太和苏华达苏华达业绩管理手册小毅.doc

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江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外企太和公司管理顾问有限公司 2023年8月目录第一章总则 3 第二章业绩管理职责 3 第三章　业绩管理指标体系 3 第四章业绩协议的签订 3 第五章业绩指导 3 第六章业绩评估 3 第七章业绩评估结果运用 3 第八章特殊情况解决 3 第九章业绩管理制度修订 3 第十章业绩评估申诉与监督 3 第十一章附则 3 附录1　业绩目的体系建立流程图 3 附录2　业绩管理工作流程 3 附录3 投诉管理流程 3 附录4 员工申诉表及员工申诉解决登记表 3 附录5 业绩协议样本 3 第一章总则第一条引言为促进江苏苏华达新材料有限公司（以下简称苏华达）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法，以进一步提高苏华达的经营管理水平。第二条合用范围本制度合用于苏华达除公司副总以下所有正式员工。第三条业绩管理意义 1. 苏华达战略目的的分解与贯彻通过业绩管理体系，将苏华达战略目的、年度经营目的逐级分解贯彻到苏华达各部门及各职位，以保证在部门目的和职位目的实现的情况下支持整个苏华达经营目的的实现。 2. 为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为员工与主管人员进行工作盼望、工作表现和未来发展方面的互相沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。 3. 建立业绩提高的正反馈机制业绩管理强调连续的业绩沟通与指导，以帮助员工达成任务目的；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动苏华达业务发展和效益提高，最终实现苏华达经营和管理水平的不断提高。第四条业绩管理原则 1．高层驱动原则业绩管理与苏华达的战略密切相关，需与特定的目的挂钩并由苏华达的高层管理人员驱动。因此，业绩管理的实行是一个从上至下全面督导和协同的过程。 2．制度公开原则业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在苏华达内部形成拟定的组织、时间、方法和标准，便于评估人与被评估人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。 3．过程控制原则业绩管理强调评估人与被评估人在整个业绩期内进行连续的业绩沟通，评估人需要根据被评估者的业绩表现，对被评估者进行必要的指导，以保证被评估人业绩目的和团队整体业绩目的的达成。 4．信息反馈原则在业绩管理过程结束时，评估人需要通过面谈的形式把业绩评估结果反馈给被评估人，听取被评估人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题及时修正或做出合理解释。 5．连续改善原则实行业绩管理的目的是及时发现问题及其因素，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目的。因此，各级主管人员在实行评估监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过业绩管理不断提高员工能力、改善其业绩表现，最终促成整体目的的实现。第五条业绩管理重要概念说明 1．关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完毕效果的最直接衡量方式。 2．工作目的设定（GS）工作目的设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完毕效果的衡量方式。 3．业绩协议业绩协议是发约人与受约人以契约的形式，为确认评估期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。 4．业绩管理环节业绩管理由三大环节构成，一是业绩目的的达成及业绩协议的签订，二是平常的和定期的业绩反馈与指导，三是业绩评估及评估结果应用。第六条注意事项本制度重要对员工平常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行苏华达相关管理制度（如员工手册相关规定）。第二章业绩管理职责第七条业绩管理委员会职责为使苏华达的业绩管理规范有效运营，由公司高层组成业绩管理委员会，组织领导全公司的业绩管理工作，承担以下职责： 1．负责业绩管理制度及相关实行细则的最终审批； 2．负责公司业绩评估结果的最终审定； 3．负责员工业绩评估申诉的最终裁决。第八条公司企划部职责公司企划部是业绩管理工作的具体组织执行机构，承担职责如下： 1．对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导； 2．对业绩评估过程进行监督与检查； 3．汇总记录业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批； 4．协调、解决各级人员关于业绩评估申诉的具体工作； 5．对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6．为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据； 7．对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。第九条各部门负责人及各级管理者职责各部门负责人及各级管理者是业绩管理体系的重要执行者，承担职责如下： 1．负责本部门业绩管理工作的整体组织实行； 2．负责所属员工的指标计算及打分评价工作； 3．负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改善计划； 4．协助企划部解决所属员工的评估申诉。第三章　业绩管理指标体系第十条业绩管理指标设定原则 1．战略导向原则业绩评估指标以苏华达的战略目的为导向，由苏华达的战略目的分解得出，基于关键价值驱动因素，与苏华达的发展阶段相适应。 2．目的性原则业绩评估指标与苏华达制定的年度经营计划相匹配，与年度经营目的密切相关。 3．关键性原则业绩评估指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。 4．可控性原则业绩评估指标应与各职位职责范围相匹配，被评估方应对评估指标有足够的影响力和控制力。 5．可衡量原则业绩评估指标应当可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。第十一条业绩管理指标体系内容业绩管理指标是评估职位负责人评估期内工作和目的完毕情况的依据和标准，以实现对每个职位负责人的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。业绩管理指标涉及关键业绩指标（KPI）和工作目的设定（GS）。具体指标根据人员的不同层级和职位工作内容进行拟定。第十二条关键业绩指标（KPI）分类 1．财务类指标财务类关键业绩指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创导致果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司发明股东价值的能力。财务类指标重要涉及利润，收入，资产回报率等。 2．客户和市场类指标从顾客的角度设定目的和评价指标，可以保证公司的工作都会有成效，以满足客户在时间、质量、性能、服务和成本上的需要，客户和市场类指标重要涉及市场占有率，客户数量，客户保存度，客户满意度等。 3．内部营运类指标内部营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司运用各种内部营运活动推动整体战略目的实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据公司当年生产经营计划和各单位经营操作的具体情况及特点来拟定。内部营运指标重要涉及和内部运营流程相关的质量、时间有关的指标，如风险控制、反映时间、工作质量等。 4．学习和发展类指标学习和发展类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标重要涉及员工满意度，员工流失率等。第十三条关键业绩指标（KPI）的设计 1．制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目的 2．对重点战略目的进行分析，拟定关键业绩驱动因素 3．根据关键业绩驱动因素，并参考同行及公司现有的业绩指标体系，收集整理有关的关键业绩指标，建立指标体系 4．核算拟定关键业绩指标的计算方法和数据来源 5．结合流程与职位职责，为具体职位设定关键业绩指标 6．上下沟通情况，检查关键业绩指标与实际情况的一致性第十四条工作目的设定（GS）应考虑的问题 1．与关键业绩指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域 2．不能和关键业绩指标内容反复，且由于关键业绩指标相对于工作目的设定，其客观性更强，对业绩的衡量也更精确，因此，可以用关键业绩指标衡量的工作领域应一方面考虑使用关键业绩指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目的设定 3．只选择对公司价值有奉献的关键工作领域，而非所有工作内容 4．不宜过多，一般不超过7个 5．不同工作目的应针对不同工作方面，不应反复；而每个工作目的，应只针对单一的工作方面第十五条工作目的设定（GS）的设计 1．确认职位职责 2．分析职责完毕的关键结果区域 3．拟定明确相对具体且可衡量的评价标准 4．上下沟通情况，检查工作目的与实际情况的一致性第四章业绩协议的签订第十六条业绩协议的含义和意义签订业绩协议是苏华达实行业绩管理体系的第一个关键环节。业绩协议是被评估者和评估者双方对员工应当实现的工作业绩进行沟通，并将沟通的结果贯彻为订立正式书面协议的过程，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。业绩协议作为业绩管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的业绩管理指标的严厉性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的逐步实行和年度工作目的的实现，有助于在公司内部发明一种突出业绩的公司文化。第十七条业绩协议的要素 1．发约人信息：按管理权限来拟定，涉及评估者的姓名、所在部门及职位。 2．受约人信息：涉及被评估者的姓名、所在部门及职位。 3．关键职责：是设定业绩协议及评估内容的基本依据，提供查阅、调整业绩协议及评估内容的基本参照信息。 4．业绩管理指标：涉及关键业绩指标（KPI）和工作目的设定（GS），用于全面衡量被评估者的重要工作成果。 5．评估标准：是工作目的设定（GS）的具体说明，规定明确、具体、可衡量、可实现。 6．权重：体现各业绩管理指标的影响限度及重要限度，所有业绩管理指标的权重总和为100%。 7．目的值：是业绩管理指标应达成的水平。 8．实际完毕值：业绩协议有效期内业绩管理指标的实际完毕结果。 9．业绩分数：按照业绩得分计算公式得出的分值。 10．个人综合业绩得分：以“分”为单位所表达的个人本评估期的工作结果。 11．协议签约双方签字：在协议签约时和评估期末确认业绩得分时，业绩协议发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。 12．签字日期：发约人和受约人进行签字确认时的日期。第十八条员工业绩协议签订流程 1．环节一：职位工作职责界定职位工作职责界定，重要是通过工作分析的方法，对目的职位的关键业务内容及应实现的重要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。职位工作职责界定是设定业绩管理指标，做好业绩协议设计的前提和基础。 2．环节二：设定关键业绩指标根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、可以量化的、具有代表性的关键业绩指标。关键业绩指标如何制定详见第二章。总体而言，在关键业绩指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥业绩管理的激励约束作用，最大限度地提高员工业绩水平。 3．环节三：设定工作目的公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键业绩指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，需要结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目的评价，作为对关键业绩指标的一种重要补充和完善。工作目的如何设定详见第二章。 4．环节四：权重分派权重是业绩管理指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，拟定每类及每项指标、工作目的设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要限度，赋予相应的权重，以达成评估的科学合理。权重拟定原则如下：（1）对苏华达的战略重要性高的指标权重高（2）对被评估者影响直接且显著的指标权重高（3）综合性强的指标权重高（4）权重分派在同级别、同类型职位之间应具有一致性，又要兼顾每个职位的独特性，因此可以有一定的浮动范围（5）每一项的权重一般不要小于5%，否则对业绩的影响太薄弱 5．环节五：拟定关键业绩指标和工作目的的目的值 KPI与GS的目的值设定过程不完全相同。KPI往往涉及各职能部门的重要经营结果，其目的值的设定涉及到公司的预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需通过正式的估测、试算，予以慎重拟定。而对GS的衡量标准往往应用于对工作过程的衡量，因此其目的值的设定重要通过评估人与被评估人之间的沟通完毕。拟定KPI的目的值时一方面可参考过去相类似指标在相同市场环境下完毕的平均水平，并根据情况的变化予以调整；另一方面可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而拟定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目的值，保证下级单位对上级单位目的值的分解；最后应结合本部门、苏华达战略的侧重点，服务于公司整体关键经营目的的实现。指标每年核定一次。指标一经拟定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。在拟定过程中，特别要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一规定，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、本地经营环境与公司资源多少产生，但不应由于个人能力与过去业绩水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目的值，导致对其的衡量标准高于别人，所得业绩分值低于其应得的水平。 6．环节六：检查指标内部一致性作为业绩协议设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键业绩指标与工作目的设定的选择和权重的分派等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查上级的评估指标是否在其下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证发展战略目的和业务计划的实现。第五章业绩指导第十九条平常指导的意义作为上级人员，指导下属员工是平常工作中最重要的职责之一，并且指导必须是经常性的而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能保证员工从一开始就能把工作做对的，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能保证员工的工作结果符合公司的利益和客户的盼望。第二十条平常指导的类型平常指导可以分为以下三类： 1．具体指示型：对于那些对完毕工作所需的知识及能力较缺少的员工，经常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式提成一步一步的环节传授并跟踪完毕情况。 2．方向引导型：对那些具有完毕工作的相关知识及技能但偶尔碰到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3．鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以达成更好的效果。第二十一条平常指导的契机一般有如下四种情形发生时，需要上级进行平常指导： 1．当员工希望上级对某种情状发表意见时，如员工向上级请教问题时，以及向上级征询对某个新想法的见解时。 2．当员工希望上级解决某个问题时，特别是出现在工作领域中的问题。 3．当上级发现一个需要采用改善措施的机会时，如改善作法、流程等。 4．当员工通过培训掌握了新的技能，而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时。第二十二条平常指导的内容作为上级，身上会承担很多的责任，因而并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改善的方面。把精力放在那些对完毕关键业绩指标或已制定的工作目的所需的能力的指导上，这样就使上级的时间能有效地应用在员工能取得业绩的关键方面，最大限度地提高下属员工的业绩。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的业绩结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完毕结果。例如：只顾自己的目的而影响别人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。在工作中假如注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。此外，假如上级对做事的方式加以指导，员工此后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉别人怎么做要有效得多。当上级用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。假如上级不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上贯彻改善的方案较为有效。当然，上级在某些场合还是要用“告诉”的方式。当要提供一些下属人员所缺少的资讯。由于上级在行业中的工作资历与所积累的经验，会有一些下属员工所不具有的想法和信息，上级也许要告诉他们以便让他们在具有这些信息的基础上用自己的思考来解决这些信息以推导解决问题的方法。第二十三条平常指导的环节 1．强调本次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对本次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况运用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，提供的指导也就越有效。上级可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的结识及想法。最后总结一下自身的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议盼望达成的结果在确认事实的基础上开始商议盼望达成的结果是什么。也许是下属员工需有更多的投入，改善沟通技能、或减少迟到等，保证这些抱负的结果与完毕已计划的业绩指标或工作目的紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的结识是至关重要的。由于假如双方对想达成的结果意见不一致就会对为达成结果所采用的有效工作方式产生分歧。最终完毕目的的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法在对抱负结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达成目的。这是指导的最终关键，可以通过询问 “那你将采用什么方法来解决……?”、“假如……你将怎么办？”、“假如……你将怎么说？”等问题进行讨论。当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达成抱负的目的应采用的环节和方法，确认双方都理解了将要采用的方法及环节。 5．设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到上级始终关注他/她这方面的改善情况。第六章业绩评估第二十四条业绩评估周期业绩评估周期根据对象工作性质及层级的不同而不同。评估对象业绩评估周期各部门（涉及各分部）负责人季度其别人员月度第二十五条业绩评估结果计算工作的组织各评估期结束后，下月5日前，各部门从相关职能部门处收集本单位各职位的KPI完毕情况以及各职位直接上级对其的GS打分资料，初步计算出各职位的综合业绩得分，上报公司企划部，企划部审核无误后，报公司业绩管理委员会最终审批。第二十六条业绩评估周期个人综合业绩得分计算 1．关键业绩指标（KPI）分值计算公式根据KPI指标性质的不同，可分为三种情况：（1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等， KPIi业绩分值=[1+(KPIi完毕值－KPIi目的值)/ KPIi目的值]×100 （2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等， KPIi业绩分值=[1+( KPIi目的值－KPIi完毕值)/ KPIi目的值]×100 （3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等， KPIi业绩分值=[1±( KPIi目的值－KPIi完毕值)/ KPIi目的值]×100 注：如完毕值﹥目的值，则用“+”；如完毕值﹤目的值，则用“-” 2．工作目的设定（GS）评价分值计算公式 GSi分值=∑(GSi完毕分值/ GSi目的分值)×GSi权重其中，目的分值即为工作刚好完毕（达成基本目的）得分，为10分。工作目的设定评分级别及相应分值如下表所示：分值工作目的完毕效果＜50分没有完毕目的 50～64分基本完毕目的 65~89分刚好完毕目的（达成基本规定），即GS目的分值 90~105分较好地完毕目的（目的完毕超过基本规定） >105 很好地完毕目的（目的完毕达成挑战规定）第二十七条年度业绩评估得分计算 1．年度业绩评估是对员工的长期发展和年度综合表现进行相应的评价，是年度浮动工资核算、年度效益奖金发放、业绩调薪的重要依据，并为员工招聘、培训、职业发展、职位调动、轮岗、降职、解聘提供充足信息。 2．月度评估的员工，年度评估不再单独进行，其结果等与12个月份个人综合业绩得分的平均值，即：年度评估得分=∑（12个月份个人综合业绩得分）/12 3．季度评估的员工，第四季度的评估照常进行，年度评估不再单独进行，其结果等与4个季度个人综合业绩得分的平均值，即：年度评估得分=∑（4个季度个人综合业绩得分）/4. 第二十八条年度评估结果的分级将每个员工的年度评估结果按照最终得分的多少，划提成为五个等级，为人力资源管理的各个环节如员工的调薪、职业生涯发展、招聘、培训、晋升、职位调动、轮岗、降职、解聘等提供重要依据。考核结果 <50分 50～64分 65～89分 90～105分 >105分等级不合格（E）合格（D）良好（C）优秀（B）卓越（A）业绩系数 0 0．6 0．8 1 1．2 第二十九条员工业绩反馈业绩得分得出后，评估人与被评估人可以通过正式会谈的方式，就被评估人本评估期业绩结果及工作中所存在的优缺陷进行沟通，并针对发现的问题设计改善方案，同时规划下一评估期的初步计划。或者直接上级以口头或书面的形式将评估结果告知到被评估人并解答被评估人的疑问。可采用业绩评估讨论会议来进行业绩反馈。第三十条业绩评估讨论会议的程序 1．强调业绩评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围，介绍业绩评估重要的目的是探寻此后如何提高业绩。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目的完毕情况。在双方均有准备的情况下，对业绩协议及评估表格上所列指标或目的的完毕情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目的先作一总结。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目的达成或超越的情况。 2．逐项评估分数级别在对所有列出的关键业绩指标或工作目的的完毕效果逐项讨论后，让下属先对其关键业绩指标或工作目的的完毕情况根据衡量标准来给予分数评估，而后上级发表意见，寻找和回顾业绩事实，注重业绩事实而非人员自身，获得对分数的一致认同。假如先期目的和衡量指标较清楚，在平常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在年终评估会议上获得认同的难度就会大大减少，由于员工不会对结果感到特别的惊讶。 3．进行业绩诊断在评估会议中，对那些完毕较好的业绩指标及目的以及那些未完毕的指标及目的进行因素分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面假如采用了不同的做法就也许达成目的或标准？例如，有效的交流沟通技巧，积极倾听会帮助员工提供较高质量的客户服务。 4．商讨改善计划告诉员工加总各项分值后的个人业绩评估得分。询问为保持良好业绩，解决相关问题可以采用的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度业绩协议备用。制定相应能力发展领域、具体行动和盼望结果。最后，双方在业绩协议上签字确认沟通结果。第七章业绩评估结果运用第三十一条业绩评估结果与浮动工资挂钩浮动工资计算与发放的具体规定详见《薪酬管理手册》。第三十二条业绩调薪公司根据员工年度绩效协议考核结果，按照规定决定是否晋档调薪，具体规定详见《薪酬管理手册》第三十三条员工职业生涯发展 1．年度评估结束后，要将所有人员的业绩评估分数进行体系分析，按照业绩评估分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同业绩表现者设计职业发展计划。 2．对业绩突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过职位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在高级管理职位调整补充人员时，优先予以提拔重用。 3．对业绩不能达成规定、能力改善并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的职位上发挥作用。第三十四条员工培训与发展 1．培训内容各部门根据本部门的工作特点和业绩评估中暴露的问题，有计划地提出培训需求，之后将相应需求提交公司企划部，企划部根据相应培训需求编制公司整体的培训计划。 2．培训的组织培训计划拟定后，由公司企划部负责组织实行。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为企划部的工作提供必要的支持和配合。第八章特殊情况解决第三十五条业绩环境变化下的业绩协议变更 1．业绩协议变更前提条件假如受到苏华达业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工《业绩协议》可以在协议期内进行修改。 2．业绩协议变更程序规定（1）业绩协议签约任一方认为业绩协议需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）业绩协议的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对业绩协议的影响进行讨论。若双方批准对原业绩协议进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩协议的因素，并将建议修改业绩协议的申请和双方出具的书面材料提交业绩管理委员会审核。若另一方不批准修改业绩协议，需出具书面材料对不批准修改的理由进行说明，提交业绩管理委员会审核。（3）若业绩管理委员会批准修改此业绩协议，需出具书面材料对批准修改协议进行确认。此业绩协议签约双方在得到业绩管理委员会的书面确认后修改业绩协议。若业绩管理委员会不批准修改业绩协议，需出具书面材料对不批准修改的理由进行说明。（4）协议修改完毕后，修改后的业绩协议、前述一方建议修改业绩协议的申请、签约双方所出具的书面材料和业绩管理委员会的书面确认需报公司企划部备案。（5）在对业绩协议进行修改以前，原业绩协议仍然有效。第三十六条员工职位变动时的业绩管理员工职位变动后，其业绩协议需要随之进行调整以适应新职位的规定。员工职位变动后，应由该员工原业绩协议的发约人对该员工截至到职位变动日期为止的业绩进行评估。该员工新职位的主管领导应与该员工一起商讨拟定该员工新到岗日期至本评估期末期间的重要工作任务和业绩评估指标、目的、相应指标的权重，并签订业绩协议。评估期末，由员工新业绩协议的发约人在综合考虑该员工前期业绩结果的基础上对该员工进行评估。第三十七条员工积极离职情况下的业绩评估员工因故积极离开苏华达，苏华达根据该员工截止到离开当天的工作表现，根据业绩协议拟定的评估指标和目的计算该员工的业绩评估分值并拟定奖惩方案，报公司企划部审批后，根据苏华达薪酬管理规定向员工支付浮动工资。支付工作需在员工离开苏华达当天起10个工作日内完毕。第三十八条解聘情况下的业绩评估由于苏华达客观因素导致的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩协议同时终止，苏华达向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开苏华达当天起10个工作日内完毕。第三十九条开除情况下的浮动工资按照苏华达的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的业绩协议同时终止，苏华达不向员工支付本评估期内的浮动工资。若已经结束的业绩评估期的浮动工资未向该员工支付，苏华达仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付浮动工资。上述浮动工资的支付工作需在员工离开苏华达当天起10个工作日内完毕。第四十条员工业绩评估特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其业绩评估分数视为0，浮动工资扣发，同时执行苏华达相关制度规定： 1．因渎职给苏华达导致重大损失的； 2．出现违法、违规行为的； 3．无端旷工超过规定的； 4．不服从苏华达工作安排的； 5．其他严重违反苏华达纪律或损害苏华达利益的行为。第九章业绩管理制度修订第四十一条业绩管理制度修订的组织 1．业绩管理制度修订的意义公司业绩管理委员会负责修正苏华达现有业绩评估制度与评估实际情况也许存在的矛盾，同时根据苏华达发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使苏华达业绩评估制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作业绩。 2．业绩管理制度修订的组织公司业绩管理委员会在全年业绩评估结束后，汇总当期重要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门负责人、企划部相关员工组成，分管企划部副总经理担任组长。修订结果报公司业绩管理委员会通过并于下年度实行。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第四十二条业绩管理制度内容修订流程 1．修订议案的提出任何对苏华达评估制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出评估制度修订意见或方案，并由部门负责人向公司企划部提出书面《评估制度修订提案》。 2．修订议案的受理（1）不定期评估制度修订建议的受理公司企划部接到提交的评估制度修订提案后，需要对建议中出现的问题进行进一步调查了解，并根据调查结果拟订《修订建议调查报告》，提请公司业绩管理委员会召开评估制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期评估期间修订建议的受理年度评估结束后2周是广泛收集苏华达员工对业绩评估制度修订建议的时间，这期间的修订建议将由企划部部针对修订建议收集基础资料，企划部部将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论评估制度修订建议，最终决定哪些修订建议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。 3．制度修订过程在年度评估制度修订会议上，修订提案通过采用投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。公司企划部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订业绩评估制度，报公司业绩管理委员会审批后，由总经理签发后生效。第十章业绩评估申诉与监督第四十三条申诉条件在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束后10个工作日内向公司企划部申诉。第四十四条申诉形式员工向公司企划部部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，公司企划部负责将员工申诉统一记录备案。第四十五条申诉解决 1．公司企划部对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司企划部组成的申诉评审会。 2．假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，本次评估结果即该员工本评估期内的评估成绩。 3．申诉评审会还需要拟定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象。假如发现员工业绩评估人在评估过程确有不公平行为，将采用相应的处罚措施。 4．假如申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委员会提交规定二次评审的书面报告，公司业绩管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。 5．如需进行二次评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决该员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。对于业绩评估过程中出现的不合理现象，公司业绩管理委员会保存进一步调查处罚的权利。第四十六条申诉反馈 1．申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面解决意见答复。 2．申诉评审会完毕后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。第四十七条投诉管理 1．在跨部门协调中，因另一部门工作失误导致对本部门工作影响的，部门负责人可以书面形式向企划部提出对另一部门的投诉。假如投诉问题影响业绩考核结果的，则需在业绩评估开始前3个工作日提出。 2．企划部在接到书面投诉后，做好投诉登记、记录工作，并在一个工作日内对投诉进行审核，必要时组织投诉部门与被投诉部门就投诉问题进行调查并对投诉做出裁决。 3．假如投诉部门及被投诉部门均认可企划部做出的裁决，由责任部门和相关责任员工承担相关责任。 4．假如投诉部门及被投诉部门任何一方不认可企划部初步裁决，由企划部以书面形式上报公司业绩管理委员会，由业绩管理委员会，必要时组织针对投诉问题的第二次调查并对投诉做出裁决。 5．业绩管理委员会做出的裁决为最终裁决，根据本最终裁决由责任部门和相关责任员工承担相关责任。第十一章附则第四十八条生效时间本制度自正式颁布之日起实行。第四十九条解释权公司企划部拥有本管理制度的解释权。附录1　业绩目的体系建立流程图责任部门/职位流程描述时间苏华达最高管理层苏华达最高管理层企划部企划部业绩管理委员会业绩管理委员会业绩管理委员会苏华达最高管理层业绩管理委员会各部门主管领导业绩管理委员会苏华达最高管理层主管领导与部门负责人企划部职位任职者与其直接上级主管职位任职者与其直接上级主管制定可以明确判断活动完毕情况的指标开始制定公司年度经营目的确立与关键成功因素密切相关的活动（需要测评的重要活动）拟定业务流程和管理流程找出实现目的的关键成功因素拟定组织结构，明确各部门职责业绩目的体系建立（指标及目的值）根据流程和部门职责初步贯彻各部门业绩目的各部门分析核心业务，研究调整本部门业绩目的审核管辖单位/部门的业绩目的审批各单位业绩目的体系建立分析核心业务并拟定各岗位职责选择、分解或设定各岗位业绩考核指标岗位业绩目的体系建立（指标及目的值）审批平衡、调整各单位/部门业绩目的否否 N Y N Y N N 附录2　业绩管理工作流程责任部门/职位流程描述时间职位任职者与其直接上级主管职位任职者与其直接上级主管职位任职者直接上级主管相关部门直接上级主管直接上级主管职位任职者相关部门职位任职者与其直接上级主管直接上级主管直接上级主管职位任职者相关部门相关部门 Y N 开始签订《业绩协议》沟通制定个人阶段目的、行动计划实行阶段计划沟通与辅导收集信息和数据阶段考核结果反馈年度考核结果汇总及分析阶段考核年度考核结果反馈阶段业绩考核结果与浮动工资挂钩业绩管理材料归档是否需要调整业绩目的是否接受考核结果年度考核结果运用申诉业绩目的调整申诉 Y N Y N 是否接受考核结果 Y N Y Y N Y N 附录3 投诉管理流程投诉管理流程责任部门/职位流程描述时间投诉部门企划部企划部、投诉部门及被投诉部门企划部投诉部门、被投诉部门业绩管理委员会业绩管理委员会企划部、投诉部门及被投诉部门企划部记录归档 Y N 责任追究最终裁定二次调查是否接受裁定责任裁定联合调查投诉受理提出投诉开始 Y N Y Y N Y N 半个工作日内受理受理投诉后一个工作日内完毕附录4 员工申诉表及员工申诉解决登记表员工

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