合同与信息管理.doc

1.1 协议与信息管理1.1.1 4.5.1 协议管理4.5.1.1 协议管理依据1 中华人民共和国协议法。2 中国建筑股份有限公司协议管理制度。3 中国建筑第八工程局有限公司总部管理手册、分公司管理手册、项目管理手册。4 天津西站交通枢纽配套市政公用工程土建施工第二标段协议条款。4.5.1.2 协议管理原则1 在工程建设管理过程中，一切活动遵守中国法律、法规和天津市地方法规以及公司管理制度，充足体现协议管理的规范化和制度化。2 在项目管理过程中，保证协议管理的主导地位。项目所有管理活动都应在协议管理的调控下互相联系、互相制约，实现成本、进度、质量等各项指标的顺利完毕。3 在协议签订、执行、管理过程中充足发挥协议管理人员的专业管理水平，实现组织的系统化、管理的具体化、程序的规范化、防范的严密化。坚持诚信、公正、公平、公开的原则，实行积极的动态管理，保证协议的顺利执行。4.5.1.3 协议管理分类协议管理分为施工总包协议管理和分包商协议管理。公司协议管理主管部门组织协议评审协议签订履约管理协议履行协议变更分管领导审批协议文献的传递、交底公司总部项目部接受协议交底协议签证4.5.1.4 协议管理流程 图4.5.1-1 协议管理流程4.5.1.5 协议管理职能1 公司协议管理主管部门职能1）宣传贯彻国家有关法律法规；2）建立完善协议管理体系；3）负责组织制定协议标准文本和草拟文本；4）负责组织协议的评审工作；5）负责办理协议的审核、审批及授权手续；6）负责协议文献的传递、交底工作。6）监督、检查、指导和考核协议的履行情况；7）负责解决协议法律纠纷。8）编制有关协议报表、台帐，保管协议订立及履行过程中的有关文献和记录（涉及收发、保存、回收及销毁），办理协议资料归档工作。2 项目经理部协议管理职能1）明确项目合约管理目的并分解贯彻；2）组织进行履约策划，编制并实行协议履行控制方案；3）负责对总包方的工程结算管理和现场签证管理；4）负责对分包方的结算和签证管理；5）按协议约定及时收取工程款。6）保存与协议管理有关文献和记录。4.5.1.6 对施工协议管理协议管理活动协议管理内容协议评审公司协议管理主管部门负责组织中标工程协议的草拟和评审工作；草拟文本应使用招标文献的示范文本，如无特殊情况，草拟人不得删减和修改条款的具体内容；由公司财务资金部、工程部、技术质量部、安全管理部等相关职能部门对协议中相关内容及其与招标文献、投标文献符合性进行评审和审查；对评审中提出需修改和完善的意见，由谈判人员与协议方进一步商榷，并把意见反馈给合约主管部门；与协议方的谈判工作由公司总经济师牵头，项目营销及投标人员、合约主管部门经理、项目经理及项目合约经理参与。协议签订双方法人代表签字、盖章，协议生效；提交政府协议备案管理部门办理审查、备案手续。协议文献的传递、交底对发包人协议或补充协议正式签定后，协议管理主管部门将新签协议正本和补充协议原件及交底资料报上级合约主管部门（局）。2、协议管理主管部门组织财务资金部、工程管理部、技术质量部、项目经理部等招开协议交底会，传递协议相关信息。协议履行在协议签订后30日内，由项目经理组织、项目合约经理编制完毕协议履行控制方案。协议履行控制方案由公司总经济师审核，局总部主管部门审批。协议履行过程中，项目合约经理指导督促项目全体人员严格按协议履行控制方案实行，随时检查协议履行情况。填写协议履行情况月报表，报公司协议管理主管部门。协议变更项目经理部接到变更文献后，由项目经理部组织初步评审，签署评审意见，连同变更文献一起提交公司协议管理主管部门。协议变更由原签订部门组织评审。协议签证由项目合约经理组织，按照协议约定的签证时限向发包人提交签证资料。签证单应涉及签证内容摘要、签证依据、签证事实等，做到真实、全面、及时、准确、有利和证据充足。签证由项目经办人收集资料，填写签证单。技术性签证单由技术负责人审核，经济性签证单由项目预算员审核，所有签证必须由项目合约经理进一步复核，项目经理审批后报送。4.5.1.7 对分包商协议管理在本工程施工期间涉及到的分包商协议，重要是指自有分包商和约定分包商的协议管理，涉及分包商协议签订管理、分包商协议变更管理、分包商协议签证管理。1 分包商协议与发包人、总包、监理的关系约定分包协议自有分包协议批准监理单位总包管理单位发包人仅参与约定分包协议的签订，业主与约定分包商有协议关系。总包管理单位，对分包(涉及约定分包)工程的实行，负有全面管理责任，与其具有协议关系。依据施工总包协议，对分包商(涉及约定分包商)的资质进行审查，行使确认权或否认权，与分包商无协议关系。资质审查质量监督图4.5.1-2 分包商协议与发包人、总包、监理的关系发包人（业主）监督协调2 分包商协议签订管理1）由公司协议管理主管部门编制分包协议文献并组织公司相关部门进行评审，以保证分包协议与总包协议协调一致。2）分包协议经评审会签审批后，加盖公司总部协议专用章，采购及租赁协议加盖实行采购单位的行政章。3）对于发包人指定分包的，需签订三方协议，经公司初评后报总部审查并加盖协议专用章。4）协议正式签署后，将协议副本送市建委相关部门备案。3 分包商协议变更管理1）施工总包依据总包协议发布变更指令 (1) 承包商接到发包人依据总包协议发布的涉及分包商的变更指令后，以书面确认方式告知分包商。也有权根据工程的实际进展情况，自主发布有关变更指令。(2) 承包商执行了发包人发布的变更指令，进行变更工程量计量及对变更工程进行估价时，应请分包商参与，以便合理拟定分包商应获得的补偿款额和工期延长时间。2） 承包商依据分包商协议单独发布变更指令 承包商依据分包商协议单独发布的指令，大多与总包协议没有关系，通常属于增长或减少分包商协议规定的部分工作内容，为了整个协议工程的顺利实行，改变分包商原定的施工方法、作业顺序或时间等。4 分包商协议签证管理1）对分包人签证原则（1）以协议为依据、现场发生为事实，把握“实事实是，量入而签”的原则；（2）对分包人的签证不得完全参照或等同于承包人同发包人的签证工程量，应以分包人实际发生的工程量为准；（3）项目经理部任何人不得超越权限签证协议外的施工单价或总价，协议没有约定单价的由分包人报价，项目经理部审核后报上级审批。协议单价或协议总价已涉及的工作内容不得另行签证；（4）签证不能违反原分包人投标承诺及协议的有关约定；（5）分包人的签证单内容齐全，经其签字盖章后方可提交给项目经理部，进入审核核价程序。内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，项目经理部合约人员不得予以核价。2）审核流程、权限（1）项目经理部规定分包人在签证事件完毕后2日内提交签证资料一式两份（签证单、工程指令等证据资料），供项目经理部审查。（2）项目经理部在接到分包人提交的签证资料后，由合约经理组织项目相关人员在2天内完毕审查。（3）项目经理部必须将签证单随每月报表报上级预结算管理部门审核，审核后经总经济师审批，反馈到项目经理部，作为分包人结算、付款的依据。（4）工程变更、增长工程不也许在短时间内完毕的，可以分批签证。分包人完毕所有施工内容，签证单原件随结算书交上级预结算管理部门审核。（5）杜绝先签证后施工的情况发生。（6）项目经理部对各分包人的签证单分别编号保存，并建立签证台帐。（7）施工现场签证权限：签证单金额在1万元以下的由项目经理审批，1万元以上的由公司总经济师审批。1.1.2 4.5.2 信息管理4.5.2.1 信息管理总体结构建筑施工是一门综合性极强的学科，其产品固定，但形式多种多样，无一完全相同，所涉及范围广泛，与材料、通讯、电子、运送、机械、人文等各行业关系密切，同时它受自然环境影响较大，其特殊性表白了其生产过程的复杂性。工期、质量、效益都是施工公司面对市场竞争的三要素，在计算机及信息化日新月异的今天，计算机及信息化施工得到公司广泛的推广应用。根据我公司近年来在工程管理的实践中应用计算机及信息化施工积累的丰富经验，本项目信息管理系统将分为项目管理信息系统、施工管理信息系统、项目部对外信息管理。信息管理系统项目部对外信息管理管理项目管理信息系统施工管理信息系统图4.5.2-1 信息管理系统4.5.2.2 项目管理信息系统项目管理重要是通过OA、ERP两大管理软件进行管理，其中ERP涉及物流、生产、财务等公司数据的解决和分析，OA系统则用于无纸化办公，是公司的工作审批和知识管理平台。ERP在公司运用中包含分销、制造、财务三大部分，涉及采购管理、仓库管理、库存控制、生产计划、分销计划、车间控制、质量管理、工资管理、人力资源等近三十个模块；OA办公系统重要涉及公文管理、会议管理、档案管理、人事管理、客户信息管理、电子邮件、电子公告以及论坛系统等模块，重要是对公司的文献、档案、资料、资产、用品等的管理。项目经理OAERP公司机关局总部OAERP项目经理部各管理人员OAERPOAERPOAERP1 项目管理流程2、运用OA管理软件对项目的管理项目通过OA信息管理平台了解局、公司经营发展动态，进入办公系统，接受局和公司重要告知和管理制度，发送电子邮件，并且运用与之相链接的工程管理信息系统、法务合约管理系统、财务报表系统及技术信息集成系统实现项目经理部与公司机关、局总部的信息交流，实现无纸化办公。3 运用ERP管理软件对项目的管理工程中标后，公司合约管理部负责收集中标告知书、经营报告书、可行性分析报告、承包协议等相关项目立项资料，根据项目资料，判断项目性质，选择相应的模板。工程项目部在ERP系统中接到工程项目立项的命令后，项目经理一方面要组织项目总工（或技术负责人）及其他项目管理人员根据投标书中的技术标部分，编制施工组织设计，其中工作计划的编制，根据项目的具体需求，拟定项目工作的细分结构即WBS。项目立项完毕后，由公司工程造价部拟定项目过程成本控制节点FBS。FBS用于进行项目预算的编制和财务成本费用的归集。 项目相关管理人员即可登陆ERP系统进行数据的录入。我局ERP管理软件重要有四大模块：项目管理、采购管理、财务管理和人力资源管理，106个流程。 项目管理模 块采购管理模 块财务管理模 块人力资源管理模块中建八局ERP的功能模块1） 各模块的核心内容2） 项目管理重要内容1 项目经理部内部管理项目经理部内部建立局域网，为整个工程管理提供良好的协同工作环境。工程实行过程中的各种工程信息，通过局域网传输给项目各个管理部门或管理人员，指导和控制工程实行。由于一个项目也许会包含若干个单位工程，因此，项目信息是项目中若干单位工程信息的集合。项目信息按照不同用途有不同的分类方法，如按项目管理阶段分、按信息来源分、按管理层次分以及按项目管理专业分等。工程按项目管理专业分重要有以下工程信息：（1）项目管理规划和产品实现策划的信息：材料价格表、材料供应商、机械设备价格表、机械设备供应商、新材料、新技术、新工艺、新设备、新管理方法信息等。 （2）项目质量控制信息：施工日记、质量检查登记表、材料设备进场记录等信息。（3）项目职业健康安全控制信息：安全交底、安全设施验收、安全教育、安全措施、安全处罚、安全事故、安全检查、复查整改记录、会议告知、会议记录。（4）项目成本控制信息：承包成本、责任目的成本、实际成本、减少成本计划表、成本分析表。（5）项目进度控制信息：工作进度计划表、资源计划表、资源表、完毕工作分析表。（6）施工技术资料信息：出厂质量证明和试（检）验报告、施工实验记录、施工记录、预检记录、验收记录、设备安装记录、施工组织设计、技术交底、工程质量检查评估、交工验收资料、设计变更洽商记录、竣工图等。（7）项目协议管理信息：施工预算（或工程量清单及其单价）、中标的投标书、协议、工程款、索赔。 （8）项目资金、人力、材料、设备等资源管理信息：劳动量需要量计划、重要材料需要量计划、构件和半成品需要量计划、施工机械需要量计划、设备需要量计划、资金需要量计划。（9）外部各类检查评选奖励、处罚信息，媒体宣传与曝光信息：施工项目质量合格证书、单位工程交工质量核定表、交工验收证明书、上级检查记录、媒体曝光、回访与保修等。（10）相关方投述及解决信息：投述记录。（11）组织协调等其他重要信息：施工计划表、工程登记表、材料消耗表和钞票台帐等。（12）法律和部门规章信息：编号、题目、颁发单位、解释单位、日期、性质、内容、密级、保管人等。 （13）自然条件信息：应建立自然条件表，涉及地区、场地、类别、年平均气温、年最高气温、年最低气温、雨季、冬季、风季、年最大风力、地下水位高度、交通运送条件、环保规定等。4.5.2.3 施工管理信息系统1 资料管理工程中所有资料均采用铭洋软件，采用该软件可以一次性定义工程概况信息，所有表格中的相关信息自动完毕填写，大大减轻表格填写工作量；对检测值自动进行国家标准、公司标准鉴定；可对检查批验收表格自动进行分项、分部（子分部）、单位工程汇总记录；可根据管理规定自定义组卷目录，自动生成有关各方及城建档案馆所需卷宗，大大提高了资料整理的规范性、科学性及准确性。2 进度计划管理本工程中计划管理采用PROJECT2023及梦龙管理软件，采用横道图、双代号网络图两种形式进行进度计划的安排。对月、季、年进度计划用梦龙软件绘制，通过梦龙软件绘制双单代号网络计划，它可根据需要自动生成横道图、单代号网络图，计划的控制是动态控制，梦龙软件将根据输入的工程量在施工过程中按实际情况进行调整。计划编制好后，再进行现场跟踪，对滞后工序分析因素并作出相应的及时调整，再通过调度协调解决。合理运用网络计划技术，进行动态管理以缩短工期、减少成本。通过动态控制工程进度，以最省的费用合理安排时间、人力、物力资源，为项目取得了最佳的经济效益和社会效益。对周计划采用PROJECT2023进行编制，此计划简朴、快捷，一目了然，可由施工队直接安排施工班组按计划施工。3 成本管理项目采用广联达施工项目成本管理信息系统GCM4.0对成本进行管理，GCM4.0将广联达在项目管理领域数年的专业积累与信息化手段结合，聚焦成本，通过对项目收入、目的成本和资金等全面的管理，实现对项目成本的有效控制，从而提高项目成本管理绩效。采用广联达图形算量软件GCL2023对工程量进行计算，该软件内置全国各地清单、定额计算规则，采用建模方式，整体考虑各类构件之间的扣减关系，以表格输入为补充，运用三维计算技术、按实扣减，提供三维建模、工程量表、标高开放等一系列解决方法和功能，重要解决工程造价人员在招投标过程中的算量、过程提量、结算阶段构件工程量计算的业务问题。GCL2023是一个准确、简朴、专业、实用的工程量计算软件，它不仅帮助使用者从繁杂的手工算量工作中解放出来，还在很大限度上提高了算量工作效率和精度。4 材料管理材料管理采用了Access2023数据管理程序，对天天材料计划、进料记录、领料进行具体记录，并对计划、进料、领料三个环节进行对比，及时作出反映。并且可直接对计算机上有关数据进行查询，需要时将资料用报表的形式分析和打印数据。4.5.2.4 项目部对外信息管理1 政府主管部门政府主管部门下发的各种文献，由项目综合办公室传递给项目经理，项目经理根据实际情况下发给相应部门进行执行，需上报政府主管部门的文献由项目综合办公室进行上报并做好记录。2 业主业主下发的各种文献、指示涉及图纸变更、洽商、联系单、告知、会议纪要等信息通过项目资料员传递给项目总工程师，总工程师根据情况并报告项目经理，再下发各部门及分包单位执行；对于业主的各种上报文献通过资料员进行上报，并做好记录。3 监理监理下发的各种文献、指示涉及联系单、告知、会议纪要等信息通过项目资料员传递给项目总工程师，总工程师根据情况并报告项目经理，再下发各部门及分包单位执行；对于监理的各种上报文献通过资料员进行上报，并做好记录。4 设计设计下发的各种技术文献由项目总工程师进行审定，然后通过资料员进行相应部门的传递并做好记录，项目总工程师汇集各种技术问题及时与设计单位进行信息沟通。5 分包商根据商务合约部门拟定的分包商或发包人指定的分包商，工程部按照施工任务进行施工任务安排，并进行安全、质量、进度监督，及时向相应部门反馈信息。分包商的各种信息通过资料员进行传递相应各部门。6 供应商根据商务合约部提供的供应商，物资部门向相应供应商提供工程部的采购计划，规定供应商准时交货以保证工程进展。发现不合格材料，由物资部门及时告知供应商进行材料退场及重新进行采购。7 社区为方便施工，文明施工，由综合办公室负责解决因施工影响的建筑物所属单位和居民的民饶、扰民事宜，并设立“接待室”，负责接待和解释工作，及时将各种信息传递给项目经理及相应部门。8 其它1）项目部对工程施工场地内管线切改的文明施工与安全生产负有监管责任，由施工协调管理部配合发包人及时与施工场地管线产权单位进行信息沟通，做好关系协调工作。2）施工协调管理部与园林及文物保护单位保持信息沟通，对施工影响范围内需保护的树木和文物，以及需迁移的树木、施工过程中发现的文物，都应按园林及文物保护单位的规定，做好相应保护工作。3）项目部与其他工程之间有关施工设计、施工接口、测量控制网点、预埋件（预留孔洞）位置和尺寸等资料应及时互通信息，彼此协调，避免工程质量事故的发生。