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中国建设银行培训管理手册（修订稿） 目录1. 总则12. 培训管理流程23. 培训管理流程详解3 111 对本行整体层面的战略进行研究了解本行的发展方向和战略目的：3 112 对各个重要业务条线的战略进行研究：4 113 对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究：4 121 进行组织分析：6 122 组织培训工作人员分析具体培训需求：6 123 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼：6 131 制定本行的人才培养和发展战略：8 132 规划本行培训职能架构：8 133 制定本行年度培训计划：9 141 审核各个培训项目的项目目的：10 142 对培训项目开发进行监控：11 143 领导重大培训项目的设计：11 151 建立培训师资队伍培养机制：12 152 进行培训师资队伍的培养：12 153 为员工提供职业生涯发展征询：13 211 优化培训流程：14 212 进行培训项目实行监控：14 311 培训效果评估：15 411 制定培训预算：16 511 规划培训信息管理体系：174. 附录19 附录1：工具分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的规定：19 附录2：工具分析各个业务条线战略对人力资源管理的规定：20 附录3：工具研究本行的人力资源战略：21 附录4：工具胜任素质模型构建方法：22 附录5：工具外部分析和内部分析：24 附录6：工具表述人才培养和发展战略：24 附录7：工具项目计划：25 附录8：工具项目执行：27 附录9：工具项目总结：28 附录10：工具培训师的胜任素质模型：29 附录11：工具流程绘制：30 1总则人力资源培训与开发是中国建设银行人力资源管理的核心职能，对提高中国建设银行员工的能力素质水平，有着关键性的作用；而培训管理工作的好坏，对人力资源培训与开发职能有效性有重要影响；作为中国建设银行各级培训职能的负责人，对中国建设银行培训管理工作的规范化、培训资源的有效运用起着决定性的作用；由于银行业务经营管理的复杂性和组织结构的复杂性，中国建设银行的培训管理工作也日益变得复杂；并且随着中国建设银行业务的进一步发展，强化人力资源培训和开发职能是业务战略的需要，是提高人力资源管理的战略性角色的需要，培训管理工作难度也会逐渐加大；本文的目的是为各级培训组织的负责人提供工作指引，即对培训负责人的关键职责，提供环节、方法、工具的指导，从而提高培训管理工作的效率；本手册内容合用于中国建设银行总行和分行的各级培训机构。 2培训管理流程培训管理流程贯穿从培训项目设计到培训信息管理的五个阶段，每个大的流程下面有细化的流程，如下图示：1.3进行培训规划1.3.1 制定本行人才培养和发展战略1.3.2 规划本行培训职能架构1.3.3 制定本行年度培训计划1.2分析培训需求1.2.1 进行组织分析1.2.2 组织培训工作人员分析具体培训需求1.2.3 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼1.1研究战略规划1.1.1 对本行整体层面的公司战略进行研究1.1.2 对各个重要业务条线的战略进行研究1.1.3 对本行的人力资源战略、规划进行研究1.4培训项目设计1.4.1 审核各个培训项目的项目目的1.4.2 对培训项目开发进行监控1.4.3 领导重大培训项目的设计1 培训项目设计2 培训组织实行1.5组织师资建设1.5.1 建立师资队伍培养机制1.5.2 进行师资队伍培养3 培训效果评估3.1培训效果评估3.1.1 整体培训效果分析与评估4 制定培训预算4.1制定培训预算4.1.1 制定培训预算5 培训信息管理2.1优化培训流程2.1.1 优化、改善现有培训流程2.2监控培训实行2.2.1 进行培训项目实行控制5.1培训信息管理5.1.1 规划培训信息管理体系1.5.3 为员工提供职业生涯发展征询 3培训管理流程详解 111 对本行整体层面的战略进行研究了解本行的发展方向和战略目的：为了使中国建设银行的培训真正对中国建设银行的业务起到推动作用，培训管理人员必须对本行的业务发展战略进行深刻的了解，才干对本行的培训工作进行对的的宏观规划。一方面，对外部机会进行分析：银行业的发展趋势是什么？驱动银行业变革的因素是什么？行业的生命周期如何转移？客户有哪些价值取向？本行业有哪些细分市场？本行有哪些竞争对手？竞争对手会如何竞争？对本行的战略行动，竞争对手将如何反映？银行业需要哪些核心竞争要素？竞争对手有哪些核心竞争力？另一方面，对中国建设银行内部能力进行分析：针对行业的关键竞争要素，本行的拥有情况如何？针对公司拥有的竞争资源，其可模仿性如何？基于上述分析，公司应当保持、积累的核心竞争力是什么？然后，对中国建设银行的战略进行分析：中国建设银行的使命、远景目的和价值观是什么？中国建设银行的战略目的是什么？中国建设银行重要的战略举措是什么？中国建设银行的各个业务优先级、发展顺序是什么？针对既定的战略目的和举措，中国建设银行有哪些资源需求？在进行以上分析之后，分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的启示：针对不同的战略阶段，对涉及培训管理在内的人力资源管理的规定是什么？不同的战略举措对本行涉及培训管理在内的人力资源管理的规定是什么？实现战略目的的资源规定对本行涉及培训管理在内的人力资源管理的规定是什么？在这个环节，可以参考附录1：工具分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的规定112 对各个重要业务条线的战略进行研究：支撑银行整体战略的是各个业务条线业务战略，对各个业务条线的业务战略进行细致的了解，有助于更加贴近业务，去了解各个业务对中国建设银行培训的规定。一方面，进行外部分析和战略分析：银行业不同业务的发展趋势是什么？不同业务条线的目的客户有哪些价值去向？银行业相关业务条线的发展趋势对本行导致的机会和威胁有哪些？本行竞争对手在相应业务的业绩有何趋势？本行竞争对手在相应业务将采用什么竞争措施？这些竞争措施对本行导致什么威胁？另一方面，进行内部能力分析：各业务条线近年业绩何发展趋势如何？各业务条线的重要竞争优势和弱点有哪些？然后，对业务条线的战略进行分析：各业务条线的战略目的是什么？各业务条线将在哪些市场展开竞争？重要的竞争手段和战略举措是什么？针对既定的本行层面和各业务条线的战略目的和举措，各业务条线有哪些资源需求？在进行以上分析之后，分析中国建设银行各个业务条线的战略对中国建设银行人力资源管理的启示：针对各业务条线不同的战略阶段，对公司人力资源管理的规定是什么？各业务条线的战略举措对本行人力资源的规定是什么？实现各业务条线战略目的的资源规定对本行人力资源管理的规定是什么？在这个环节，可以参考附录2：工具分析各个业务条线战略对人力资源管理的规定。113 对本行人力资源战略和人力资源规划进行研究：对本行整体战略和业务战略进行了解之后，必须对本行的人力资源战略、人力资源规划进行进一步分析，由于人才培养和发展是人力资源管理体系中的一环，人力资源战略及规划对人才培养和发展战略的制定有直接的影响。人力资源战略的制定和公司业务战略制定的方式同样，必须通过内部分析、外部分析和战略制定这几个环节，以下是人力资源战略制定的一个模型：理解本行的人力资源战略，及人力资源规划结果银行业发展趋势，外部人力资源管理的发展趋势对本行有何种启示？本银行内部人力资源存在哪些急待解决的问题？“外部因素” “内部因素” 业务发展战略本行的人力资源管理思想、战略定位是什么？本行业务战略对人力资源管理有什么规定？本行采用何种人力资源管控模式？本行人力资源数量、质量有何种规划？需要重点培养、发展的人才是哪些？在这个环节，分析本行人力资源战略和规划对本行培训管理有哪些指导意义：一方面，分析人力资源战略对本行人才培养和发展战略的启示：本行应当采用何种人才培训和发展的理念？在各个战略阶段，培训工作的定位是什么？另一方面，分析对于培训管控模式的启示：本行培训管理应当对分支机构采用何种管控模式？然后，分析对于培训重点的启示：本行应当关注哪些关键人才的培训？各个关键群体的数量和素质缺口有多大？在这个环节，可以参考附录3：工具研究本行的人力资源战略。121 进行组织分析：组织分析是宏观层面的培训需求分析，在这个阶段，有三个环节：第一，进行目的分析：针对本行的战略和本行需要哺育的核心竞争力，哪些可以通过培训得以促进？根据对组织战略、人力资源战略的分析，需要重点培训的员工群体是哪些？第二，进行限制条件分析：本行在培训效果转移方面，存在哪些问题？有哪些措施可以解决这些问题？第三，进行资源分析：本行目前有哪些培训资源？资源瓶颈是什么？通过何种措施能突破这些资源瓶颈？122 组织培训工作人员分析具体培训需求：具体的培训需求分析涉及任务分析和个人分析，在这个阶段，有三个环节，第一，建立胜任素质模型：指导相关人员运用恰当的方式建立培训对象的胜任素质模型，建立胜任素质模型的方法涉及行为事件访谈法、专家组研讨法、问卷调查法、战略分析法、标杆对比法。第二，进行培训需求调研：指导相关人员对培训对象进行调研，运用问卷调查、访谈、座谈、绩效差距分析、胜任素质分析等方式了解培训对象的培训需求。第三，进行培训需求分析：根据调研信息，结合其他方面的相关信息，对培训需求进行分析，对分部门的培训需求和分岗位序列的培训需求进行分析。培训需求分析的工具请参考中国建设银行培训项目开发手册。在这个环节，可以参考附录4：工具胜任素质模型构建方法。123 整合培训需求分析，并对培训需求进行精炼：拟定不同培训需求之间的优先顺序，可以使培训管理人员关注那些需要重点满足的培训需求，从而使有限的培训资源发挥最大的功效。对培训需求进行精炼有两个环节，一方面，对针对同一培训对象的培训需求进行重要性分析，即拟定哪些培训需求是至关重要的，培训管理人员可以通过下图所示重要性矩阵进行分析：与本阶段相关业务战略举措的相关性与本行核心竞争力的相关性重要性矩阵分析高低低高通过以上重要性矩阵，处在右上象限的培训需求就是需要重点关注的培训需求。另一方面，基于以上重要性分析，针对同一培训对象的培训需求，进行互相比较；横向进行比较的时候，假如某培训需求比其他培训需求重要，给予2分，假如同样重要，给予1分，假如重要性低于其他培训需求，给予零分；最后，最右列的得分的高低就表白了，对某一培训对象，各个培训需求之间重要性的大小比较，如下图示：相对重要性比较分析12培训需求58培训需求491221培训需求3111220培训需求2101111培训需求1得分培训需求5培训需求4培训需求3培训需求2培训需求1培训需求131 制定本行的人才培养和发展战略：制定本级行人力资源培养和发展战略可认为本级行培训工作指明方向和发展道路，以及在战略规划的各个阶段，培训工作的战略行动计划，为战略规划期各个年度的年度培训工作计划制定奠定基础。制定人才培养和发展战略有以下五个环节：第一步，进行外部趋势分析：分析的内容涉及国家相关人事政策法规、银行业人才培养和发展的趋势、银行业人才培养和发展的最佳实践以及银行业人才培养和发展的成功因素。分析结果必须指明外部相关发展趋势对人才培养和发展的规定以及银行业人才培养和发展的成功因素。第二步，进行内部问题分析：分析的内容涉及当前培训管理的组织模式问题、当前培训管理的瓶颈、当前人才素质存在的问题、当前培训制度体系存在的问题，并针对银行业人才培养和发展的成功因素，对本行培训管理进行评估。分析结果必须明确本行人才培养和发展存在的问题以及本行培训管理需要继续发扬和运用的优势。第三步，进行战略分析：分析的内容涉及本行发展战略对人才培养和发展的规定、各业务条线战略对本行人才培养和发展的规定、本行人力资源战略对人才培养和发展的规定，这一环节的分析内容和方法参见流程1.1.1，1.1.2，和1.1.3。分析结果必须明确公司战略、业务条线战略、人力资源战略对本行人才培养和发展的规定。第四步，进行理念分析：分析本行人才培养和发展应当遵循的原则和价值观。分析结果必须拟定本行人才培养和发展的理念。第五步，制定本行人才培养和发展的战略目的和战略举措：针对以上分析结果，拟定本行人才培养和发展的短期、中期、长期战略目的，并根据内部、外部分析和人才培养发展的战略目的，拟定本行短期、中期、长期的战略举措。在这个环节，可以参考附录5：工具外部分析和内部分析和附录6：工具表述人才培养和发展战略。132 规划本行培训职能架构：正如组织结构拟定了实现组织战略的基础架构同样，培训职能架构也是实现本级行人才培养和发展战略的基础架构。在这个环节有两个环节，一方面，要拟定本级行的培训管控模式，培训管控模式是本级培训机构对下级培训机构的管理方式，它表白了本级行培训机构对下级行培训机构的管理力度和管理深度。在拟定培训管控模式之前，必须了解本行人力资源的总体管控模式，根据研究，公司内部上级职能机构对下级职能机构有四种管控模式：1 松散管理型：对分支机构培训职能基本没有管控，或者只有框架性地政策指导；分支机构自行决定并实行各自的培训策略及运作方法。2 政策指导型：对分支机构培训职能进行政策指导；分支机构培训职能在统一的培训管理政策下进行各自的管理操作。3 操作管理型：不仅对分支机构进行政策指导并在具体操作层面上给予指导；分支机构在培训管理政策和具体操作上均比较统一。4 全面管理型：本级行对分支机构的培训进行直接管理；分支机构只需要在本级行的管理下具体执行。拟定培训管控模式之后，第二步就是拟定本行的培训组织结构，重要内容涉及定位各培训职能的职责与角色，拟定培训机构中的岗位设立，拟定各个岗位的报告关系、职责及资格规定。在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致、与培训管控模式相一致，职能无重叠无漏掉，职能分工体现了责、权、利平衡。在拟定培训机构中岗位设立时，要遵循以下原则：1 因事设岗原则2 工作量饱和原则3 按职责复杂限度分层设立原则4 能力规定相近原则5 风险内控原则6 最小岗位数原则7 与现有的信息系统及运营流程相吻合8 与组织设计的原则相吻合133 制定本行年度培训计划：年度培训计划是对本级行人才培训和开发战略的细化，标明了每个年度本级行对培训工作的部署。年度培训计划的内容涉及：1 培训预算：根据培训需求分析，和本行人才培养和发展战略，制定培训预算；2 培训项目设计计划：盘点现有的培训项目/课程清单；分析培训需求对培训项目的规定；根据培训预算，制定培训项目开发和设计的计划；制定培训项目设计风险控制计划；3 培训项目实行计划：明确关键的培训对象；制定培训项目的实行计划，涉及项目实行对象、时间、地点；制定各个培训项目实行的负责人；制定培训项目实行风险控制计划；4 培训资源规划：根据培训预算，制定培训基础设施建设计划；根据培训预算，制定其他相关培训资源建设计划。在本文接下来的部分，将会探讨如何制定年度培训预算。141 审核各个培训项目的项目目的：在进行培训项目设计时，培训负责人必须对各个培训项目的项目目的进行审核，审核通过之后培训项目开发人员才干进行培训项目开发工作。审核培训项目目的的具体环节如下：1 培训管理人员监督建立各个培训目的群体的胜任素质模型，胜任素质模型建立工作可以通过本文介绍的方法完毕；2 另一方面，培训管理人员要清楚相关培训目的群体的培训需求分析结果；3 根据和胜任素质模型的相关性以及和培训需求的相关性，来鉴定各个培训项目的培训目的是否准确，如下图矩阵示意，落在右上角的培训项目目的就是合适的培训目的。培训项目目的矩阵分析与胜任素质模型的相关性与培训需求分析结果的相关性高低低高142 对培训项目开发进行监控：在每个培训课程开发项目中，培训负责人要对整个过程进行监督和控制，准时、保质地完毕培训课程开发，整个项目监控的环节如下：1 项目计划：监督制定、审核项目计划，涉及项目的具体活动，每个活动的时间规划；审核项目资源计划；审核项目预算；审核项目风险控制计划；审核多个培训开发项目计划之间的搭配和衔接；2 项目执行：协调培训开发资源，假如多个培训课程开发的项目同时进行，培训负责人需要将能在不同项目都能运用的培训开发资源辨认出来，根据需要，合理调配在不同培训项目中运用；激励项目开发人员；3 项目控制与收尾：监督不同培训开发项目的状态和时间进度；对每个项目的关键环节（即假如不准时完毕会迟延整个项目）进行关注；监督不同培训开发项目的成本；辨认、解决培训开发项目的重大风险。在这个环节，可以参考附录7：工具项目计划、附录8：工具项目执行、附录9：工具项目总结。143 领导重大培训项目的设计：培训负责人必要时，需要领导重要的培训课程的设计项目，协调项目资源，控制项目风险，监控项目进度，保障项目质量，具体环节如下：1 项目计划：明确项目阶段和子任务；明确每个子任务的负责人；制定项目预算；制定项目风险应对措施；2 项目执行：组织相关人员，对培训项目各个组成部分进行设计，涉及培训大纲、培训教材、培训课件、培训方式等内容；3 项目控制与收尾：控制项目预算；督导相关模块负责人在指定的时间按照既定质量规定完毕相关任务。在这个环节，可以参考附录7、附录8和附录9。151 建立培训师资队伍培养机制：培训师资队伍是一个银行提高培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提高建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人，一方面需要建立培训师资队伍的培养机制：1 明确培训师资队伍的选拔机制：一方面明确培训师的来源，即获取培训师的渠道有哪些；另一方面拟定培训师选拔标准；2 拟定培训师资队伍的培养机制：一方面拟定培训师需要重点培养的素质是哪些；另一方面根据每个素质，拟定培训师的培养方式；3 建立培训师资队伍的考核机制：一方面明确培训师的绩效考核标准；另一方面明确培训师的绩效考核流程；在这个环节，可以参考附录10：工具培训师的胜任素质模型。152 进行培训师资队伍的培养：基于既定的培训师资队伍培养机制，培训负责人必须组织对培训师的技能进行全面的培养，培养的方式涉及不限于以下类别：1 工作辅导：针对培训师在某一特定领域的技能缺陷进行一对一的辅导，进行的期间通常是几个星期或者一个月；2 自学：培训师通过书本、VCD、论文或者互联网进行自学；3 工作丰富化：为提高培训师特定领域的技能，增长培训工作的职责或者加深某个职责的难度和复杂度；4 工作轮换：将培训师和业务部门进行轮换，增长培训师的业务知识；5 基于项目进行锻炼：通过把培训师安排到特定的项目工作一段时间，开发培训师的能力；6 课堂培训：由本行内部培训中心或外部的培训机构设计针对培训师的课堂培训课程，对培训师进行课堂培训；153 为员工提供职业生涯发展征询：为员工提供职业生涯发展征询是培训职能负责人将来一项重要的工作，职业生涯发展征询对于解决员工的职业生涯发展困惑、为员工明确职业生涯发展目的、增长员工对建行的忠诚度有直接的正面影响。职业生涯征询的程序如下： 第一，接受征询。在接受征询时，和被征询者建立良好的征询关系，让员工感受到征询人员的真诚和热情、对员工的理解和尊重。这种最初的征询气氛，在相称大的限度上，影响着被征询者吐露职业问题，接受建议的限度。除此之外，在征询过程中，征询者必须对职业生涯发展、组织目的和价值观以及对社会环境有深刻的理解与洞察力，这是员工对征询者产生信赖的基础。第二，了解被征询者。第二步是建立征询的信息基础。征询者必须对被征询者的各方面情况，如能力、爱好、家庭等有全面深刻的了解，才干提出有针对性的职业生涯建议。征询者有两种途径了解被征询者的情况，其一是通过与被征询者进行交谈，通过交谈准确把握被征询者目前的爱好、对自己工作绩效的评价、心理困惑以及许多细微的心理需要和人生态度等。其二是通过非交谈法了解，涉及与被征询者有密切工作关系的其他员工交谈，阅读当事人的档案材料，历年的绩效考评资料，以了解当事人的教育背景、培训情况、经历、家庭背景、生理特性、心理特点、价值观和前期的职业生涯计划及其实行情况。第三，建行内外部环境信息收集与分析。仅仅掌握被征询者的信息还局限性以形成征询建议，征询者必须对公司的内部信息有全面的了解，如建行的宗旨与目的、建行的发展战略、组织结构框架、岗位及岗位序列设立情况、组织内部的相关职业生涯发展通道、培训政策、以及其他员工生涯设计等。征询者还必须对建行的外部环境有比较深刻的了解，涉及经济与技术发展走势，国家产业政策的变化方向，各种职业需求的消长等。第四，生涯诊断。在信息分析的过程中，可以发现被征询者职业生涯计划或职业生涯发展中，存在各种不协调的情况发生，这些不协调或错误将导致当事人职业生涯发展的困难，走弯路甚至难以实现职业生涯计划。第五，提供职业征询建议，根据职业生涯诊断的结果，向员工提出征询意见，帮助解决其职业生涯计划或职业生涯发展中存在的问题。第六，征询总结与反馈。每一次征询活动之后，征询人员都应及时把征询的通过和征询中的一些重要的方面进行总结，为被征询者建立征询档案，以供下一次征询时参考对照。征询人员还应对被征询的员工进行“随访”，即与被征询者保持经常性的联系，跟踪调查，及时获得反馈信息，从而可以及时向被征询者提供进一步的征询，修正不合时宜的指导意见。211 优化培训流程：建立、优化培训流程对于规范培训实行工作、减少各种风险、提高培训效率有至关重要的作用，基于流程对培训实行工作进行管控，可以提高培训负责人的管理效率。1 实行流程管理的第一步是了解现有的培训流程，可以通过流程描绘工具对现有的培训流程进行了解；2 第二步是对培训流程存在的问题进行诊断，可以从以下角度对培训流程进行分析： 流程延滞时间：流程的总时间多长？完毕每一环节的时间和环节之间的停顿时间？ 流程依赖关系：哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 流程人员分工：流程中每个环节的各项任务由谁来完毕？ 流程问题区域：流程中各环节存在什么问题？ 流程价值分析：流程中各环节是增长成本还是增长收益？3 第三步是对培训流程进行优化，优化后的流程要满足如下规定：环节数最小（减少不必要的环节）、延滞时间最短（减少各环节之间的延滞时间）、节约成本（流程流程环节的成本）、考核明确（每个环节有明确的考核标准）在这个环节，可以参考附录11：工具流程绘制。212 进行培训项目实行监控：培训组织实行时，培训负责人的角色是对培训项目的实行进行关键点监控，协调内外部资源。在这个环节，重要环节如下：1 项目计划：监督制定、审核项目计划，涉及项目的具体活动，每个活动的时间规划；审核项目资源计划；审核项目预算；审核项目风险控制计划；审核多个培训实行项目计划之间的搭配和衔接；2 项目执行：协调内部和外部培训资源，假如多个项目同时进行，培训负责人需要将能在不同培训项目中都能运用的培训资源辨认出来，根据需要，合理调配在不同培训项目中运用；3 项目控制与收尾：监督不同培训项目的状态和时间进度；对每个项目的关键环节（即假如不准时完毕会迟延整个项目）进行关注；监督不同培训项目的成本；辨认、解决培训开发项目的重大风险；在这个环节，可以参考附录7和附录8。311 培训效果评估：中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估体系，一方面是对培训评估的重要性结识局限性，另一方面是由于培训资源的限制。为对各培训项目的有效性进行全面了解，各级培训负责人有必要建立完善培训效果评估机制，督导对各种培训项目进行效果评估，根据评估结果，对培训体系进行改善。在这个阶段，涉及如下环节：1 决定各种类型培训项目的评估层次：根据培训项目的战略性、培训成本、培训覆盖率等因素，决定各种培训项目的培训效果评估层次；2 即期培训效果评估： 督导培训工作人员运用问卷、座谈方式对以下内容进行调研：课程主体及目的、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材品质、场地设备及服务品质； 督导培训工作人员运用考试、实地操作等方式对学员知识、技能、态度进行测评 评估的层次是反映层次及学习层次；3 后续效果评估： 督导培训工作人员运用问卷、座谈方式对以下内容进行调研：培训中学习的知识和技能是否在平常工作中进行了运用、培训中强调的新的行为是否在工作中出现、培训带来的绩效收益如何； 评估的层次是行为层次和绩效层次。4 基于培训效果评估结果，对培训体系进行改善：培训负责人需要对培训效果进行总体分析，通过度析发现培训体系的问题： 讲师素质问题 培训流程问题 学员工作环境问题 学员自身能力问题并根据具体的问题，采用措施，对培训体系进行相应改善。在这个环节，可以参考中国建设银行培训效果评估方案，在本方案中，对培训效果评估的环节、工具、方法有具体的描述。411 制定培训预算：制定合理的培训预算是培训体系的重要环节，制定培训预算有多种方法，根据大多公司的实践，对于总体培训预算，一般有以下几种方法：1 平均培训成本拟定法：根据各类不同的员工的平均培训成本和员工数目，拟定本行的培训预算；2 人力成本比率拟定法：按照人力成本的一定比例，拟定本行的培训预算；3 营业收入比例拟定法：按照本行营业收入的一定比例，拟定本行培训预算；4 营业利润比例拟定法：按照本行营业利润的一定比例，拟定本行培训预算；5 业务部门划拨汇总法：由各个业务部门根据自己的业务战略需要，为培训中心提供培训预算，培训中心将各个业务部门的培训预算进行汇总，形成年度的培训预算。6 零基预算法：不考虑过去各个经营年度的培训预算，以零为基准编制培训预算，根据当年的培训计划，分析、汇总各个培训项目的费用，即为当年度的总的培训预算。根据中国建设银行的实际情况，建议采用第一种和第二种方法。 对于单个的培训项目，必须明确在培训需求分析、培训项目开发、培训实行和培训评估等四个阶段的每种明细成本项目，将各种明细费用加总，即形成单个培训项目的预算。如下图示例：明细成本项目培训项目的阶段分析开发实行评估1培训人员的工资与福利2学员的工资与福利3公司其别人员的工资与福利4学员的用餐、差旅和杂费5培训人员的用餐、差旅和杂费6培训项目资料与用品7外部培训机构或培训讲师的费用8办公用品与开支9打印与复印10外部服务11设施成本14一般管理费用分摊15其他费用 上述表格中，培训项目资料费用是指涉及培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用。 设施费用是指在公司内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用。 一般管理费用分摊是指与特定培训项目不直接相关的其他成本。涉及部门办公开支、其他固定成本等。511 规划培训信息管理体系：培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信息，培训负责人可以熟悉全行员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，对培训体系的各方面实现定量化的准确掌握。规划、开发培训信息管理体系的环节如下：1 设计信息管理系统的成本预算，涉及：n 系统开发费用：由软件开发所需投入的人员工时费用计算得出；n 软件费用：涉及开发软件需要购买安装的软件费用，以及软件应用时需安装购买的软件费用；n 硬件费用：服务器及相关外设采购费用；n 实行费用：重要涉及安装实行阶段的数据采集、人员培训等费用。2 拟定培训信息系统功能：培训负责人需要根据培训工作的需要，拟定培训信息管理系统需要实现的功能，对每个功能进行具体描述；3 拟定和其他信息系统之间的衔接：培训负责人要从人力资源管理信息系统的整体角度，拟定培训信息系统和其别人力资源管理信息系统之间的衔接点；4 拟定培训信息管理系统的用户界面：培训部门、其他各部门经理、普通员工在培训信息管理系统中的用户界面、功能都不同，在此环节，要拟定相关用户的功能和系统界面规定。培训信息管理体系的要素涉及：培训计划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息涉及按照员工、按照部门、按照课程查询培训计划；讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师特性如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲授课程进行查询；课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，课程信息涉及课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简介、课程的培训对象、所需的培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需教具、课程负责人、课程建立日期；员工培训档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息涉及员工所在岗位、员工姓名、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单位、课程学时、该学员所花费的课程费用、培训课程的考试成绩、所获证书；培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估信息涉及该培训课程的评估层次、每个层次的评估结果；记录及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的各种记录功能；可对培训的成本效益（如成本、效果等项目）进行各种记录分析；培训流程管理：系统能体现规范的培训操作流程，通过规定培训职能中各个角色的职责和操作权限，将可以以电子方式进行的流程在信息系统中完毕。 4附录附录1：工具分析中国建设银行整体战略对中国建设银行人力资源管理的规定：中国建设银行战略要素中国建设银行战略描述对中国建设银行人力资源管理的规定远景、使命、价值观战略目的目的1:目的2:目的3:重要战略举措战略举措1：战略举措2：战略举措3：各个业务的优先级和发展顺序战略目的和举措，对资源的规定资源规定1：资源规定2：资源规定3：附录2：工具分析各个业务条线战略对人力资源管理的规定：业务条线战略要素中国建设银行战略描述对中国建设银行人力资源管理的规定业务条线战略目的目的1:目的2:目的3:业务条线重要战略举措战略举措1：战略举措2：战略举措3：战略目的和举措，对资源的规定资源规定1：资源规定2：资源规定3：附录3：工具研究本行的人力资源战略： 中国建设银行人力资源管理的角色定位是什么？ 中国建设银行人力资源制度强调全行一体化还是分散灵活化？ 效率导向还是公平导向？ 强调人才培养还是人才购买？ 在战略规划的不同阶段，中国建设银行的人力资源管理有哪些关键的工作任务？ 各个人力资源管理战略举措的资源规定是什么？ 和培训管理相关的战略举措有哪些？ 在下列管控模式中，本级行对下级行的人力资源管理采用何种人力资源管控模式？ 对分支机构人力资源管理职能基本没有管控，或者只有框架性地政策指导 分支机构自行决定并实行各自的人力资源管理策略及运作方法 对分支机构人力资源管理职能进行政策指导 分支机构人力资源管理职能在统一的培训管理政策下进行各自的管理操作 不仅对分支机构进行政策指导并在具体操作层面上给予指导 分支机构在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一 本级行对分支机构的人力资源进行直接管理 分支机构只需要在本级行的管理下具体执行 中国建设银行的关键人才是哪些？ 各个业务条线的人才数量、质量、结构与抱负状况有何种差距？ 各个业务条线的人才数量、质量、结构有何种规划？人力资源战略思想人力资源战略举措人力资源管控模式人力资源规划松散管理型政策指导型操作管理型全面管理型1234类别具体内容附录4：工具胜任素质模型构建方法：1专家组研讨法：专家组讨论法是指组织一个由相关专家参与的小组，对员工所需要的胜任素质进行讨论，找到员工所需要的胜任素质。胜任素质模型反馈确认分析胜任素质模型组织专家组研讨挑选专家11 挑选专家：每个关键岗位挑选58位专家，专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所规定的技术、能力、知识有进一步和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最佳拥有高级技术职称。1