2023年人力资源师二级技能整理文档.doc

企业组织构造设计组织设计基本原则：任务与目旳、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合新型组织构造模式：多维立体组织构造、模仿分权组织、分企业与总企业、子企业与母企业、企业集团 企业集团职能机构框图：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构详细可采用事业部制、超事业部制等、智囊机构及业务企业和专业中心：智囊机构又称决策征询委员会、战略研究部或信息企业。非常设机构。组织构造设计程序：1分析组织构造影响原因，选用最佳组织构造模式。A、企业环境。变分权 不变集权B、企业规模。组织构造规模和复杂性是伴随企业规模扩大而对应增长。C、企业战略目旳。企业战略目旳与组织构造之间是作用与反作用关系，有什么样企业战略目旳就有什么样组织构造，同步企业组织构造又在很大程度上，对企业战略目旳和政策产生很大影响。D、信息沟通。组织构造功能大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2根据所选组织构造模式，将企业划分为不一样、相对独立部门。3为各个部门选用合适部门构造，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定组织构造。5根据环境变化不停调整组织构造。部门构造不一样模式选用(一)以工作和任务为中心来设计部门构造：直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等模式，也就是广义职能制组织构造模式。A、具有明确性和 B、高度稳定性。缺陷：组织中每一种人往往只理解自己工作和任务，很难理解整体任务并把自己工作和它联络起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。这种构造模式合用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门构造：事业部制和模仿分权制。事业部制一般在大型企业中采用，长处：A、能理解自己任务，B、稳定性，C、适应性。缺陷：A、设置较多分支机构，B、管理费用较多。 (三)以关系为中心来设计部门构造：出目前某些尤其巨大企业或项目之中，如某些跨国企业。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。企业组织构造变革组织构造调整战略：增大数量战略。简朴（直线）、扩大地区战略。建立职能部门构造（直线职能制）、纵向整合战略。事业部制构造。、多种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。企业组织构造变革程序：组织构造诊断1组织构造调查（现实状况分析）系统地反应组织构造重要资料有：A、工作岗位阐明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要波及：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，反应只是正式组织关系，而未反应非正式组织关系，采用深入个别访问、印发组织问卷等措施，搜集多种状况、意见和提议。2.组织构造分析（职能分析）组织构造分析重要有三方面： (1)职能变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能性质及类别。3组织决策分析(1)决策影响时间。(2)决策对各职能影响面。(3)决策者所需具有能力。(4)决策性质。4组织关系分析实行构造变革对应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应人员培训筹划C、大胆起用新人企业组织构造评价 企业组织构造整合 (一)企业构造整合根据：第一步构造分化，第二步构造整合。重要处理：A、分散倾向 B、互相间协调 (二)新建企业构造整合(三)既有企业构造整合：企业组织构造内部不协调会从如下几方面体现出来： A、各部门问常常出现冲突。B、存在过多委员会C、高层管理部门频频充当下属部门互相间冲突时裁判和调解者。D、组织构造自身失去了互相协调机能，全靠某个有特殊地位人或权威来协调。企业组织构造变革应用实例1、任何一种整合方案都不是十全十美2、采用有效措施及时做出对应调整3、需要有一种过渡期，不也许一蹴而就对组织构造变革方案1要通过仔细研究和充足酝酿2尽量地先进行试点，再逐渐推广，防止“限期完毕”运动方式。3为了切实保证企业组织构造整合顺利进行，还需要建立健全和完善多种规章制度。企业人力资源规划基本程序人力资源供应保障问题是人员规划中应处理关键问题制定企业人力资源规划基本程序：1调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境多种信息。2根据企业或部门实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。3在分析人力资源需求和供应影响原因基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种详细调整、供不不不小于求或求不不不小于供政策措施。5人员规划评价与修正。企业各类人员筹划 员配置筹划、人员需求筹划、人员供应筹划、人员培训筹划、人力资源费用筹划、人力资源政策调整筹划、对风险进行评估并提出对策人力资源需求预测基本程序人力资源需求预测是人力资源规划关键和前提，其直接根据是企业发展规划和年度预算。企业人力资源存量重要是指，企业人力资源自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起人力资源变动)人力资源需求预测环节一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统A、总体经济发展 B、人力资源总量与构造 C、建立预测模型与评估 （从宏观微观）(二)预测环境与影响原因分析1SWOT分析法、2竞争五要素分析法（五力模型）(三)岗位分类(四)资料采集与初步处理1数据采集查阅资料、实地调研二、预测阶段1根据工作岗位分析成果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，记录出人员缺编、超编以及与否符合职务资格规定；3将上述成果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果4(-)对预测期内退休人员、未来也许发生离职人员(可以根据历史数据得到)进行记录，得出记录成果(为未来人员流失状况)；5(+)根据企业发展战略规划，以及工作量增长状况，确定各部门还需要增长工作岗位与人员数量，得出记录成果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测技术路线和措施人力资源需求预测定性措施(一)经验预测法 (二)描述法(三)德尔菲法。第一轮：提出预测目旳和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿。在实行过程中应注意：简朴、问变动数量增减、对于专家预测成果也不规定精确， 3第三轮：修改预测成果，充足考虑有关专家意见。4 第四轮：请专家提出最终意见及根据。趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法本质上都是经济计量模型法人力资源需求预测定量措施10种(一)转换比率法：短期需求预测措施。 (二)人员比率法：应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见变量计算出所需各类人员数量。 (三)趋势外推法：时间序列法，即从过去延伸未来。 (四)回归分析法：回归模型预测法或因果法。(五)经济计量模型法 (六)灰色预测模型法 (七)生产模型法(八)马尔可夫分析法重要思绪是通过观测历年企业内部人数变化，找出组织过去人事变动规律。(九)定员定额分析法(十)计算机模仿法企业人力资源总量预测按劳动效率定员要会算(1)定额完毕率=实际完毕定额工时总数实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时运用率+加班加点工时总数(3)工时运用率=作业率出勤率(4)出勤率=出勤工时制度工时(5)作业率=实作工时出勤工时(6)企业人力资源供应分析企业人员供应预测环节：1、对企业既有人力资源进行盘点，理解企业员工队伍现实状况。2分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整比例。3向各部门主管人员理解未来也许出现人事调整状况。4将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量预测。5分析影响外部人力资源供应多种原因(重要是地区性原因和性原因)，并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测。6将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业人力资源供应预测。内部供应预测措施：(一)人力资源信息库：技能清单、管理才能清单。(三)马尔可夫模型(二)管理人员接替模型 综合分析对提高受阻人员应做好如下工作：1、进行一次“一对一”面谈，鼓励她们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为她们提供愈加宽松发展空间，为她们提供更多培训或深造机会3、给她们压“重任”，恰当扩大她们工作范围，让其承担更多更重要责任4、提高她们薪资级别等企业人力资源供应与需求平衡人力资源供不应求人少1将符合条件，而又处在相对富余状态人调往空缺职位内部调整。2假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升筹划，在企业内部无法满足规定期，应确定外部招聘筹划。培训或外部招聘3假如短缺现象不严重，且我司员工又愿延长工作时间。4提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源格局。5制定聘任非全日制临时用工筹划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。6制定聘任全日制临时用工筹划。但最为有效措施是通过科学鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源需求。人力资源供不不不小于求 人多1永久性解雇2合并和关闭某些臃肿机构。合并精简3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训筹划5加强培训工作，鼓励某些员工自谋职业。 6减少员工工作时间，随之减少工资水平7任务分解员工素质测评原则体系构建员工素质测评重要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合品德测评法(一)FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实汇报计算机辅助分析考核性品德测评措施。问卷法、投射技术企业员工素质测评详细实行： (一)准备阶段1搜集必要资料2组织强有力测评小组 3测评方案制定(3)编制或修订员工素质能力测评参照原则 (4)选用合理测评措施人事测评措施一般采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实行阶段：1测评前动员2测评时间和环境选用 (1)测评时间 (2)测评环境：宽阔、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3测评操作程序 (1)汇报测评指导语A、员工素质测评目；B、强调测评与测验考试不一样；C、填表前准备工作和填表规定；D、举例阐明填写规定；E、测评成果保密和处理，测评成果反馈。 (2)详细操作(3)回收测评数据(三)测评成果调整3测评数据处理(四)综合分析测评成果测评成果分析措施(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法企业员工测评实行案例(一)组建招聘团体 (二)员工初步筛选(三)设计测评原则 (四)选用测评工具(五)分析测评成果 (六)作出最终决策 (七)发放录取告知面试基本程序面试类型1根据面试原则化程度，面试可分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面试。构造化面试又称为规范化面试，规定做到 A、程序构造化 B、题目构造化 C、评分原则构造化2根据面试实行方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同步化面试。3根据面试进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4根据面试题目内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。构造完整面试程序：4步(一)面试准备阶段2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官(二)面试实行阶段(三)面试总结阶段1综合面试成果2面试成果反馈3面试成果存档(四)面试评价阶段构造化面试组织与实行行为描述面试要素 1情境2目旳3行动4成果基于选拔性素质模型构造化面试环节(一)构建选拔性素质模型1组建测评小组。高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位资深任职者，并对测评小组进行培训。2从招聘岗位先进任职人员中选出一定人员构成测验样本。3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员素质特性。4将测评成果进行综合，做选拔性素质表。5将岗位选拔性素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质线(二)设计构造化面试提纲(三)制定评分原则及级别评分表(四)培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度(五)构造化面试及评分(六)决策构造化面试开发波及：A、测评原则开发B、构造化面试问题设计C、评分原则确定无领导小组讨论操作流程无领导小组前期准备有哪些：(一)编制讨论题目A、理解岗位B、讨论题目必要具有争论性C、难度适中、内容合适(二)设计评分表1应从岗位分析中提取特定评价指标。2评价指标不能太多、太复杂，一般应在10个以内。3确定各能力指标在整个能力指标中权重以及其所占分数(三)编制计时表发言次数和时间，无领导小组讨论假如被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一种半小时以内。 (四)对考官培训(五)选定场地 (六)确定讨论小组员工培训规划制定制定培训规划时，一般应按照如下环节进行：1培训需求分析 (事前)明确员工既有技能水平和理想状态之间差距。2、工作岗位阐明目旳。搜集有关新岗位和目前岗位规定数据。3、工作任务分析4培训内容排序。5描述培训目旳 (事中)6设计培训内容7设计培训措施8设计评估原则9试验验证教学筹划制定国外常用几种教学筹划设计程序1肯普教学设计程序2加涅和布里格斯教学设计程序3迪克和凯里教学设计程序美国佛罗里达州立大学迪克(wDick)和凯里(Carey)专家提出了一种偏重于行为模式教学设计程序，该程序愈加重视对学习内容分析和鉴别，强调从学员角度搜集数据以修改教学国内常用教学设计程序 (1)确定教学目(2)阐明教学目旳 (3)分析教学对象特性 (4)选用教学方略 (5)选用教学措施及媒体 (6)实行详细教学筹划(7)评价学员学习状况，及时进行反馈修正培训课程设计培训课程设计程序： 一、培训项目筹划：培训项目筹划是有效实行培训课程基本，包括三个层次：(一)企业培训筹划 宏观微观(二)课程系列筹划 以目旳为向导(三)培训课程筹划二、培训课程分析 (一)课程目旳分析（1）培训目旳确定（2)对培训目旳进行划分(3)对培训目旳各分目旳进行可行性分析(4)对课程目旳进行层次分析 (二)培训环境分析三、信息和资料搜集四、课程模块设计五、课程内容确定(一)课程内容选用课程内容选用是课程设计关键问题，它以“缺乏什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。六、课程演习与试验七、信息反馈与课程修订总结预演成果，准备试点工作波及如下环节：1检查课程目旳并修改课程内容2修改活动（怎样上课）3核查资料4调整培训风格企业培训资源开发培训中印刷材料：A、工作任务表B、岗位指南C、学员手册D、培训者指南E、测验试卷培训评估系统设计培训效果评估基本环节：一、作出培训评估决定 (一)评估可行性分析：一是决定该培训项目与否交由评估者评估；二是理解项目实行基本状况，为后来评估设计奠定基本。(二)确定评估目评估基本目是满足管理者(评价听取人)需要二、制定培训评估筹划(一)选用培训评估人员：评估者重要分为内部评估者与外部评估者。(二)选定培训评估对象(三)建立培训评估数据库 (四)选用培训评估形式(五)选用培训评估措施 (六)确定方案及测试工具。三、搜集整顿和分析数据1在恰当时候要搜集数据2当数据收齐并到达预先确定目旳之后，对不一样状况要进行不一样分析，一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法和有关趋势分析法。四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估汇报六、及时反馈评估成果培训效果四个评估层级重要特点单项选择、多选评估层级评估内容评估措施评估时间评估单位反应评估衡量学员对详细培训课程、培训师与培训组织满意度问卷调查、 调查、访谈法、观测法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念吸取与掌握程度提问法、角色饰演、笔试法、口试法、演讲、模仿练习与演示、心得汇报与文章刊登课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后行为变化与否因培训所导致问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或六个月后来学员直接主管上级成果评估衡量培训给企业业绩带来影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查六个月或一二年后员工以及企业绩效评估学员单位主管制定培训评估原则规定：A、有关度B、信度C、区别度D、可行性培训效果评估措施访谈法、观测法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验撰写培训效果评估汇报评估汇报撰写规定：因调查样本缺乏代表性、实事求是、综观培训整体效果，以免以偏概全、打击有关培训人员积极性。持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报、文字表述与修饰。绩效考核措施效标即指评价员工绩效指标及原则，为了实现组织目旳，对个人或集体绩效应当到达水平规定。绩效考核措施种类1行为导向型考核措施，波及：主观考核措施，重要有排列法、选用排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；客观考核措施，重要有关键事件法、强迫选用法、行为定位法、行为观测法和加权选用量表法。2.成果导向型绩效考核措施，重要有目旳管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型绩效考核措施，重要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法。图解式评价量表法(GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评估表法。评价中心技术1实务作业或称套餐式练习，以检查其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。2自主式小组讨论，对其人际关系技巧、团体合作精神、领导能力、语言体现感染力、个人魅力和影响力等作出评价。3个人测验。在评价中心被考核者要完毕数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导态度测验等4面谈评价5管理游戏6个人汇报绩效考核措施应用分布误差 (一)宽厚误差亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种也许：(二)苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，重要是：(三) 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近后继效应亦称记录效应，即被考核者在上一种考核期内评价成果记录，对考核者在本考核期内评价所产生作用和影响。绩效考核指标体系设计组织绩效考核指标体系：生产性组织绩效考核、技术性组织绩效考核、管理性组织绩效考核和服务性组织绩效考个人绩效考核指标体系：(1)按岗位实际承担者性质和特点，对岗位进行横向区别。(2)按岗位在企业生产过程中地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。确定绩效考核指标体系：1工作分析(岗位分析)2理论验证3进行指标调查，确定指标体系4进行必要修改和调整关键绩效指标设定与应用平衡计分卡从四个不一样角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而协助企业处理两个关键问题：有效企业绩效评价和战略实行。提取关键绩效指标程序和环节：(一)运用客户关系图分析工作产出(二)提取和设定绩效考核指标此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考核指标性质和特点。一般来说，关键绩效指标重要可以区别为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。(三)根据提取关键指标设定考核原则(四)审核关键绩效指标和原则(五)修改和完善关键绩效指标和原则360度考核措施360度考核算施程序(一)评价项目设计1进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核措施。2编制基于岗位胜任特性模型评价问卷。(二)培训考核者1组建360度考核者队伍。考核者来源有两种：由被考核者自己选用；由上级指定。2对选拔出考核者进行如下培训：沟通技巧、考核算施技巧、总结评价成果措施、反馈评价成果措施等。(三)实行360度考核1实行考核。2记录评价信息并汇报成果。3对被考核人员进行怎样接受她人评价信息培训，让她们体会到360度考核最重要目是改善员工工作绩效。4企业管理部门应针对考核成果所反应出来问题,制定改善绩效行动筹划. (四)反馈面谈1确定进行面谈组员和对象。2有效进行反馈面谈，及时反馈考核成果，协助被考核人员改善自己工作，不停提高工作绩效，完善个人职业生涯规划。五)效果评价1确认执行过程安全性。360度考核中波及了上级、下级、同事及其她人员评价，要检查信息搜集过程与否符合评价规定，并验证多种评价成果精确性。2评价应用效果3总结考核过程中经验和局限性，找出存在问题，不停完善整个考核系统。实行360度考核措施时，应亲密关注如下几种问题：1确定并培训企业内部专门从事360度考核管理人员。2实行360度考核措施，应选用最佳时机，在组织面临士气问题，处在过渡时期，或走下坡路时，不合适采用360度考核措施。3上级主管应与每位考核者进行沟通，规定考核者对其意见承担责任，保证考核者意见真实可靠。4使用客观记录程序。5防止考核过程中出现作弊、合谋等违规行为。6精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价成果影响。7对考核者个别意见实行保密，保证每位接受评价员工无法获知任一考核者评价意见，上级评价除外。8不一样考核目决定了考核内容不一样，所应注意事项也有所不一样。薪酬市场调查薪酬调查程序一、确定调查目。调查成果可觉得如下工作提供参照根据：整体薪酬水平调整，薪酬差距调整，薪酬晋升政策调整，详细岗位薪酬水平调整等。二、确定调查范围1确定调查企业第一类，同行业中同类型其她企业；第二类，其她行业中有相似相近工作岗位企业；第三类，与我司雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象企业；第四类，在当地区同一劳动力市场上招聘员工企业；第五类，经营方略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般原则企业。2确定调查岗位确定被调查岗位时，与我司需调查岗位具有可比性。3确定需要调查薪酬信息4确定调查时间段薪酬调查数据记录分析1数据排列法2频率分析法3趋中趋势分析 (1)简朴平均法(2)加权平均法(3)中位数法4离散分析。详细又波及原则差分析和四分位、百分位分析等几种措施。5回归分析法6图表分析法薪酬调查分析汇报应当波及薪酬调查组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整提议。工作岗位分类工作岗位横向分类原则1岗位分类层次宜少不合适多。一般单位应控制在两个层次如下，比较复杂大型企业单位最多也不合适超过三个层次。2直接生产人员岗位分类应根据企业劳动分工与协作性质与特点来确定；而管理人员岗位分类则应以它们详细职能来划分。3大类、小类数目多少与划分粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不合适将类别划分得过细。生产与管理岗位统一岗等基本规定1要充足考虑岗位工作任务难易程度。2要考虑对员工行为鼓励程度。3要体现企业员TEE资管理方略。工作岗位分类重要环节1岗位横向分级，即根据岗位工作性质及特性，将它们划分为若干类别；2岗位纵向分级，即根据每一岗位繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等原因，将它们归人一定档次级别；3根据岗位分类成果，制定各类岗位岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源管理工作根据；4建立企业岗位分类图表，阐明企业各类岗位分布及其配置状况，为企业员工分类管理提供根据。工作岗位横向分类环节与措施(一)工作岗位横向分类环节1 将企事业单位内所有岗位，按照工作性质划分为若干大类2将各职门内岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相似工作岗位归人相似职组3将同一职组内岗位再一次按照工作性质进行划分(二)工作岗位横向分类措施1按照岗位承担者性质和特点，对岗位进行横向区别2按照岗位在企业生产过程中地位和作用划分工作岗位纵向分级环节与措施(一)岗位纵向分级环节一1按照预定原则进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等 生产性岗位纵向分级措施1选用岗位评价要素2建立岗位要素指标评价原则表 (1)为以便起见，可以先根据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。(2)采用相对比较措施，将其她诸要素指标与极限要素指标一一比较(3)将评价要素，依程度高下，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)。3按照要素评价原则对各岗位打分，并根据成果划分岗级4根据各个岗位岗级统一归入对应岗等生产性岗位中这两类岗级统一列等，可以采用如下措施：(1)经验判断法(2)基本点数换算法(3)交叉岗位换算法管理性岗位纵向分级措施1精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改善。2对管理岗位进行科学横向分类。3岗级数目也应多于直接生产岗位岗级数目(一般为1426倍)。4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等企业工资制度设计工资水平影响原因为：1企业外部影响原因(1)市场原因1)商品市场2)劳动力市场(2)生活费用和物价水平(3)地区影响(4)政府法律、法规企业内部影啊原因。(1)企业自身特性对工资水平影响(2)企业决策层工资态度一、确定工资方略1高弹性类。2高稳定类。3折中类二、岗位评价与分类：其重要内容波及岗位分析、岗位评价以及分类分级。三、工资市场调查四、工资水平确定五、工资构造确定1工资构成项目确定2工资构成项目比例确定六、工资级别确定宽带式工资构造设计宽带式工资，又称工资宽带，它是对老式垂直型工资构造改善宽带式工资构造设计程序：一、明确企业规定二、工资级别划分三、工资宽带定价四、员工工资定位五、员工工资调整企业员工薪酬筹划制定一、制定薪酬筹划准备工作二、制定薪酬筹划措施三、制定薪酬筹划程序1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位薪酬水平2理解企业财力状况，根据企业人力资源方略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平3理解企业人力资源规划。4将前三个环节结合画出一张薪酬筹划计算表5根据经营筹划预测业务收入和前几环节预测薪酬总额，将计算出比值与同行业该比值或企业往年该比值进行比较6各部门根据企业整体薪酬筹划和企业薪酬分派制度规定，考虑本部门人员变化状况由人力资源部进行所有部门薪酬筹划汇总。7假如汇总各部门薪酬筹划与整体薪酬筹划不一致，需要再进行调整。8将确定薪酬筹划上报企业领导、董事会报批。企业补充保险企业年金合用于企业试用期满员工。企业缴费每年不超过我司上年度员工工资总额112。企业年金设计程序1确定补充养老金来源。 (1)完全由企业承担 (2)由企业和员工共同承担2确定每个员工和企业缴费比例3确定养老金支付额度。(1)确定养老金计算基本额(2)确定养老金支付率4确定养老金支付形式。可以有三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。5确定实行补充养老保险时间6确定养老金基金管理措施。补充医疗保险设计程序1确定补充医疗保险基金来源与额度。2确定补充医疗保险金支付范围。3确定支付医疗费用原则。4确定补充医疗保险基金管理措施。劳动安全卫生管理劳动工作场所优化应做到：(1)科学装备、布置工作地(2)保持工作场所正常秩序和良好工作环境(3)对旳组织工作场所供应和服务(4)劳动环境优化等。劳动组织优化。 (1)不一样工种、工艺阶段合理组织(2)准备性工作和执行性工作合理组织(3)作业班组合理组织(4)工作时间合理组织等。企业劳动争议处理调解特点1群众性2自治性3非强制性调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时调解区别在劳动争议处理中地位不一样主持调解主体不一样；调解案件范围不一样；调解效力不一样。调解委员会构成(1)职工代表(2)用人单位代表(3)工会代表劳动争议仲裁委员会构成：(1)劳动行政部门代表(2)同级工会代表(3)用人单位方面代表。劳动争议仲裁原则1一次裁决原则2合议原则3强制原则4回避原则5区别举证责任原则团体劳动争议是指集体协议双方当事人因签订集体协议和履行集体协议所发生争议。(一)争议主体团体性(二)争议内容特定性(三)影响广泛性劳动争议处理程序：1根据国内劳动立法有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商处理；2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。调解委员会调解程序： (一)申请和受理(二)调查和调解(三)制作调解协议书或调解意见书劳动争议仲裁程序：(一)申请和受理 (二)案件仲裁准备 (三)开庭审理和裁决(四)仲裁文书送达团体劳动争议处理措施：(一)因签订集体协议发生争议处理措施1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。波及如下四个方面：(1)申请和受理(2)劳动争议协调处理机构在调查理解争议状况基本上，拟订协调处理方案。(3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其她代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(4)制作协调处理协议书 (5)此类争议应自决定受理15日内结束，争议复杂或其她客观原因影响需要延期，延期最长不得超过15日。当事人和平义务。波及如下两个方面：(1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商(2)在申请和协调处理期间，也不得采用过激行为，同步企业不得解除职工代表劳动关系。履行集体协议发生争议处理措施1当事人协商。2劳动争议仲裁委员会仲裁。履行集体协议团体争议处理合用集体劳动争议处理尤其程序。3法院审理。对仲裁裁决不服，当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼，通过法院审理使争议得以处理。劳动争议案例分析措施(一)按照劳动争议自身规定性进行分析1确定劳动争议标2分析确定意思体现意志内容。任何行为须有一定要件方能成立，行为人做出意思体现是行为成立一般要件。波及如下要素：(1)行为人意思体现必要包括一定意图，即追求一定法律效果意图；(2)意思体现必要完整地体现追求该项意图必要内容；(3)行为人以一定方式将内心意图体现于外部，可以由她人客观地加以识别。3分析确定意思体现所反应意志内容与否符合劳动法律法规、集体协议、劳动协议、企业内部劳动管理规则规定。(二)按照承担法律责任要件进行分析1分析确定劳动争议当事人所实行行为。2分析确定当事人行为与否导致或足以导致一定危害3分析确定当事人行为与危害成果之间与否存在直接因果关系4分析确定行为人行为与否有主观上过错