科技项目与工程项目管理主要差异分析研究.doc

科技项目管理与工程项目管理重要差异分析研究罗 超，曹 为，亢冬春，张歆媛（海洋石油工程股份有限企业，天津 300461）摘 要本文从人力资源管理、计划管理、经费管理、风险管理等多角度对科技项目管理与工程项目管理重要差异进行了深入分析，最终针对科技项目特点，给出了区别于老式工程项目管理模式适应于科技项目新型管理模式提议。关键词 人力资源管理；计划管理；经费管理；风险管理0 引言 项目管理是指在项目活动中运用专门知识、技能、工具和措施，使项目可以在有限资源限定条件下，实现或超过设定需求和期望。是指在一定约束条件下，为到达项目目对项目所实行计划、组织、协调和控制过程。科技项目是指以新技术、新工艺、新措施、新产品为目科学技术创新研发活动。科技项目以时间维度划分，分为筹办阶段、立项阶段、实行阶段、验收阶段。以管理角度维度划分，又可分为：人力资源管理、进度管理、风险管理、成本管理、质量管理、外协管理、成果管理等不一样管理模式。1 科技项目与工程项目人力资源管理差异1.1工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完毕客户委托目，科学合理地分派人力资源，实现人力资源与工作任务之间优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展管理过程。工程项目人力资源管理非常完善。一般过程包括制定组织计划、人员获取、团体发展以及结束四个阶段，其中团体组织计划包括人员角色与职责分工、人员配置管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实行、团体组员确定等工作，团体发展包括使项目团体保持工作能力多种途径与技巧，以及必须奖励、培训等工作。工程项目角色和职责安排以及团体中人员职责非常明确，责任分派是单项，一般分为项目经理、项目副经理、项目工程师、计划工程师、费用工程师、文控工程师等等。工程项目一般具有比较完善结合企业自身人员绩效考核机制和鼓励机制，且具有较为完善人员进阶渠道。1.2 科技项目人力资源管理组建科技项目团体是科技项目人力资源管理首要任务。科技项目是企业内部具有非常独特性一类工作：技术性强、工作难以量化且在短期之内无法看到成效、研发人才培养周期长且工程师大多人个性明显。毫无疑问，研发人员选拔、培养、评价、保留等都是科技项目人力资源管理管理过程中无法回避难点及重点。科技项目团体关键是人。在企业中，研发人员往往为兼职，由于短期内无法得到成效，为研发项目人员梳理关键价值观尤为重要。参照国外企业，研发人员绩效和鼓励往往为一般工程人员3-5倍。而目前国内企业往往以生产经营盈利为主前提下，研发人员绩效和鼓励往往低于工程项目管理人员。这是由于目前我国科技项目成果不能迅速良好转化和技术转移导致。1.3 两者重要差异分析表1国企工程项目与科技项目人力资源管理差异表差异分析工程项目科技项目专兼职状况专职兼职机构完善状况完善不完善鼓励状况到位不到位人才晋升渠道完善不完善工作目完毕任务体现个人价值2 科技项目与工程项目计划管理差异2.1工程项目计划管理进度计划是项目计划中最关键部分，对项目目完毕起着至关重要作用。制定项目进度计划绝对不是简朴地给每个任务定一种计划开始时间与计划完毕时间，而是要对所有约束进度计划要素作全面考虑，进度计划编制过程实际上就是对如下这些要素统筹安排过程。工程项目计划管理，是对工程项目预期目进行筹划安排等一系列活动总称。项目计划管理过程就是P、D、C、A四个环节不停循环过程。“P”代表plan指计划编制，“D”代表do指计划实行， “C”代表check指计划控制与检查， “A”代表action指计划措施及调整。为了对工程项目在各阶段、各层次上进行更有效计划管理与进度控制，工程项目进度计划划分为五个级别。1l 一级计划(里程碑计划)。重要用于项目投标阶段，在项目实行阶段作为里程碑计划进行监控，此计划完毕状况是企业对项目考核内容之一；l 二级计划(总控计划)。重要用于项目投标阶段和项目实行阶段。在投标阶段可根据业重规定深度对一级计划进行细化；在项目实行阶段重要作为总控计划对项目各阶段、各单体、各专业工作进行监控；l 三级计划(总体计划)。重要用于项目实行阶段，指导各分(子)企业或分包商进行各阶段四级计划编制，是工程项目组计划工程师对项目计划执行状况进行跟踪、监控、分析根据之一；l 四级计划(运行计划)。在项目实行阶段用于指导部室、车间、安装项目组五级计划编制，是各分(子)企业或分包商计划工程师对项目计划执行状况进行跟踪、监控、分析根据之一；l 五级计划(施工计划)。在项目实行阶段用于指导部室、车间、施工队各专业各项详细工作开展，监控每张图纸、每份料单、每道工序进行状况、工作量分派完毕状况等。2.2科技项目计划管理科技项目计划管理从时间维度来划分，分为立项阶段计划管理、实行阶段计划管理、验收阶段计划管理三类。总体来讲，立项阶段计划管理受到国家部委批复等影响，普遍滞后与实际进度，有其不确定性；实行阶段计划管理，又由于研发项目难度及复杂性，也许会发生较大实行方案调整导致计划调整，甚至是进度倒退；验收阶段计划管理则为自下而上逐层验收逐层整改过程。企业中往往以工程项目管理模式来管理科技项目，然而科技项目初步计划往往会存在某些问题：某些环节会出现较严重资源冲突；资源需求均衡性差，导致资源使用效率减少；计划周期超过项目目周期；项目计划成本超过预算。针对这些问题，我们要对计划进行调整。2进度计划调整重要措施有：l 运用时差对非关键任务计划时间作人工调整，减少资源冲突，均衡资源需求。此措施工作量较大，合用于较简朴项目；l 运用资源约束条件对计划作自动调整，消除资源冲突。此措施操作简朴，但往往会加长项目计划周期；l 调整任务串并行关系，压缩计划周期，减少资源冲突。此措施有时能起到很好效果；l 压缩关键任务工期，缩短计划周期。此措施往往会对资源提出更高规定。2.3 两者重要差异分析工程项目进度曲线一般为“S”型，即动工阶段准备期，进度合计较慢，工程竣工期，进度合计较慢，项目运行期较为平缓增长。工程项目一般严格根据五级计划进行监督管控，项目总体进度滞后3%，需要专题汇报等均为重要管控措施。科技项目计划进度曲线，一般分为调研及准备阶段、立项及实行阶段、验收阶段，在项目前期，往往由于已经有基础合计较多进度，后续按照研发项目管理模式，在关键节点质量控制环节，会有较大进度合计，在其他环节，进度曲线较为平缓。然而科技项目实际进度曲线，往往较为复杂，由于科技研发复杂性，不确定性，以及与工程项目资源冲突等问题，会导致进度也许在某个阶段有较大滞后，甚至在碰到难题时，进度倒退（计划调整）或停滞不前。因此，科技项目实际进度曲线是阶梯状波折型。因此并不可以按照工程项目管理模式，来对科技项目计划进度进行衡量和考核，还是应以关键节点即里程碑计划节点来作为计划管理重要控制手段。进度合计值年份/月份图1工程项目与科技项目计划进度曲线对比图3 科技项目与工程项目经费管理差异3.1工程项目经费管理工程项目经费管理分为：项目成本投标估算，项目预算，项目经费执行，项目验收决算，后期变更等环节。经费重要科目为企业财务会计核算科目。工程项目从投标、招标、评标、采办、外委分包协议、验收等实现了一套完善流程和体制。基本实现了：账户统一管理，资金集中支付；执行资金使用联签制度；资金滚动预算，与施工计划、生产经营、成本控制紧密结合。由于工程项目一般都是程式化工作，因此在投标中，各部分报价定额基本上可以保持一致和统一。此外，由物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因及客观原因导致工程变更额外费用可采用后期变更协议来处理。3.2科技项目经费管理科技项目国家资金支持渠道较多。一般包括发改委支持国家科技重大专题、发改委支持海洋工程装备专题，科技部支持国家“863”计划项目、“973”计划项目，工信部支持“高技术船舶计划项目”，国家海洋局支持海洋公益性项目，地方科委经信委支持计划项目等等。诸多项目由于审批渠道不一样、财政资金来源不一样，导致了自身预算科目不一致，使用措施解释不一致。给科技项目经费管理导致了很大困难。例如在外委外协协议经费使用方面，有项目科目定义为“测试化验加工费”，有定义为“外委/外协费”；工信部“高技术船舶计划项目”科目“专用费”、“设计费”都是与其他计划项目不一样科目。这就需要预算编制人员在项目申报时，对所申报科技项目科目进行充足理解，并结合企业财务会计核算体系状况，来编制预算，以保障后续预算执行合理性与可行性。表2不一样科技项目预算科目差异表上级主管部门科技计划名称预算特点国家科技部国家“863”、“973”计划项目分为直接费用和间接费用两大类。间接费用有比例规定，外委费用为测试化验加工费，不支持人员费。自筹经费以大项进行核算。单价10万元以上设备需填写明细和三家以上报价单，采用联合单位方式联合申报。国家发改委国家科技重大专题分为研究经费、中试经费和产业化经费三大类。外委费用为测试化验加工费，直接费用里支持基本建设费。产业化经费作为大项进行核算，单价5万元以上设备需填写明细，采用联合单位方式联合申报。国家工信部高技术船舶计划项目分为设计费、专用费、事务费、管理费、不可预见费、项目收益等14个科目。外委费用为外协费，自筹经费与国拨经费同进不一样科目进行审计，采用联合单位方式联合申报。xx集团企业xx集团企业重大项目分为技术引进费、业务费、外委/外协费、国家合作交流费、人员费、分摊折旧、依托工程及其他等8个科目。外委费用为外协费，不存在联合申报，除项目承担单位外，其他均为外委单位。在经费变更处理流程上，各部位也有所不一样。根据公布：有关调整国家科技计划和公益性行业科研专题经费管理措施若干规定告知：课题预算总额调整，课题承担单位变更等应当按原程序报财政部同意。有关国家科技计划课题总预算不变，课题合作单位之间以及增长或减少课题合作单位预算调整，应当按原程序报科技部同意。课题总预算不变状况下，直接费用中材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他支出预算如需调整，课题组和课题负责人根据实行过程中科研活动实际需要提出申请，由课题承担单位审批，科技部或有关主管部门在中期财务检查或财务验收时予以确认。设备费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、劳务费、专家征询费预算一般不予调增，如需调减可按上述程序调剂用于课题其他方面支出。间接费用不得调整。虽然已经简化了部分流程，但重大变更还需通过科技部及条财司两部门批复方能实行变更后预算。国家工信部并没有对于经费调整做出明文规定，也不对经费调整进行批复。不过审计机构在结题审计时，可对联合单位间及本单位承担经费不一样科目间按一定比例调整，比例无明文规定。国家科技重大专题波及到设备费变更为重大变更，需通过牵头单位上报国家发改委，一般变更报送重大专题办公室。3.3 两者重要差异分析综合分析，工程项目经费预算编制、管控及变更程序较为成熟，各渠道科技项目由于审批部门不一样及经费来源不一样，导致预算编制复杂、变更流程复杂，“花多花少都不行”更体现了科技计划项目“计划”性。4 科技项目与工程项目风险管理差异4.1工程项目风险管理所谓风险管理，就是人们对潜在意外损失进行辨识、评估，并根据详细状况采用对应措施进行处理，防患于未然，或是在无可防止时寻求切实可行补救措施，使意外损失减少到最小程度。 重大科研项目具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点，因此在项目可行性研究阶段、审批阶段、招标投标阶段、招标后及在项目实行期间，均应进行风险管理。项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用多种风险应对措施、管理措施技术和手段，对项目风险实行有效控制，妥善处理风险事件导致不利后果，以至少成本保证项目总体目实现管理工作。3工程项目风险控制措施重要有：经济性措施重要措施有协议方案设计（协议商务条款设计，违约责任）；保险方案设计（如海试保险等）；管理成本核算等。技术性措施技术性措施应体现可行、合用、有效性原则，重要有设计措施（并行设计、第三方验证、可靠性评估）；决策技术措施（方案审查比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析等。组织管理性措施重要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织构造、管理制度和原则制定、人员选配、岗位职责分工，贯彻风险管理责任等。还应倡导推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和措施。4.2 科技项目风险管理项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险重要原因，并对其后果做出定性估计。对项目进行预测和识别措施诸多，目前常用有：德而菲法、头脑风暴法、情景分析法等。 科技项目轻易存在如下风险：科技项目周期长，科技项目研究过程中不可确定原因多。项目波及面广，不仅同步进行类似课题进展会影响课题时效性，并且在项目期间政治、自然条件变化等其他原因也会影响课题进展，有时甚至关系到课题成败。 科技项目所波及到人员数量众多，并且由于项目周期长，在项目研制过程中也许会因项目组组员离职、调职甚至伤亡等原因而影响项目正常进行，在企业里尤其是骨干研发人员变动频繁。科技项目范围大，往往需要多学科交叉，多部门协调，轻易引起协调上问题。在国家级科技项目管理中，由于每个联合单位都是独立自主承担研发任务，因此计划管理和财务管理难度较大。因此，必须亲密关注环境原因变化，包括类似课题进展状况，以及在项目研究过程中政策及自然条件变化；同步，科技项目管理者也必须协调好项目组组员以及项目内各学科之间关系，防止由于人事纠纷、人员变动以及各部门、各交叉学科间不能协调一致工作而给项目带来损失。 4.3 两者重要差异分析工程项目中风险假如发生，往往是劫难性。因此，工程项目风险管理，愈加系统化、科学化、复杂化。风险识别愈加全面，应对手段愈加丰富。科技项目往往被人赋予容许失败。然而，在国家各类科技项目中，风险往往是伴随研究而不停出现发生。4重要体目前： 技术方案不在先进，在研究过程中，发现更优势或更具有经济型技术方案，使得原有科技项目被迫中断； 科技项目研究过程中碰到难以攻克瓶颈和技术难题，使得项目必须延期、中断； 科技项目依托工程项目或者投资被迫取消，使得研究成果无法应用，不满足协议规定。5 结论综上所述，科技项目管理与工程项目管理在人力资源管理、计划管理、经费管理和风险管理均有较大区别，但大部分科技项目也有可以借鉴工程项目，从项目管理角度从全生命周期进行管理。因此，科技项目管理在立项方向，应充足与企业工程项目相结合，以成果应用驱动；在人力资源管理方面，应提供专职人员及良好鼓励和晋升通道；在计划管理方面应“抓大放小”式里程碑管理；经费管理方面应加强对政策解读及对本单位核算体系深入理解；加强科技项目风险分析和管控，充足发挥科研人员发明力和主观能动性，树立科研人员关键价值观，为科研人员发明一套可以适应于企业科技项目管理新思绪。参照文献1 盛向明，张 吉 五级计划管理在海洋石油工程项目建造中应用与思索J，中国修船(3),Vol 26,No.3：5-72 赖一飞项目计划与进度管理M武汉：武汉大学出版社，3 孙培东，王维玉，尹 军 海洋工程项目计划编制及进度控制研究J. 中国海洋平台, (6)：Vol 24,No.6：50-554 程项目风险管理：理论、措施与应用M北京：中国水利水电出版社，5 朱晓环 海洋石油工程国有企业科技创新体系现实状况及对策研究J. 科技进步与对策（7）Vol30:83-85The Analysis and Investigation of Differences between Engineering Project Management and R&D Project Management LUO Chao, CAO Wei，KANG Dongchun, ZHANG Xinyuan(Offshore Oil Engineering Co., Ltd., Tianjin 300461,China)AbstractThe main differences between engineering project management and research& development project management are meticulous analyzed in human resource management, planning management, funds management, risk management. A new management mode which adapted to research& development project management and different from engineering project management is indicated relevantly.Key words: Human resource management; planning management; funds management; risk Management作 者 简 介罗 超 男，1981年生，硕士硕士，高级工程师。海洋石油工程股份有限企业科技信息部，从事国有企业技术研发及科技项目管理工作。曹 为 男，1982年生，硕士硕士。海洋石油工程股份有限企业设计企业，从事海洋工程技术研发及科技项目管理工作。亢冬春 女，1982年生，硕士硕士。海洋石油工程股份有限企业科技信息部，从事科技项目预算及费用管理工作。张歆媛 女，1983年生，本科。海洋石油工程股份有限企业科技信息部，从事科技项目计划管理工作。