资的110%
90——99
优秀
月岗位工资的100%
80——89
良好
月岗位工资的90%
70——79
中档
月岗位工资的80%
60——69
及格
月岗位工资的70%
60分以下
不及格
月岗位工资的60%

年度考核只是对公共类目的和岗位类指标的考核，其指标作为公司与员工续签、提薪、升职的重要依据（但不是唯一的依据，可综合其他因素考虑）：
分数
评价
结论
90——99
优秀
建议工资涨幅10%
80——89
良好
建议工资涨幅5%
70——79
中档
建议工资不动
70分以下
及格
建议不再续约

建议理由：这样一种考核结果和收入挂钩形式，使得在月度考核中，员工即使没有什么立功、嘉奖，只要考核分数在90分以上，仍可以获得所有工资。这样，可以避免公司变相克扣员工工资之嫌。同时，对员工有奖有罚，工资总额将保持基本不变，而对每个员工则真正起到了激励和约束作用。
对于年度考核而言，由于有了量化的结果，使得董事长对员工总的表现有一客观把握，更利于公司做出是否与员工续约的决定。同时，由于设计了工资增长的制度，也使员工看到了希望，增长了长期服务的信心与决心。
（五）考核组织
月度考核采用逐级考核的办法，即由直接上级考核直接下级。
逐级考核体系见下图：

年度考核在逐级考核的基础上，辅以考核小组考核，考核小组考核是对逐级考核的补充。
考核小组构成成员如下：

【考核方案二】计划目的分解考核法
（一）计划模式标准化
计划目的分解考核法在人员分类、考核时间、考核程序和考核组织等都与考核方案一相同的情况下，按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完毕情况进行考核。按该方法考核，一方面应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应涉及岗位或部门职责履行情况、创新性工作完毕情况、临时任务完毕情况等。
目的计划分解考核法一方面要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表1所示：
表1：月度（年度）计划模式
姓 名：
所在岗位：
岗位职责履行计划
岗 位 职 责
本月职责履行计划
完 成 情 况
1、

2、

3、

4、

本月创新性工作计划
工 作 内 容
完 成 情 况
1、

2、

3、

4、

（二）考核指标
考核时，既要对公共因素进行考核，又要对计划内的岗位工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分派到公共考核因素、岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：公共考核因素占30分、岗位职责履行50分、临时和创新性工作占20分,特殊罚分和奖分在－20分至20分之间，然后再把分数分派到各细化指标中去。
1、公共指标
公共考核指标设计与方案一相同，即（见下表）：
表2：公共类指标的设计

人员类别
考核指标
职工（主管和主管以下）
1、出勤状况
2、行为规范
3、工作态度
4、团队精神
5、进取心
6、责任感
经理（经理、主任）
1、出勤状况
2、专业技能
3、领导能力
4、敬业精神
5、沟通能力
6、职业操守
高级经理（总经理、副总经理、总监）
1、思想境界
2、观念更新
3、领导能力
4、人才培养
4、积极、发明性
6、敬业精神、忠诚度

2、岗位职责考核指标
与方案一同样，岗位职责考核指标由岗位说明书拟定。
3、创新性工作和临时性工作考核指标
每个工作的经营活动和平常工作经常是千变万化的，每个岗位的工作随之也就千变万化，这体现出设计好的相对固定的岗位职责中的工作内容也许千变万化，并且经常会产生岗位职责中未能涵盖的工作内容，这些工作内容有些是可以预计并作预先计划的，我们称之为创新性工作；有些则是不能预先预计到的，我们称之为临时性工作。我们在考核指标中设计这二类因素。
（三）考核模式
这样，月度计划分解考核模式如表3所示：
表3：月度计划考核模式
被考核者姓名：
所在岗位：
所在部门：
类别：
公共考核（30分）
考核因素
占分
本月考核得分

说明
1

2

3

公共考核总得分
A
岗位职责考核
︵50分︶
岗 位 职 责
占分
本月岗位职责履行计划
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
a1

x1
a1×x1
2、
a2

x2
a2×x2
3、
a3

x3
a3×x3

岗位职责考核总得分
a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P
创新性工作计划考核︵10分︶
工 作 计 划
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
b1
y1
b1×y1
2、
b2
y2
b2×y2
3、
b3
y3
b3×y3

创新性工作考核得分
b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q
临时性工作考核
︵10分︶
临 时 性 工 作
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
c1
z1
c1×z1
2、
c2
z2
c2×z2
3、
c3
z3
c3×z3

临时性工作考核总得分
c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R
特殊罚分或奖分
（-20…20）

说明：
总 得 分
T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分
表3－1：职工类月度计划考核模式
被考核者姓名：
所在岗位：
所在部门：
类别：
公共考核（30分）
考核因素
占分
本月考核得分

说明
1、出勤状况
5

2、行为规范
5

3、工作态度
5

4、团队精神
5

5、进取心
5

6、责任感
5

公共考核总得分
A
岗位职责考核
︵50分︶
岗 位 职 责
占分
本月岗位职责履行计划
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
a1

x1
a1×x1
2、
a2

x2
a2×x2
3、
a3

x3
a3×x3

岗位职责考核总得分
a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P
创新性工作计划考核︵10分︶
工 作 计 划
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
b1
y1
b1×y1
2、
b2
y2
b2×y2
3、
b3
y3
b3×y3

创新性工作考核得分
b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q
临时性工作考核
︵10分︶
临 时 性 工 作
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
c1
z1
c1×z1
2、
c2
z2
c2×z2
3、
c3
z3
c3×z3

临时性工作考核总得分
c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R
特殊罚分或奖分
（-20…20）

说明：
总 得 分
T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分
表3－2：经理类月度计划考核模式
被考核者姓名：
所在岗位：
所在部门：
类别：
公共考核（30分）
考核因素
占分
本月考核得分

说明
1、出勤状况
5

2、专业技能
5

3、领导能力
5

4、敬业精神
5

5、沟通能力
5

6、职业操守
5

公共考核总得分
A
岗位职责考核
︵50分︶
岗 位 职 责
占分
本月岗位职责履行计划
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
a1

x1
a1×x1
2、
a2

x2
a2×x2
3、
a3

x3
a3×x3

岗位职责考核总得分
a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P
创新性工作计划考核︵10分︶
工 作 计 划
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
b1
y1
b1×y1
2、
b2
y2
b2×y2
3、
b3
y3
b3×y3

创新性工作考核得分
b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q
临时性工作考核
︵10分︶
临 时 性 工 作
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
c1
z1
c1×z1
2、
c2
z2
c2×z2
3、
c3
z3
c3×z3

临时性工作考核总得分
c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R
特殊罚分或奖分
（-20…20）

说明：
总 得 分
T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分
表3－3：高级经理类核模式
被考核者姓名：
所在岗位：
所在部门：
类别：
公共考核（30分）
考核因素
占分
本月考核得分

说明
1、思想境界
5

2、观念更新
5

3、领导能力
5

4、人才培养
5

5积极、发明性
5

6、敬业精神、忠诚度
5

公共考核总得分
A
岗位职责考核
︵50分︶
岗 位 职 责
占分
本月岗位职责履行计划
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
a1

x1
a1×x1
2、
a2

x2
a2×x2
3、
a3

x3
a3×x3

岗位职责考核总得分
a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… =P
创新性工作计划考核︵10分︶
工 作 计 划
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
b1
y1
b1×y1
2、
b2
y2
b2×y2
3、
b3
y3
b3×y3

创新性工作考核得分
b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… =Q
临时性工作考核
︵10分︶
临 时 性 工 作
占分
完毕情况
（以比例表达）
考核得分
1、
c1
z1
c1×z1
2、
c2
z2
c2×z2
3、
c3
z3
c3×z3

临时性工作考核总得分
c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R
特殊罚分或奖分
（-20…20）

说明：
总 得 分
T=P+Q+R＋A＋特殊奖分－特殊罚分
（四）目的计划分解考核法考核程序：
完善公司组织结构
岗位描述拟定各岗位重要工作职责、任职资格和任职规定
公司和各部门定员定岗
理顺各部门功能职责
成立考评小组
考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表
对每一岗位，按其相应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总
每月底检查各部门和各岗位本月工作计划完毕情况，并提交下月工作计划
熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职规定
培训并掌握考评内容、因素和方法

完善公司的计划体系，并把季度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分

（五）考核结果应用（同方案一）