伟诚生产管理制度最终版样本.doc

伟诚实业（深圳）有限公司生产管理制度（最终版）十二月目 录第一章 总则1第二章 生产作业管理2第一节 生产作业计划的制定2第二节 生产作业计划的执行9第三节 生产会议制度12第三章 设备管理15第四章 物料管理18第五章 质量管理22第六章 附则26附件1 生产作业编制流程27附件2 制造中心月度生产作业计划28附件3 制造中心周生产作业计划30附件4 制造中心周设备负荷计划32附件5 制造中心日生产作业计划33附件6 生产作业计划变更流程35第一章 总则第一条 目的为保证伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）运营管理的规范性，提高生产效率，减少生产成本，提高产品质量，结合公司实际情况，特制订本制度。第二条 合用范围本制度合用于公司的生产作业管理、设备管理、物料管理和质量管理。第二章 生产作业管理第三条 生产作业管理的目的为了提高印刷生产、纸品生产的效率，加强以作业和现场为中心的生产管理，明确基层人员的责任，充足运用固定资产，更好地组织各部门协调起来、搞好生产，建立正常的生产秩序，提高产品质量，缩短生产周期，减少生产成本，全面完毕印刷生产和纸品生产的任务，特制定本生产作业管理制度。第四条 生产作业管理的范围和内容本生产作业管理制度合用于伟成实业（深圳）有限公司印刷中心、纸品中心。生产作业管理制度以生产作业计划为核心，涉及生产作业计划的制定、生产作业计划的执行、生产会议制度三个部分。第一节 生产作业计划的制定第五条 生产作业计划的定义与规定生产作业计划定义：根据营销中心的协议订单、物控部的物料仓储台账、物料供应情况、技术中心的打样任务以及生产部门自身各项经济技术指标的规定，结合生产车间的人员、设备、工具、材料等实际情况对生产部门在一段时间内生产产品种类、各项生产作业的时间、生产作业顺序进行的全面安排。生产作业计划规定：通过制订可行的生产作业计划，对生产资源进行合理分派、安排，寻求生产运营中各种资源的供需平衡，优化生产运营过程中存在的薄弱环节，改善生产活动。编制生产作业计划时一定要从实际出发，通过综合平衡。在执行计划过程中，要充足发挥生产调度的组织指挥、督促、检查作用，保证生产均衡、有节奏地进行。第六条 生产作业计划的构成生产作业计划总体分为三级，包含月计划、周计划、日计划。作业计划的制定采用逐步细化、滚动编制的方式进行。生产作业的月度计划依据营销中心的销售预测进行制定，周生产作业计划依据营销中心的订单和技术中心的打样任务对生产作业的月度计划进行细化，日生产作业计划依据生产作业的周计划的执行情况对生产作业周计划进行细化，变为直接针对机台的生产任务告知。月度生产作业计划明确各车间、各工序的生产能力、机器负荷状态、产品的生产总量、各类产品的占用工日数、工人工时总数等。周生产作业计划明确各订单任务的总体加工排序、订单任务在各工序的开工时间、竣工时间、设备和工人工时的总体分派等。日生产作业计划明确各机台的启动时间、加工时间、竣工时间、生产调整时间、各机台之间物料的转移指令等。第七条 生产作业计划的制定原则（一）日作业计划保证周作业计划的完毕，周作业计划必须保证月度生产计划的完毕；（二）生产作业计划必须与营销中心的订单交货计划、物控部的物料需求计划、技术中心的产品设计工作相协调配合，保证同步；（三）各道工序必须统一计划，互相协调，紧密衔接，上一工序必须保证下一工序的规定，物料的供应必须满足生产现场的规定，必须保证使用单位的规定；（四）编制计划必须上下结合，切合实际，在保证完毕月、周、日计划的同时安排好次日、次周、次月计划的准备，以保证生产的连续性和均衡性；第八条 各级作业计划的审批与下达程序：生产部门的生产作业计划审批和下达程序涉及：（一）月生产作业计划由生产办公室调度员于每月月末前天制定，送交中心总监助理审核，由中心总监批准。月底前将生产作业计划传递至计划财务部、营销中心、物控部；（二）周生产作业计划由生产办公室调度员于每周周末根据月生产作业计划、订单交货计划编制，经生产办公室主任审核后，由中心总监助理批准，下周之前下发各车间、班组，同时传递至营销中心、物控部等相关部门。周生产作业计划同时针对各订单任务和各工序工作进行安排；（三）日工作作业计划由生产办公室调度员细化周生产作业计划、针对生产各工序和各机台编制，经生产办公室主任批准后，于每个工作日完毕之前，下发到各车间、各工序和各机台。日工作作业计划是各工序、各机台工作的执行依据，明确各工序、各机台天天的工作时间长短、机台工作人数、加工产品批次等信息。（四）月度生产作业计划、周生产作业计划、日生产作业计划作为生产部门作业管理的依据，一旦形成应尽量保持相对的稳定性。对各级生产作业计划的调整和变动应通过与制定期相同的审核、批准过程进行，并及时通过相关部门和岗位。第九条 月度生产作业计划的编制（一）编制流程生产作业编制流程见附件1。（二）具体说明第一步：生产调度员依据公司月度经营计划的规定，参照营销中心的销售预测、业务告知单、已制订的订单交货计划和物控部的物料采购计划、物料仓储台账以及技术中心的打样告知单等相关部门的信息，进行通盘考虑，平衡各工序、各机台的设备生产能力，制定月度生产作业计划，明确本部门下月的各项生产指标（既定的生产任务量、剩余生产能力、机器的可使用小时数、机器的生产负荷、工人总工时、机器的故障时数预估、机器的维护时数等）；第二步：制造中心总监助理对月度生产作业计划进行审核，中心总监批准月度生产作业计划；第三步：批准后的月度生产作业计划向物控部、营销中心传递，明确生产部门的生产能力和对相关部门的配合规定等。（三）生产作业数量和生产产品的确认制造中心根据营销中心的销售预测、协议订单和技术中心的打样需求拟定本中心下个月度的生产作业数量和生产产品种类。每月营销中心向制造中心通报关于下月的销售预测和协议定单，技术中心每月月底向制造中心通报技术中心在下月的重要打样需求。为了便于生产作业计划的安排，制造中心、技术中心和营销中心应将已经明确的生产作业任务、打样任务与也许存在变动的生产任务、打样任务进行区分。在明确区分拟定生产任务和变动生产任务的基础上，综合考虑其他影响因素，对制造中心的生产能力进行平衡，尽力保证各工序、各机台生产的平稳、均匀，为变动生产任务的追加和变更保存一定灵活空间。（四）生产作业时间和富余生产能力的拟定生产作业时间的拟定：拟定月度生产作业数量、产品种类后，结合物控部的物料供应情况，生产调度员按照各机台和各工序生产作业能力、工人工时数，拟定各项生产作业的时间安排。富余生产能力的拟定：明确各工序、各机台设备的总体生产能力和各类生产作业已经占用的生产能力，计算各工序、各机台设备的剩余生产能力。富余生产能力提供了生产作业计划调整和变更的余地。（五）表单与说明制造中心月度生产作业计划表见附件2。第十条 周生产作业计划的编制（一）周作业排序方法（见下图）；（二）排序方法的具体说明：第一步：细化月度生产作业，依据营销中心的订单交货计划、技术中心的打样告知单和物控部的物料可用量拟定制造中心实际可以执行的周作业数；(注意：生产周计划的生产任务由公司营销中心跟单员已经拟定的订单信息、明确的产品数量、交货时间和物控部确切可用的物料保证下制订，打样任务以技术中心的打样告知单为依据。在相关信息不拟定下，由相关人员出据生产需求预测信息，经公司常务副总签字批准后方可按紧急情况解决，但必须补办相关文献手续。)第二步：依据生产工程单中产品的工艺流程，拟定各类产品需要通过的加工工序、工艺路线、总工艺时间长度和在每道工序长度。产品物料清单（BOM）拟定产品的物料领用量；细化月度生产作业计划和订单交货计划、明确生产任务结合产品工艺流程、物料清单拟定产品的生产工时、工人工时数拟定生产时间，制定生产机台，（结合生产车间机台负荷状况）是否有机台冲突、是否有替代机台、明确瓶颈工序安排替代加工机台进行生产下达生产作业计划明确各类产品在瓶颈工序的加工顺序第三步：以各类产品的最后交货日为时限反工艺顺序给每类产品在通过的工序加上具体日期；第四步：按具体的加工日期检查设备负荷有无竞争机台现象？若有竞争机台现象请进行第五步；否则可下达生产作业计划；第五步：有无替代机台？若没有替代机台可进行第六步；否则按排替代机台，并返回第四步；第六步：拟定瓶颈工序和优先产品，并在瓶颈工序上对各类产品进行优先级比较，调整加工顺序，再回到第四步中进行设备负荷平衡，直到无竞争机台现象时，才下达生产作业计划；瓶颈工序：是指竞争机台现象最严重的工序。优先产品：是指产品优先级大的产品。具体的优先比较和拟定加工顺序的规则如下：1) 选择瓶颈工序，(除装配工序必须第一个无条件地被视为瓶颈工序外)，其余各道工序在选瓶颈工序时，可把瓶颈工序视为竞争机床现象最严重(即重合工时最多)的工序。2) 在瓶颈工序中，比较重合产品的优先级大小，优先级大的产品则应一方面尽量保证其投入出产日期不变，或改变量最小，而改变优先级小的产品其投入出产日期；3) 在前两步中拟定了在哪道工序调整哪个产品之后，就可根据所调整的产品和调整日期相应调整该产品的其他工序加工时间。具体调整方法可以如下示例： 当第1类产品和第2类产品在一个共同的工序机台发生冲突。明确该工序机台是第1类产品的第3道工序和第2类产品的第4道工序； 决定移动的产品和前移加工时间或后移加工时间。衡量第1类产品或第2类产品加工前时间和竣工时间是否有宽放余地，对于加工前时间的宽放余地的衡量标准是该产品加工前机台是否空闲，对于加工后时间的宽放余地是竣工时间到交货时间是否有空余。对于有宽放余地的产品决定前移或后移的时间； 对于前移的产品，根据前移时间对该产品的前道工序向前移动同样的时间，对于后移的产品，根据后移时间对该产品的后道工序向后移动同样的时间；第七步：通过上述的调整方法和规则，制定每一类产品在各个机台设备上的加工时间和加工顺序，根据各类产品在机台上的加工难度、机台设备的维护状况拟定产品的相应宽放时间；第八步：结合工人班组，拟定每类产品在各个工序上的人工工时数。第九步：依据产品、机台设备分派、工人工时，填写周生产作业计划表。（三）生产作业任务种类和数量的拟定制造中心周生产作业计划以营销中心的订单交货计划、业务告知单和技术中心的打样告知单为依据明确生产作业任务的数量、生产产品的种类，结合生产工程单拟定产品的工艺流程，结合机器设备的生产能力、故障情况明确完毕生产任务各工序所需要机台设备数和各机台设备需要的加工时数。制造中心的周作业计划是直接指导制造中心制造部一周之内生产作业安排的依据，生产作业的数量、工时、人员等都应准确、细致说明。因此，周生产作业计划一方面是月度生产作业计划的自然延伸和细化，另一方面周生产作业计划中的产品种类和数量都拟定无疑，以营销中心已经拟定的订单交货计划和技术中心的打样告知单为依据（不以营销中心的销售预测为直接依据）。（四）生产作业时间的拟定正常生产作业时间的拟定：周生产作业计划中产品数量、种类和加工时数拟定之后，拟定各项生产作业的活动开始和结束时间。这里不仅需要对各项作业进行排序，还应拟定各项生产作业之间衔接的时间，以及整个生产周期。对于其中影响生产的关键性工序和机台，予以重点安排，对于其中的重要任务订单给予优先时间安排，使各项生产作业的工期、成本、资源运用等方面达成最优组合。各工序、各机台生产宽放时间的拟定：在拟定各项生产作业在各工序、各机台加工时间的同时，考虑机器设备的故障情况、生产作业计划在执行过程也许存在的变更，从而为各工序和几台设备设定生产宽放时间。生产宽放时间重要用于生产作业计划的调整、营销中心的临时紧急订单、各机台设备的维护修理工作等，宽放时间的设定为生产作业计划执行带来一定的灵活性。（五）表单与说明制造中心周生产作业计划见附件3，制造中心周设备负荷计划见附件4，制造中心周生产作业跟踪表见附件5。第十一条 日生产作业计划的编制（一）编制说明日生产作业计划面向生产车间、生产作业班组和具体操作人员，是对生产操作人员的明确指令，因此日生产作业计划必须明确每一台设备在一天之内的所有作业安排。天天日生产作业计划由生产调度人员根据周生产作业计划、周生产作业跟踪表制定，直接下发机台操作人员。机台操作人员严格按照日生产作业计划中的指定内容进行生产操作，在规定期间内完毕规定的任务。（二）表单与说明制造中心日生产作业计划见附件6。第二节 生产作业计划的执行第十二条 生产作业计划执行中引起计划变更的因素引起生产作业计划变更的因素重要涉及：营销中心的紧急订单、技术中心的打样任务、物控部的物料供应因素、生产部门在计划时间内未完毕的生产任务（涉及机器设备的故障、工人技能等多方面因素导致的生产任务未及时完毕）。对于相关部门提出的生产作业计划变更请求，生产办公室从“总等待时间最小化”原则对原有的生产作计划进行核对和调整。第十三条 生产作业计划变更的原则对于进入“（ ）中心周生产作业计划”的生产任务，制造中心应保证生产任务的完毕，对于其中未能完毕的生产任务和后来计划的变更应一方面通过各机台的宽放时间调整来完毕。当通过各机台宽放时间调整仍然不能满足生产作业计划变更时，生产调度员通过对其他生产作业正常加工时间的调整来满足生产作业计划变更的规定。当对其他生产作业时间的调整影响到产品的最终交货时间时，应及时将生产作业计划的变更情况告知相关部门和岗位。第十四条 生产作业计划变更的具体过程生产作业计划变更流程见附件7。（一）营销中心的紧急订单营销中心的客户订单应通过订单交货计划向制造中心下达生产任务，制造中心通过“（ ）中心周生产作业计划”对客户订单进行各项加工工作的安排，拟定作业时间和最终的竣工时间。紧急订单是指营销中心收到后，由于交货期过短、不能正常进入“（ ）中心周生产作业计划”而必须立即进行生产安排的订单。由于紧急订单的出现也许会给物料供应、生产作业安排导致很大的干扰，使原定的周生产作业计划得不到切实执行，因此，营销中心应尽力避免紧急订单的出现，尽量让所有的客户订单通过正常程序进入“（ ）中心周生产作业计划”。对于实际出现的紧急订单，必须通过总经理（常务副总经理）的审批方能进入制造中心的任务安排范围。紧急订单通过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据客户订单、交货时间、原材料供应时间对本来的“（ ）中心周生产作业计划”进行重新安排和调整，通过日生产作业计划对车间下达生产任务，并向相关部门传递生产作业计划的变更信息。（二）技术中心的打样任务技术中心通过“打样告知单”向制造中心下达打样生产任务，生产部门通过“（ ）中心周生产作业计划”对打样工作进行安排，拟定打样时间。由于打样属于内部产品设计工作的一部分，打样数量和时间由公司内部控制，所以技术中心必须严格控制研发工作计划的贯彻和变更，避免临时打样的现象。只有极其特殊的情况下方可允许没有提前安排的临时打样。对于实际出现的紧急打样告知，必须通过总经理（常务副总经理）的审批方能进入制造中心的任务安排范围。紧急打样任务通过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据打样原材料的供应对本来的“（ ）中心周生产作业计划”进行重新安排和调整，拟定打样时间和数量，通过日生产作业计划对车间下达生产任务。（三）物控部的物料供应变更制造中心根据物控部的物料供应情况安排生产作业计划，“（ ）中心周生产作业计划”是以物控部的物料采购计划和物料仓储台账为依据制订的。为保证生产作业计划的贯彻，物控部天天向制造中心提供物料仓储台账和采购计划的执行情况。当物控部的物料采购计划发生变化影响到物料供应时，物控部应及时告知相应中心的生产办公室，生产办公室依据物料供应的变更对原定的“（ ）周生产作业计划”的进行相应调整。（四）机器设备因素和生产人员因素导致的生产任务未能完毕对于由于机器设备和生产人员的缘由，原有的生产作业计划没有得到切实执行，原定生产任务没有完毕的情况,由生产调度人员依据天天的生产日报表、周生产作业跟踪表对“（ ）中心周生产作业计划”进行调整，保证周生产作业计划中明确的工作可以准时完毕。第十五条 生产调度为保证生产作业计划的贯彻，制造中心必须建立严密的生产作业指挥系统，加强生产调度工作。总体来说，生产调度工作分为三个层次：两个制造中心之间的调度、一个制造中心之内各生产班组（工序）之间的调度、一个生产班组（工序）内各级台之间的调度。（一）生产班组间调度1、负责人：生产调度员2、调度内容：掌握制造中心整体生产情况，进行动态分析，提前做好生产准备；掌握各工序产量、物耗、合格率等重要分析技术指标及完毕情况；并根据上述情况对于各生产班组的实际生产情况进行调整，合理配置各工序人员；检查各生产班组的生产进度和当天生产作业计划完毕情况，根据生产任务的完毕情况对各工序和机台的生产时间和宽放时间进行调整；根据实际生产情况对各机台的生产能力、生产节奏进行平衡，保证生产作业的均衡和顺畅。（二）班组内机台间调度1、负责人：生产调度员；2、调度内容：对同工序内各机台的生产能力进行平衡，对各机台的生产任务进行调整，保证日生产作业计划地完毕。（三）制造中心之间的调度工作1、负责人：跟单员2、调度内容：对两个制造中心的生产时间安排进行统一协调。第十六条 生产作业计划执行情况的反馈日生产作业计划执行的反馈：由各生产班组向生产办公室提交生产日报表，生产记录员根据生产日报表记录当天生产作业计划的完毕情况，并反馈给生产调度员；周生产作业计划执行的反馈：由生产办公室根据一周之内生产作业的实际完毕情况，说明本周生产作业计划的贯彻情况，明确未完毕的生产任务、半途追加的生产任务、各生产作业的时间调整等。周生产作业计划执行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审批，提交中心总监，必要时告知相关部门和岗位月生产作业计划执行的反馈：由生产办公室根据本月生产情况进行记录而成，说明月生产作业计划的贯彻情况，明确各类产品的生产总量、各工序和各机台的总实际工时、制造中心总的生产率、工人总实际工时数等等，月生产作业计划执行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审核，中心总监批准，并将执行情况反馈到相关部门和岗位。第三节 生产会议制度第十七条 生产会议制度为保证生产作业计划的贯彻，建立正常生产秩序，加强责任制，各方应加强信息沟通协调。为保证信息沟通顺畅和协调一致，生产部门原则上建立三级会议制度（生产早会、周生产例会、月度生产例会），各制造中心根据实际需要选择拟定会议周期（定期召开周生产例会或月度生产例会），并在行政中心对会议周期进行备案。（一）天天早会制度：1、早会时间：8：308：50；2、早会人员：由生产调度员主持，总监助理、品质部经理、生产班组长、QA组长、设备技术人员参与；3、早会内容：由各班组长通报前一天各工序工作任务完毕情况、未完毕任务的产品品种和数量、周生产作业计划的执行和调整情况、机器设备的维护保养和故障情况、前一天生产巡检和成品质量检查情况、发现问题的提出和解决，同时生产调度员向各生产班组下发当天的日生产作业计划；4、会议纪要：不强制规定，当有问题发生时，要有相应问题讨论和解决记录。（二）周例会制度：1、会议时间：每周周五下午；2、会议人员：由中心总监主持，中心总监助理、品质部经理、生产调度员、QA组长、营销中心、物控部、技术中心、计财部等相关部门人员参与；3、周例会内容：（一）营销中心说明接单情况，物控部提供物料库存和物料采购情况，技术部门明确打样生产任务，生产部门通报上一周生产完毕情况、产品质量检查情况、各工序生产能力负荷、设备故障情况（以生产情况、质量情况、设备运营情况、生产计划调整情况、未完毕生产任务及因素等相关记录报表和说明为基础）；（二）生产部门根据营销中心的接单情况和技术中心的打样工作拟定下周的重要生产任务，初步制定周生产作业计划，并与相关部门达成一致；（三）针对各部门出现的问题进行解决，指定问题解决的负责人和时间规定。4、会议纪要：每次周会，都保存相应的会议记录。会后，应将更具体的周生产作业计划发往相关部门（三）月例会制度1、会议时间：每月月末；2、会议人员：由两个中心总监轮流主持，总经理（常务副总）、营销总监、技术总监、行政总监、物控部经理、跟单主任、设计经理、工艺经理等各部门经理等共同参与；3、月例会内容：（一）制造中心提供月度生产的各个方面的情况，涉及生产人员总工时、总产量、总物耗、设备总体情况、5S执行、合格率、质量问题出现和解决、客户投诉问题解决等，营销中心销售预测、订单跟踪、交货计划执行、客户满意度等，物控部提供物料供应、采购、供应商管理、来料合格率等方面的情况；（二）对月度销、产、供的总体协调和两个制造中心之间的协调情况进行回顾，针对订单延迟查找因素，针对各部门的总体费用情况进行分析，针对库存占用进行评价和分析，针对公司内供应链整体的运作进行评价，明确其中存在的问题并对问题进行因素分析，找到解决办法；（三）对下月的总体销、产、供情况进行平衡，布置下月的总体生产、采购任务和工作重点，布置相关事项解决的负责人、解决规定和时间界线。4、会议纪要：每次月度生产例会都有相应会议纪要。会议纪要在通过总经理（常务副总经理）审核、签字后，下发各部门。第三章 设备管理第十八条 新增设备的申购公司各部门对需要新增的设备提出请购单，经部门负责人审核，按照相应权限上报中心总监、公司总经理（常务副总经理）进行审批，交物控部购买。购买完毕后在相应设备管理部门备案。对于新增设备购买审批的权限设立如下：1、对于价值（ ）以下并在部门预算内的设备购买由中心总监进行审批；2、对于价值（ ）以上设备不管是否在部门预算内都必须通过总经理（常务副总经理）的审批；3、对于预算之外和超过预算的设备的购买，提出部门必须具体说明购买因素，请购单必须通过总经理（常务副总经理）的审批。第十九条 新增设备的购买物控部根据申购部门对设备的规定对外联络，联系卖方，拟定价格。同时，按照权限将采购设备的种类、规格、价格等信息传递至公司相关部门和岗位进行审核或审批。通过后，物控部按照既定的价格、规格实行采购。对采购方案审批的权限为：1、对于价值（ ）以下的不再进行审核和审批；2、对于价值（ ）（ ）之间必须通过计划财务部和财务总监的审核和审批；3、对于价值( )以上的设备，物控部应提供具体的采购方案，罗列选择范围、市场价格、选择依据、验收标准等，报公司总经理（常务副总经理）进行审批，审批通过，物控部严格按照采购方案进行采购。第二十条 新增设备的验证物控部新增设备采购实行后，及时告知设备管理部门、设备申购部门，共同对设备进行验证。对于不同的设备，应采用不同的验证方式：对于价值昂贵的设备按照伟诚实业（深圳）有限公司固定资产管理制度的规定，依次填写设备查收记录、设备验收记录；对于一般性的设备，物控部和申购部门共同验证设备，直接填写设备验收记录。设备管理部门应建立完善的设备档案。当设备验证后，设备管理部门及时将设备的说明资料添加进设备档案，指定设备平常维护的负责人员，拟定设备的维护方式、维护记录和大修条件等。第二十一条 设备的平常维护每台设备投入使用，设备技术员应编制相应的大修计划，报生产办公室主任审核批准。批准后，每台设备应有专门指定人员对其进行平常的维护，填写相应维护记录。当发现设备故障时，及时提出维修请求。设备技术员按照既定的设备大修计划，实行设备大修，形成大修记录。第二十二条 生产设备的内部维修当设备在平常维护过程中，发生故障时，须填写设备请修单，生产班长签字后，交生产办公室，生产办公室调遣设备技术员对设备故障进行维修。维修完毕后，设备技术人员、设备平常维护负责人员、生产班长共同对维修结果进行确认，在相应设备的维护记录内填写故障时间、因素、解决结果等。当设备维修过程中需要外购零部件时，设备技术员提出请购单，按照权限和部门预算报有关部门和岗位进行审批，审批后转交物控部进行采购。第二十三条 生产设备的外部维修在设备维修过程中，当设备技术员发现设备故障不能通过内部维修力量加以排除后，应及时重新填写设备请修单，上报中心总监、公司总经理（常务副总经理）进行审批，批准后及时转交物控部。设备技术员在将设备请修单转交物控部的同时，应具体说明机器故障的现象，以利于故障问题的解决。物控部接到批准的设备请修单后，及时联系外部相关部门，拟定外部相关部门的维修机器时间。设备外部维修完毕后，公司设备技术员、生产班长、物控部共同对设备的维修后情况进行确认，保证设备故障已经被排除。第二十四条 设备事故的分析和解决设备事故：指设备在生产过程中发生的非预期停机，导致生产任务不能完毕或产品合格率下降或设备自身的损坏。当发生设备事故时，设备技术员、生产调度员等相关人员要到现场察看、解决。生产调度员根据设备故障对生产影响的大小，相应调整生产作业计划的执行。设备技术员负责查明设备事故的因素和责任方。随后，设备技术员将发生设备事故的时间、因素、设备损坏限度、影响限度、事故性质等都作出说明，上报生产办公室主任和中心总监。假如属于重大设备事故，设备技术员、生产调度员、生产办公室主任、中心总监以及相关部门的技术人员应专门组织起来进行事故分析，写出事故分析报告，签署意见，说明事故解决的办法和此后应采用和加强的措施，报公司总经理（常务副总经理）。属于人为因素导致的事故，根据实际情况对相关人员或部门进行解决；假如属于自然因素引起的事故，设备管理部门应加强相关防护措施，杜绝或减缓类似事故的再次发生。事故解决完毕，设备管理部门将体现事故解决结果的文献（重大设备事故为事故分析报告）和相关文献存入设备档案。第二十五条 设备产能分析和设备生产宽放时间的拟定设备产能分析的数据是开展生产作业计划和进行设备管理的基础数据之一。生产中心应为各机台建立反映其产能、故障频率和维修难易等特点的记录文献。制造中心应对各工序机台的产能负荷进行动态监控，定期在月度生产例会或周生产例会中对其分析。（设备产能分析的周期由制造中心根据实际情况拟定）第四章 物料管理第二十六条 生产物料管理的原则1、领料按生产任务领用，以保证当天当批产品的消耗为准；2、机台之间、工序之间物料转移、消耗明确区分，建立合理的消耗控制标准；3、废料报废过程严谨、控制有效；4、余料及时退库，保证投料数量、消耗数据的一致。第二十七条 生产物料的领用与下发生产物料的领用指领料员从原材料仓库、半成品库或周转库中将符合规格、数量规定的原材料领出，并下发到指定的工序和机台上的过程。当周生产作业计划拟定后，调度人员依据营销中心的业务告知单、技术中心的物料清单和生产作业计划以及制造中心的同类原材料剩余量，拟定需要从仓库中领用原材料的种类和数量，填写物料需求明细表，说明需要领用物料的品种、规格、数量、时间，报总监助理、总监审批。物料需求明细表审批通过后，传递至领料员，领料员依据物料需求明细表到仓库领料。仓库管理员按照物料需求明细表中明确的物料供应规定（品种、规格、数量、时间等）准备物料。仓库根据物料需求明细表开具原辅材料领料单，仓官员、领料员、生产班长签字确认后，领料员领料出库。领料出库后，原材料直接送往第一道加工工序和加工机台前，正式进入投料生产。同时，领料员将领料数量登记入制造中心的物料消耗台账。第二十八条 机台物料消耗控制在实际生产过程中，制造中心的生产办公室必须监控各工序、各机台的物料消耗情况，改善各工序对于物料的消耗，实现经济生产，不断提高生产技术水平，改善技术管理，杜绝物料的浪费，提高工人的技术操作水平，提高生产产品的合格率，减少生产过程中的物料损耗率。在机台物料消耗控制管理中，不同的部门和岗位承担了不同的责任：生产机台：承担物料消耗的最基层单位，直接体现于对机台操作人员的绩效考核中；生产办公室：从总体控制制造中心的物料消耗，制定每个机台的物料消耗指标；监督、检查和控制各工序、各机台的物料消耗；记录制造中心各机台的物料投料数量、竣工数量、报废数量等数据，保存各机台的物料消耗记录，核算各机台消耗数据；为也许出现的各工序、各机台设备之间的物料消耗纠纷提供仲裁；物控部：制定各类产品的消耗定额，根据产品的生产量控制各类原材料、半成品的投量，核算制造中心的整体物料消耗，根据核算的物料消耗数据对生产部门进行考核，对制造中心进行激励以提高其物料消耗控制水平。当个工序各机台完毕当天生产作业计划的工作内容时，及时将竣工产品提交数采员，由数采员对生产竣工产品的数量、报废原材料和半成品数量进行确认，并上报制造中心记录员。制造中心记录员核对各工序、各级台的实际物料消耗量和既定物料消耗标准，如出现物料消耗异常，应将问题及时提交生产调度员、领料员。生产调度员、领料员对生产过程中出现的物料消耗异常进行分析，追究因素。第二十九条 废料报废过程生产过程中，对废料产生和废料确认进行管理和控制是非常重要的。生产过程中各工序、各机台产生的废品、废料不能私自解决，应按照规定进行保存，报有关部门进行审核、审批，审批通过后方可入库。各工序、各机台按照日生产作业计划完毕一批产品的加工后，在将竣工产品提交数采员进行确认的同时，将加工该批产品过程中产生的废品废料一起提交，由数采员对产生的废品废料数量进行确认。每个工作日的换班时间，品质部对该工作日生产车间各工序的废品废料进行确认，上报中心总监。中心总监审批后，领料员告知仓库接受废料（品质部对废品废料进行确认和领料员告知仓库接受废料的时间间隔可以根据实际情况进行调整为按产品批次）。仓库开具废品废料的入库单，称重废品废料，确认数量，完毕废品废料入库单的相应栏目，交制造中心数采员、生产调度员进行确认。废品废料数量、种类经确认无误后，废品废料正式入库，由物控部对其进行外联解决。第三十条 余料“退库”过程制造中心的余料管理是公司整体物料管理的重点内容之一。为加强各工序、各机台的余料管理，制造中心对生产现场的剩余物料实行及时清点、逐天“退库”、日清日结的管理原则。每个工作日，制造中心根据日生产作业计划和物料需求明细表完毕领料后，必须随时了解各工序、各机台加工产品后所剩的余料。每批产品加工完结，制造中心与物控部、仓库人员合作对生产余料进行假“退库”解决。相应，制造中心开展针对余料的记录、动态监控和管理工作，物控部在对余料进行假“退库”解决的同时建立对制造中心余料管理的监督机制。生产过程中，各工序、各机台严格按照日生产作业计划完毕产品的加工，除第一道工序外，其余各工序、各机台加工完毕后不允许出现剩余原材料或半成品，所有用于该类产品的原材料和半成品都必须所有加工成为成品。每个工作日结束，领料员在第一道加工工序和机台处清点剩余原材料和半成品，在其余各工序、各机台处清点辅料和易耗品的剩余情况。每批产品加工结束，领料员将制造中心各工序的余料剩余情况记录成为报表，告知物控部、仓库的相关岗位人员。仓库人员根据领料员记录的生产余料报表对余料进行确认，确认无误后签字认可。仓库人员根据余料开具入库单，制造中心核对入库单、确认“假”入库物料的数量、种类，并签字。制造中心确认后，物控部人员凭假“退库”物料的数量、种类维护物料仓库台账。“假”入库工作完毕后，生产记录员根据余料记录维护制造中心自己的物料消耗台账，核算制造中心各工序的总体消耗数据，报中心总监对物耗数据和报表进行确认、审批。第三十一条 工序物料消耗台账与日报表对于制造中心的物料消耗，公司从整体应建立对制造中心物料管理的监控机制，在物控部、制造中心分别建立和完善余料管理的台账和消耗记录报表。制造中心建立针对各工序的物料消耗台账，附加或完善针对各工序物料消耗的工序日报表，并赋予相关岗位和部门具体的信息收集职责。第五章 质量管理第三十二条 质量标准及检查规范的范围、产生及修订公司的正式质量标准和检查规范重要涉及：1、来料质量标准及检查操作规范；2、半成品质量标准及检查操作规范（首件确认检查操作规范和巡检操作规范）；3、成品质量标准及检查操作规范；公司质量标准及检查规范的制定：公司制造中心品质部会同制造部、技术中心参照国家标准同业水准国外水准客户需求自身制造能力原材料供应商水准，对原物料、半成品、成品的检查编制质量标准，报制造中心总监进行审批。批准后，此质量标准作为鉴定各类原材料、半成品、成品合格与否的唯一标准。在质量标准的合用过程中，制造中心品质部必须每年年终结合产品的客户满意度和产品质量的实际业绩对质量标准进行一次确认，评价其合用性，如需要修订，应及时对质量标准进行更改和维护。制造中心品质部根据实际情况（设备更新技术改善制程改善市场需要加工条件变更等因素的变化）联合其他相关部门对质量标准进行维护、修订，维护和修订后的质量标准的合用同样需要通过制造中心总监的审批。制造中心品质部以质量标准为依据，根据来料检查、巡检和成品检查的实际情况编制来料检查规范、半成品检查规范和成品检查规范。通过中心总监的审批后，将检查规范付诸实行。在检查规范的执行过程中，制造中心品质部根据检查规范的合用性和实际情况（设备更新原材料变化制程改善客户规定等因素变化），决定是否对检查规范进行维护和修订，维护和修订后的检查规范同样必须通过中心总监的审批。对于来料检查规范、半成品检查规范、成品检查规范，制造中心品质部每半年对其合用性确认一次，如发现不合用的情况应及时修改。第三十三条 相关质量设备的管理一、质量设备的购进、校正和维护计划对于质量检查过程中需要的设备，制造中心品质部按照设备管理制度的相关规定提出申购、验证并建立设备档案。对于每一台质量设备投入使用前，都必须通过校正，保证初始的准确性。同时，品质部按照设备资料、操作说明书等资料，拟定设备的定期校正维护周期，作为“质量设备校正计划”拟订及执行的依据。二、校正计划地制定、实行和设备制造中心品质部每年根据质量设备的校正维护周期编制“质量设备校正计划”，报中心总监审批，审批后计划付诸实行。制造中心品质部指定专门人员依据“质量设备校正计划”执行校正作业，并形成校正和维护记录。当部分质量设备需要外联校正和维护时，制造中心品质部应及时告知物控部积极联系相关外方对设备进行校正，同时形成校正记录。三、设备的使用和维护质量设备的使用人员在使用前对设备的状态进行确认，确认设备处在正常的工作状态后，方能进行各项检查操作。操作过程中，使用人员严格遵照相关操作手册和资料，设备使用后应妥善保管与保养。对于特殊的仪器设备，操作人员应通过专门的培训或持有相关证件方可具有操作设备的资质。四、设备的保养和维修对于有特殊规定的设备仪器，制造中心品质部应根据设备的使用规定制定“质量设备的维护计划”，制定专门人员负责依据