中铁中铁信息集团绩效考核体系项目人员部分.doc

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中铁信息集团绩效考核体系(项目人员部分) 十二月目录第一章总则 2 第二章考核组织与方法 3 第三章项目评审与内部招标 9 第四章阶段考核 11 第五章项目结束考核 18 第六章年度考核 23 第七章申诉及其解决 26 附件1：考核申诉流程图、表格 27 附件2：员工申诉表 28 附件3：员工申诉解决登记表 29 第八章附则 30 第一章总则第一条为促进中铁信息集团业绩的提高，充足调动项目成员、技术人员的积极性和发明性，根据实际情况，特制定本办法。第二条合用对象本办法合用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（涉及项目经理和项目成员）。第三条考评用途考评结果的用途重要体现在以下几个方面： 1、薪酬发放； 2、工资调整； 3、员工培训； 4、职位调整。第二章考核组织与方法第四条考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由集团考评管理委员会审批后拟定，其中组建管理办公室，设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完毕、贯彻考核的工作，涉及如下职责。 1、负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 2、负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评。 3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正； 4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标； 5、会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审批； 6、负责项目系数的拟定、项目负责人的选择、考评评分； 7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批； 8．项目人员考评申诉的解决。（二）弘信弘远人力资源部职责作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部重要负责： 1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次； 2、协调、解决各项目人员关于考评申诉的具体工作； 3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责 1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理； 2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标； 3、指导项目成员收集整理考评信息； 4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级； 5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改善计划； 6、负责解决本项目关于考评工作的申述。（四）集团人力资源部 1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案； 2、协助弘信弘远人力资源部完毕有关的业务指导和申诉解决。第五条考评周期考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评（个人）。其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的20日内完毕，年度考核在下年一月三十一日之前完毕。第六条考评关系（对象、主体、权重）与记录阶段考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户 60% 直接上级（高级项目经理或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 项目成员客户 45% 项目经理 45% 高级项目经理或研发部副经理 10% 项目结束考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户 60% A2 技术总监 20% 直接上级（项目副经理/高级项目经理） 20% 备注项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算记录的的结果。项目结束考核计算--项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人阶段1 A1 60% A3= A1*60%+A2*40% 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 项目结束考核 A2 40% 项目结束考核计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1 A1 60% A3= A1*60%+A2*40% 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 项目结束考核 A2 40% 年度考核记录计算--项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人项目1 A1 a% A3= A1*a%+A2*b% 项目2 项目3 项目4 项目5 年度记录不在项目考核结果 A2 b% 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。年度考核记录计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员项目1 A1 a% A3= A1*a%+A2*b% 项目2 项目3 项目4 项目5 年度记录不在项目考核结果 A2 b% 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。第七条考评指标的权重权重表达单个考评指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要限度。具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设立为“一票否决”指标或“单项否决”指标。第八条年度考核结果强制分布年度进行个人综合评估工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分，计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。假如要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将所有个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。 “优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会同集团考评管理委员会协商后拟定，原则上“优”的比例不超过20%。 “不合格”作为考评等级中的特殊情况来拟定，由于个人因素，对项目进度和质量导致重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评估为“差”，但必须将具体的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。分布比例限制表（仅供参考）项目人员考核结果系数名次排序（高到低） 20分位 50分位 70分位 90分位 100分位比例 20% 30% 20% 20% 10% 等级意义优秀良好中档/一般合格不合格第九条考核结果使用阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。项目结束的考核结果作为拟定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。第十条考评程序 1、阶段完毕时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完毕情况简朴说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中具体说明，考评评分表交人力资源部。 2、人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准后，提交人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。 3、项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责记录计算项目经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准后，人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。 4、年终时，人力资源部负责记录计算项目经理、成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年度综合得分。然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。作为年终效益奖的依据。 5、所有资料报集团总部人力资源部存档、备案。第三章项目评审与内部招标第十一条协议签定前，项目管理委员会组织项目协议评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目协议评审、筛选。第十二条协议签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但协议约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO、CMM规定）等除外。第十三条项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可以给与一定范围的不可预见费。第十四条项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的协议标的额大小、客户的需求特点和难易限度、实行进度的弹性、人员素质、技术、质量保障规定等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评估项目系数，用来计算未来该项目参与人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团薪酬设计方案》），建议取值范围在2—5之间。第十五条系数拟定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。第十六条符合条件的相关人员报名参与项目经理竞争选聘，并且制定实行方案和实行计划（涉及成本预算、进度和比较具体的实行计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等）。第十七条项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完毕项目经理的筛选、评审工作，拟定中标的项目经理。第十八条公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目责任书与考评表报送人力资源部备案。第十九条中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并拟定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前的准备工作。第二十条除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争拟定，项目管理委员会负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。第二十一条项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，也许导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增长人数或延长工作时间等方式消除差异，假如不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。第二十二条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表：流程 1、协议签定 2、项目评审 3、内部招标 4、项目运作 5、项目考评 6、奖惩兑现关键活动或指标 l 筛选 l 签单 l 项目难度评估 l 设计放大系数 l 界定招标标准 l 项目经理竞聘者设计方案 l 项目计划 l 选定经理、成员 l 项目启动准备 l 进度 l 成本 l 质量 l 人力 l 客户满意度 l 阶段考 l 项目考 l 年度考 l 项目奖金 l 薪酬积分第四章阶段考核第二十三条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行评分。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表拟定。项目阶段等级优良中一般差得分 91-100 81-90 71-80 61-70 <60 项目经理考评系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第二十四条阶段考核流程参见下图：阶段考评流程图：是期初启动阶段考核直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完毕情况，调整项目计划阶段结束，相关方完毕对考核对象的评分，报人力资源部人力资源部汇总记录相关评分人力资源部将结果上报项目管理委员会人力资源部把考核结果反馈给项目组项目管理委员会审核、调整、批准项目经理将考核结果反馈项目成员是否接受考核申诉流程阶段考核结束，绩效工资、奖金兑现否第二十五条对项目经理考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户 60% 直接上级（高级项目经理或研发部副经理） 20% 项目成员 20% 直接上级（高级项目经理或研发部副经理）阶段考核项目经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：协议回款 % 公司技术标准的执行 % 项目管理条例、操作指南的执行 % 项目计划和执行协议进度的合理性（分工、任务控制） % 团队建设管理 % 费用控制 % 客户需求把握 % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：项目成员阶段考核项目经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：对成员的业务指导 % 项目计划任务分解的合理性 % 客户需求把握 % 客户关系 % 团队建设管理 % % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：第二十六条对项目成员考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目成员客户 45% 项目经理 45% 高级项目经理或研发部副经理 10% 项目经理阶段考核项目成员表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：完毕工作任务的质量 % 完毕工作任务的及时性、进度 % 项目管理条例的执行 % 技术标准、规范、指南的执行 % 积极工作具有团队合作精神 % 对项目的技术知识奉献 % % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：高级项目经理或研发部副经理阶段考核项目成员表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：完毕工作任务的质量 % 完毕工作任务的及时性、进度 % 项目管理条例的执行 % 技术标准、规范、指南的执行 % 积极工作具有团队合作精神 % 对项目的技术知识奉献 % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：第二十七条客户考核客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目经理和成员，但两者权重不同。客户对项目的阶段考核评价表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等） % 技术能力 % 方案符合实际，可操作性强 % 客户关系 % 在客户处的表现 % 发明的附加价值 % % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：第五章项目结束考核第二十八条项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分，根据项目的综合得分拟定项目的考评系数。具体参见下表：项目结束等级优良中一般差项目得分 91-100 81-90 71-80 61-70 <60 项目系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第二十九条项目经理和项目成员的考评系数的拟定：（一）项目经理考评系数的拟定：项目结束后根据项目经理各阶段的记录计算的综合分值拟定项目经理的考评系数。具体参与下表项目结束等级优良中一般差综合得分 91-100 81-90 71-80 61-70 <60 向局结束考评系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 （二）项目成员考评系数的拟定：项目结束后将项目成员各阶段考评结果进行记录计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数。第三十条客户对项目结束的综合评价客户对项目结束的综合评价表考核主体职务/职称项目名称期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等） % 项目各模块之间的整体协调性、有效性 % 试运营的质量、效果 % 客户需求把握 % 项目组职业素质、敬业精神 % 发明的附加价值 % 方案操作性讲解、培训效果 % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价： 1、对售后维护、技术支持的建议 2、对本项目的评价第三十一条技术总监对项目结束的综合评价技术总监对项目结束的综合评价表考核主体职务/职称项目名称期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等） % 项目各模块之间的整体协调性、有效性 % 技术创新、突破和知识奉献 % 方法论、工具、手段的运用效果 % 项目管理条例的执行 % 技术标准的执行 % 客户需求把握 % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：第三十二条直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核表考核主体职务/职称项目名称期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：协议回款 % 项目各模块之间的整体协调性、有效性 % 技术创新、突破和知识奉献 % 方法论、工具、手段的运用效果 % 费用控制 % 客户需求把握 % 团队建设管理 % 说明： 90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中档，69以下为差。意见、建议与综合评价：第三十三条项目结束考核结果记录与计算项目结束考核结果记录考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户 60% A2 技术总监 20% 直接上级（项目副经理/高级项目经理） 20% 备注项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算记录的的结果。项目结束考核计算--项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人阶段1 A1 60% A3= A1*60%+A2*40% 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 项目结束考核 A2 40% 项目结束考核计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1 A1 60% A3= A1*60%+A2*40% 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 项目结束考核 A2 40% 第六章年度考核第三十四条年度考评只针对项目经理、成员不在项目期间的任务绩效、态度考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得到年度的最终考评得分。将所有项目人员（涉及项目经理）年度最终考评得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。第三十五条个人年度考评结果的用途个人年度考评结果重要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工作的依据。依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几类：技能工资晋级：由项目管理委员会根据项目人员的年度综合考评得分排序，结合当年的经营目的的完毕情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬累进器中英增长得分值或应减少得分值。做为年度效益奖的依据。员工提职或层级晋升的重要依据。第三十六条考核表与计算表如下：对项目经理、成员不在项目期间（年度累计）任务绩效、态度考核－直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位任务绩效（90%）序号指标权重目的实际得分 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 态度（10%） 1 积极性 2% —— 2 协作性 3% —— 3 责任心 3% —— 4 纪律性 2% —— 得分合计 100% —— A2 考核人签字：年月日年度考核记录计算--项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人项目1 A1 a% A3= A1*a%+A2*b% 项目2 项目3 项目4 项目5 年度记录不在项目考核结果 A2 b% 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。年度考核记录计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员项目1 A1 a% A3= A1*a%+A2*b% 项目2 项目3 项目4 项目5 年度记录不在项目考核结果 A2 b% 备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。第七章申诉及其解决第三十七条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十八条申诉受理机构项目管理委员会是项目人员考评申诉的最终解决机构，考评委员会办公室为申述的平常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。第三十九条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日根据做出初步调查，根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，一方面由人力资源部移交给项目管理委员会，对员工申诉内容进行再次的具体调查，然后与申诉员工、项目经理或直接上级就是否需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整本来的考评结果，不需要调整的，向相关方解释因素。（三）对重新调整考评结果批准接受的，直接解决解决，由人力资源部执行，并将有关资料存档。依旧不接受的上报集团考评管理委员会解决。（四）申诉解决答复：人力资源部应在移交申诉申请书后督促项目管理委员会明确答复申诉人如何进行再调查，不能及时解决的申诉，应及时将情况告知申诉人。项目管理委员会在接到申诉后，一十五天内必须就申诉的内容组织再调查，并将解决结果告知申诉人。项目管理委员会必须在二十天内完毕申诉解决或者决定提交集团考核管理委员会。（五）具体流程见附件《申诉流程图》。附件1：考核申诉流程图、表格提交申述书人力资源部初步调查情况是否受理是解释因素上报集团考核管理委员会解决否否员工对考核结果有异议交项目管理委员会是直接解决，人力资源部执行、存档定新方案，接受否？是解释因素否再调查，是否需要调整？附件2：员工申诉表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期附件3：员工申诉解决登记表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项申诉事由面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查情况: 建议解决方案：协调结果：经办人: 备注：第八章附则第四十条考评过程文献（考评评分表、登记表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。第四十一条本办法由弘信弘远人力资源部制定、修改并负责解释，项目管理委员会就技术细节协助解释。第四十二条本办法实行后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十三条本办法自颁布之日起实行。

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