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公司规范化管理
第1讲 公司的规范化管理概述

【本讲重点】
1.规范化管理系统的内容及侧重
2.公司战略规划系统的规范化

公司管理中两个值得关注的问题

本课程的主题是现代公司的规范化管理。在进入主题之前，我们一方面来关注两个简朴的问题：

这两个问题的答案许多人都知道：盖房子一方面就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前公司在管理过程中出现的两个最重要的障碍就与上述两个问题相似。
Æ第一个问题是：不打地基，猛盖房子
目前中国很多公司一味强调规模发展，而忽视了公司的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
Æ第二个问题是: 不练内功，猛练外功
很多公司的发展思绪是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视公司规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可连续发展。

解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好公司管理，全面提高公司管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才干形成公司的核心竞争力，使公司保持可连续发展。

公司管理的系统

一个科学的公司管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：

图1-1 公司管理系统的五大支柱及其内容
这五大模块共同构成了公司管理系统，缺一不可，互相联动。由于已有专门的课程系统地讲解公司发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化管理系统内容

正如盖房子要先打地基同样，公司管理的地基就是规范化管理。

作为公司管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，公司大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设立的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。

图1-2 规范化管理的六大支柱

规范化管理系统内容侧重

规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。公司在考虑本公司的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。

图1-3 规范化管理六大支柱的重要性
从上面各系统的重要限度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要限度是最低的。相反一个优秀公司应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现杰出的公司。

【自检】
请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。

见参考答案1-1

战略规划的规范管理

在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是公司发展战略规划系统。对于公司的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：

1．公司战略的分析范式
要想真正规范公司的发展战略，一方面要有一个规范、科学、务实的公司战略分析系统。对于公司未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、公司的核心竞争力、公司的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在公司建立有效的战略分析形式是非常重要的。

图1-4 公司战略分析系统框架

2．公司的理念和文化
一个现代公司发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司公司文化的内涵。也就是说，公司在拟定发展方向之前，一方面要有自知之明。

图1-5 公司战略理念的内容

3．公司的战略定位
公司在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的拟定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来拟定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。

图1-6 公司战略定位的四个方面
公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的拟定，我们可以明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目的，减少高层的沟通成本。

4．规范公司战略+竞争战略
公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即公司要拟定谁是公司的竞争对手，公司在市场上的竞争策略是什么？公司的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是公司的竞争对手；第二，公司如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？

图1-7 公司战略和竞争战略的内容

5．规范公司战略+竞争战略+职能战略
公司发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须可以直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。

图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容
假如公司在进行市场发展战略规划时只拟定了所谓的公司战略，而不知道谁是公司的竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、公司的生产、品质控制和销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多公司的战略管理往往只是编制一些管理战略的文献，而没有涉及上述三个具体层次和领域。

【本讲小结】
本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。一方面我们从两个最为基本和常识性的问题出发，来考虑现在中国公司管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应当涉及五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的重要内容：六大支柱。与一般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简朴介绍。
第2讲 程序流程系统的规范（一）

【本讲重点】
1.程序流程系统的规范概述
2.流程设计的原则
3.流程设计实例—核心流程框架分析

程序流程系统规范概述

公司的困惑
在公司的发展过程中经常会出现这样的现象：公司发展的时间越长，规模越大，部门设立越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。碰到这样的问题，很多公司采用的补救方法往往是强化和界定部门之间的界线，其结果经常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。

那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。公司应当确立一个观念，这就是：公司整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。

流程再造的目的
为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造可以解决一些公司管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的重要目的。

什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本减少，二是规模生产后生产成本减少。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得公司的管理成本相应提高。这就是大型公司的“两低一高现象”。
通过20数年的改革开放，中国已有相称一部分颇具实力的公司，规模扩张冲动明显。但是我们经常会看到扩张过程中的大公司有的时候在市场竞争过程中反而不如小公司做得好。为什么会出现这样的状况呢？因素就在于“两低一高”问题恶化，增长的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。

通过流程的优化，可减少公司内部的运营成本，同时减少公司中层管理的沟通成本。正如公司战略不清楚，高层的沟通成本就会猛增同样，假如公司的作业流程没有优化，也会导致中层管理的沟通成本增长。
所以公司流程再造具有非常重要的战略意义，它一方面解决了两低一高的现象，直接有效地减少公司内部的运营成本，同时非常有效地减少公司中层管理之间、部门之间的沟通成本。

流程设计的原则

当公司进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：

1．流程设计的实用原则
实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要实用。

2．流程设计的简明原则
简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有助于流程设计的实行。

3．流程设计的无边界原则
流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。
我们认为公司进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不允许任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不可以独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。

流程设计的层级结构

在公司进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程提成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是平常工作流程。

1．第一级流程：核心业务流程
核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于公司来说，核心业务流程不应超过20个，一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。

2．第二级流程：主营业务流程
主营业务流程是对公司重要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大约有30个到50个左右。主营业务是公司收入和利润的重要来源，所以主营业务的作业流程假如出现问题，直接会威胁公司的收入，带来财务的流动性风险。

3．第三级流程：平常工作流程
平常工作流程是指公司运营系统中所有具体的工作流程。涉及打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难拟定，取决于公司所在行业、公司自身规模等各个方面。

【自检】
下列关于公司流程优化设计的说法错误的是（ ）
A.公司流程优化设计方案应当以实用为原则；
B.公司流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；
C.公司流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务和平常业务有所划分；
D.公司流程优化设计方案应当简朴易于操作。
见参考答案2-1

流程设计案例分析

核心流程框架案例分析
下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中，这家公司把以下流程拟定为公司的一级流程，这些流程涉及：市场定位辨认流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。此外尚有三个流程也被认为是非常重要的核心流程：绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了公司第一级的核心流程。

图2-1 某公司的核心流程结构图
辨认出公司的核心流程是非常重要的，假如错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，导致错误辨认，就会给公司带来很多麻烦。每一个公司的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图，从中我们可以大体了解一个公司如何去进行有效的流程规划。如图2-2所示，为一家工业公司的具体的流程规划图。

图2-2 ××公司流程规划图

下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是公司整体作业流程中非常重要的一个方面。在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上，这样就可以形成一个分层级的流程图。
公司的流程就像一张网，一方面从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去也许有几百个小流程，这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要将各个层次和环节辨认出来。
表2-1 人力资源管理主营业务流程设计
核心流程
流程作业内容
定义人力资源计划和政策
1.制定和管理员工编制计划；2.制定和管理人力资源策略、计划、政策；3.进行员工编制预测和预算；4.设计和制定组织结构及文化；5.制定和实行继任者规划；6.管理兼并和收购引起的人力资源问题；7.管理环境问题；8.管理工会关系；9.保证政府法规和条例的符合。
招聘人才
1.评估和定义岗位；2.定义招聘策略；3.招聘人才；4.定义候选人选择策略；5.选择人才；6.实行内部招聘。
部署员工队 伍
1.管理和促使员工适应环境；2.部署员工队伍；3.管理重组、兼并和拆分；4.管理调动和搬迁；5.管理跨国工作指派；6.管理免职；7.管理请假和缺席；8.提供新职介绍和职业转变辅导。
管理员工关 系
1.制定员工保存策略；2.制定薪酬策略；3.设计和管理奖励制度；4．设计和管理福利制度记录考勤；5．管理工资发放；6．设计和实行与人力资源相关的活动；7.管理员工关系。
提高员工 素 质
1．制定和管理职业道德模型；2.管理技能和能力；3.管理员工绩效；4.管理员工沟通；5.规划和实行员工学习和提高活动；6.辅导员工。
管理人力资源资讯
1.制定和管理安全；2.管理和维护员工变化信息；3.管理员工服务和运作；4.管理人力资源知识；5.提供人力资源和员工队伍资讯及报表；6.评核人力资源和员工队伍绩效；7.提供和管理稽核及控制；8.实行同行调研和标准借鉴。

COPQ冰山理论和流程优化
冰山理论是指由于客户投诉给公司带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的损失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种损失称为低质量的成本损耗（简称COPQ）。如下图所示，公司的成本构成涉及很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国公司的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。

图2-3 低质量成本损耗示意图
所以公司不仅要设计流程，并且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断减少低质量成本损耗。如何进行流程优化才可以达成减少成本损耗的目的呢？下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4 新产品研发流程优化示意图
从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及通过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题：
第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位辨认流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部拟定，还是市场部来拟定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？
第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中由于审批和扯皮浪费了30％的时间，于是就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。
对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。
第3讲 程序流程系统的规范（二）

【本讲重点】
1.流程设计实例--流程再造的流程
2.流程设计实例--流程改善实行环节

流程设计实例--流程再造的流程

下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4 新产品研发流程优化示意图
从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及通过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题：
第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位辨认流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部拟定，还是市场部来拟定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？
第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中由于审批和扯皮浪费了30％的时间，于是就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。
对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。
世界级的公司都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，减少低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺畅。

我们来看下面的示意图，从此图中我们可以更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同，从中我们可以体会流程优化的基本思想。

图3-1 流程优化前后状况对比
从上图可以看到，优化流程前后，作业环节从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅限度明显改善，这就是流程优化的作用。所以，流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造和优化，公司管理睬越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简朴，成本越来越低，应变能力越来越强，公司发展越来越健康。
公司流程再造自身也需要一个科学的过程，一般而言，需要通过以下五个最重要的流程：

1．明确公司发展战略方向和目的
公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目的、部门发展目的都无从谈起，更无法拟定流程，难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确公司发展战略的方向和目的是公司流程再造首要的环节。

2．辨认影响战略的核心业务流程
辨认影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目的有影响的核心业务流程一方面辨认出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于平常工作的三级流程。

3．展示所有核心业务流程的现状
展示所有核心业务流程的现状需要对公司所有核心业务进行进一步了解和分析。具体涉及业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其辨认出来，还要展示出来。

4．分析所有核心业务流程的问题
前面之所以要展示核心业务流程的现状，目的就是要使公司可以看到在流程中的问题。具体而言，就是寻找公司作业流程中的低质量成本损耗区。

5．制定优化核心业务流程的方案
假如公司的确通过上述环节找出了流程中存在的问题，那么最后一个环节就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

流程改善实行环节

流程改善重要有四个环节：选定主题、流程分析、流程设计、实行维护。

1．选定主题
选定主题是指拟定流程优化的顺序，设定预期达成的目的并编制改善的计划。

2．流程分析
分析目前流程的现状，发现问题并分析其因素，制定初步的解决方案，这是进一步制定解决方案的前提。

3．流程设计
重新设计流程，涉及流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。

4．实行维护
流程在实行过程中，要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。暴露出新问题之后，公司应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改善。

图3-2 流程改善实行环节和内容
通过上面辨认、分析、设计、改善、反馈、维护的整个过程，构成一个循环，在不断循环中，公司作业流程的运作会越来越通畅。

【本讲小结】
本讲的重点是公司规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出源于对公司各部门的职责分工并不可以有效地解决公司各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对公司整体进行流程优化就可以解决上面的管理困惑。流程规范和优化的重点在于充足发挥公司规模采购和规模生产的优势，减少内部管理成本。在流程设计过程中，我们应当本着实用、简明、无边界的原则，同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。
第4讲 程序流程系统的规范（三）

【本讲重点】
1.流程设计实例--流程设计理念
2.流程设计实例--部门职能与工作流程

流程设计案例分析-流程设计理念

“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念
流程设计有两种完全不同的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程。

1．“推式”流程设计理念
推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完毕后，转给第二道工序，第二道工序完毕后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完毕产品加工的一部分，到最后一道工序完毕，产品正式成型才可以出售。目前几乎所有国内公司的生产流程基本都是推式流程。如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了。

图3-3 推式流程示例
推式流程最大的问题在于假如在上述工序或作业环节中任何一个出现问题，都会影响到整个产品的生产进度和品质。而事实上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是非常难的。并且在“推式”流程中，对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的公司总是在讲“以客户为中心”，但许多公司往往离客户越近的环节越薄弱。

2．“拉式”流程设计理念
在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核心和龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统一的整体目的，也就是完毕总装的目的。

图3-4 拉式流程示例
从推式流程到拉式流程，公司作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目的导向，绩效考核目的清楚明确了。
所以，公司在进行流程设计和优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，并且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目的管理，形成一个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。

流程设计案例分析-部门职能与工作流程

为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完毕情况，或者出现客户退货或投诉问题后，可以有效及时地追查出出问题的环节和部门，我们需要根据流程，构筑业务和职能部门的关系矩阵。

图3-5 业务和职能部门关系矩阵
上图中，我们用大圆点表达非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们立即就可以贯彻具体负责的环节或部门的责任。

【自检】
下面不是“推式”流程设计缺陷的是（ ）
A. 不利于检查和发现流程中存在问题的环节
B. 某一环节出问题会导致整个流程瘫痪
C. 只有到最后一个环节产品才生产出来
D. 各个环节缺少统一的目的，环节之间联系松散
见参考答案3-1

流程设计举例

1．发出传真流程

图3-6 发送传真作业流程示例

2．工资计算、发放、核算流程

图3-7 工资计算、发放、核算作业流程示例

3．客户投诉解决流程

图3-8 客户投诉解决流程示例

4．文献和资料控制流程

图3-9 文献和资料控制作业流程示例

5．工作流程目录
下面我们将公司平常使用的一些流程具体地列举出来，以供参考。
年度经营目的及计划的控制流程 年度预算计划的控制流程
组织机构及职责控制流程 4.协议管理流程
5.文献资料的控制流程 6.会议流程
7.办公和服务设备采购控制流程 8.办公服务用设备报废控制流程
9.印刷品的印刷控制流程 10.品牌战略规划的控制流程
11.财务计划的控制流程 12.销售管理制度控制流程
13.广告管理控制流程 14.产品发货指令控制流程
15.分部、办事处对职能部门投诉流程 16.派出机构设立、市场区域划分控制流程
17.特价机及提价机的申报控制流程 18.坏账及诉讼案件的申报控制流程
19.信息解决控制流程 20.市场调查流程
21.市场细分流程 22.产品价格控制流程
23.销售途径的选定流程 24.市场推广促销流程
25.产品调运流程 26.员工升职调薪流程
27.员工招聘、入职流程 28.纠正和防止措施控制流程
29.费用报销流程 30.借款流程
31.人员请假及出差流程 32.表格、记录的控制流程
33.员工离职移交手续办理流程 34.员工培训流程
35.客户投诉解决流程
图3-10 公司平常工作流程目录

【自检】
请您针对贵公司的具体情况，思考以下问题：
贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”？贵公司的流程是否已设计“大圆点”？
请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与局限性，并设计一个更佳的优化方案。
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【本讲小结】
本讲的重点是流程优化与规范的具体实行环节和理念以及流程优化的示例分析。一方面我们介绍了流程优化的五个重要流程，在此基础上介绍了流程改善的四个基本环节。流程设计有两种基本的理念和思绪：一种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的公司流程优化应当选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了可以明确找出流程中存在的问题，我们还需要使用部门职能和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大家提供了传真、工资管理、客户投诉和资料文献控制四个流程的优化案例，以供公司参考。
第5讲 组织结构系统的规范（一）

【本讲重点】
1.公司的困惑
2.现代公司的无边界管理
3.组织模型变革的趋势

公司的困惑

在公司管理中我们经常会碰到下面四个问题：
Æ 如何实现公司规模化管理？
Æ 如何解决公司跨地区管理？
Æ 如何贯彻公司授权与沟通？
Æ 如何避免“山大王”与黑箱操作？
以上四个问题事实上都与公司的组织结构有着密切的关系，而在过去我们甚至历来都不认为组织结构与公司管理是有关系的，组织结构成为公司管理中经常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代公司中经常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。

组织结构与组织行为

公司在发展的过程中往往会产生很多困惑，想把公司做大，但又紧张公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理特别是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。

结构影响行为的另一个著名案例是拿破仑的成名战役——土伦之战。

【案例】
拿破仑的成名
土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低档军官，但他冲进元帅的营帐，提出了这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪：打赢一场仗，兵力不增反减照样可以取胜；同时也不用增长武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。
通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目的影响结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就可以得出结论，组织结构对一个公司到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理”，即公司各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充足发挥拳头优势，减少内部协调成本的损耗。

组织模型变革的趋势

中国公司的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的发展壮大，公司的层次越来越多，结构越来越复杂，管理协调成本也越来越高，从而使宝塔式组织结构成为制约公司发展壮大的瓶颈。
世界100强的公司早已将宝塔式结构摒弃，这些优秀公司的组织结构变革正在朝3个方向发展：

图4-1 组织模型变革趋势图

1．扁平化
扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦和协调成本，提高沟通效率，从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。
扁平化组织的特性是结构简朴，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目的绩效管理。

2．哑铃化
组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，公司发展的重点在于研究开发和市场营销。

3．矩阵化
组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国公司传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或更多的组织融合成互相依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们一方面要剖析一下塔式管理结构。
第6讲 组织结构系统的规范（二）

【本讲重点】
1.塔式管理的优缺陷
2.塔式管理组织结构的核心

塔式管理的优缺陷

塔式管理的优势
塔式管理结构被中国公司使用了这么数年，也并非一无是处，对于小规模公司这种组织结构还是非常合用的，塔式组织结构的特点有三个：
Æ 通路短小，指挥灵活；
Æ 样样俱全，自成体系；
Æ 独立自主，政策优惠。
每一个宝塔都是五脏俱全，自成一体，都可以独立运转。所以这样的结构比较适合于公司在外地设立的办事处，外企在我国设立的代表处等等。

塔式管理的缺陷
塔式管理结构的缺陷也是十分明显的，重要有以下三个缺陷：
Æ 封闭独立，占山为王；
Æ 工作反复，资源浪费；
Æ 自成体系，难以控制。
总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。
第一，各个独立的部门会最大限度地运用和占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆脱总公司的监控；
第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；
第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。

组织结构的核心

为了避免塔式结构所带来的上述问题，公司应当如何对其组织结构进行变革呢？组织变革的核心思想应当是什么？我们认为就是无边界管理思想。

图4-2 无边界的公司管理组织结构
公司一方面要锁定目的市场，目的市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的奉献，制定具体的实行计划，进行资源的配置和整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应贯彻在两份非常重要的文献上：年度经营计划和工作目的承诺书上。在运营过程中公司还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进行整改，使公司的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。
在一个现代化公司中，我们不应去强化和界定部门之间的工作界线，而应模糊部门之间的工作界线，采用两种方法来连接各个部门：一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法；第二种方法是对每个部门的职责进行延伸，不仅要界定本部门的职责，还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界管理思想在公司组织框架中最重要的成果就是矩阵式组织结构。
第7讲 组织结构系统的规范（三）

【本讲重点】
1.矩阵管理概述
2.矩阵管理与其他管理模式的区别
3.矩阵应用实例

矩阵管理概述

什么是矩阵模型
随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理可以对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示：

图4-3 矩阵组织结构框架示意图
矩阵组织结构有三点规定：
Æ 任务不一致的团队必须共享人、财、资源；
Æ 任务不一致的团队必须设法共同服务客户；
Æ 两个或更多的组织融合成互相依赖的组织。
在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司发展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。

矩阵式的组织模型是30数年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万本来不结识又涉及到很多行业和公司的人员，并且在作业过程中，还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完毕了登月计划，至今国外很多公司都使用了这种方法。

矩阵模型的优势
矩阵式的组织模型有什么优势呢？
Æ 可以同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反映；
Æ 提高了公司应对高度专业化工作的能力；
Æ 改善复杂性工作的问题；
Æ 可以分享公司有限的资源，涉及人、财、物、技术和时间；
Æ 可认为顾客提供更高质量的服务。

学习矩阵模型的目的
矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：
一方面，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目的有什么关联。
另一方面，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，为什么矩阵模型适应大型公司并能支持一个公司快速发展。
再次，我们还需要拟定在矩阵式的组织模型中公司会面对如何的新挑战和新机会。
最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持公司的发展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。

宝塔式和矩阵式的对比
下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在这个示意图中我们可以看到有三个标记，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。

图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作
“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任；
“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，对某地区由有某种技术的“人”负责；
“3”的功能：“3”向“2” 负责，但也向“1”报告。
“BC”的功能：“1和2”也许不会有相同的上级，因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。
E表达大的环境，矩阵模型中每一件事情都处在组织的背景之中，影响矩阵模式的因素涉及赋予这个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化；公司的公司文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。
假如将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比，我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。

图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比
上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公司）为例，每个塔头表达分公司的经理，该经理对分公司具有所有的管理权。
把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横向来看，分公司经理具有对部门事务的管理权；从纵向来看，职能负责人也有一定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导，这样的组织结构安排会带来两点重要的改善：
从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约
在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严重，中部对其控制力较弱，现在由于部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总部对各分部门的控制也大大增强。
从业绩评估和问责来看，更有助于找到实际运作中的问题，并进行改善
在宝塔式的组织模型下，假如销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；但是在