广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度.doc

广州利华物业管理有限公司

绩效考核管理制度
（试行稿）

编制
xx
日期
年 月 日

审核
xxx
日期
2023年6月11日

批准
xxx
日期
2023年6月11日

修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
20237月11日
第一次
见说明一
关文敏

公司COMPANY:TO:
傳真號碼FAX NO.:
編號OUR REF:

1、 目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。
2、合用范围：本规定合用于物业公司所有员工的绩效考核工作；
3、名词解释：
3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定期期内工作能力、工作
态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核；
3.2季度考核——季度考核的重要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表现重要体
现对公司文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。
3.3年终考核——年终考核的重要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表现重要体
现对公司文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作能力，重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。（所有员工）

绩效评估时间表
级 别
评价周期
奖金发放时间
经理级以上员工（含项目经理）
季度/年终评价
待定
专业技术人员
季度/年终评价
待定
营销类员工
季度/年终评价
待定
普通员工/资深员工
季度/年终评价
待定
经理级以下管理人员（主管，主办，督导）
季度/年终评价
待定
*注:
① 评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。
② 评价最迟在每季度下一个月的31日前结束。
③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。
④ 年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。

4、考核排序及评估方法：
4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表
层级、职位类别
评价方法
评价内容
经理级以上员工（含副经理，经理助理）
述职评价及奖惩记录
基于战略目的实行的关键业绩指标评价
（材料：每月职能部门/项目报告材料）
经理级以下管理人员（主管，主办，督导）
述职或评价表及奖惩记录
基于关键指标贯彻的工作目的完毕评价
（材料：每月项目内部门报告材料）
营销类员工
评价表及奖惩记录
基于工作计划完毕情况的工作职责评价
专业技术类员工
基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录
评价表
普通员工/资深员工
评价表及奖惩记录
评价表

4.2排序方案
4.2.1 各职能部门/项目按得分高低实行正态分布的强制排序：
即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改善”（如有必要时定为E“不可接受”）。
4.2.2. 参与项目排序的项目涉及：
总办，财务部，人力资源部，工程部，品质部，利华，南湖利华，从化利华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦
等级
名额
优秀（A）
3个（占22.5%）
良好（B）
3个（占22.5%）
合格（C）
5个（占40%）
需改善（D）
2个（占15%）
不可接受（E）
视情况而定

4.2.3统一规定的绩效评估，所有员工评估等级分布比例如下：（各职能部门/项目可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。）
等级
A：优秀
B：良好
C：符合规定
D：尚待改善及及E：不可接受
比例
10％
20％
50％
20%

4.2.4 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本职能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。职能部门/项目的绩效评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的比例为上限）。
项目负责人绩效评价分数
项目内员工绩效分数比例
A级（优秀）
B级（良好）
C级(符合规定
D-E级（尚待改善及不可接受）
A
20%
30%
45%
5%
B
15%
25%
50%
10%
C
10%
20%
50%
20%
D
0%
10%
60%
30%
E
0%
5%
55%
40%

4.2.5 职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相一致, 不参与本部门/项目员工排序。
4.2.6 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂钩，不参与公司员工的绩效考核排序。
4.2.7 几类特殊人员的考核排序
处在试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参与绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工： 调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参与考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参与排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
5、绩效考核工作重要环节：

绩效规划

1.制定工作计划

绩效执行
2.计划跟进与调整
3.过程辅导与激励
结果应用
7. 薪酬激励
8. 学习与发展

绩效评估（考核）

4.绩效评估
含自评和上级评估
5.绩效反馈
含绩效面谈和隔级面谈
6．个人能力发展计划

6、各环节的具体规定：
6.1 季度或年终目的计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）
6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
6.1.2主管级以上员工（涉及主管级）应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。
6.1.3 直接上级对季度或年终重要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批；
6.1.4 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份；
《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。

6.2 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）
6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：
Ø 权重大于20%的工作任务取消或新增；
Ø 现有任务权重变化（增减）超过20%。

6.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持连续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
6.4 员工自评及述职：
6.4.1每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《季度或年终工
作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完毕情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年终工作完毕情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告；
6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量；
6.5 考核评估：
6.5.1 所有员工的评估以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）
Ø 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的规定，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
Ø 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
Ø 隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
6.5.2 所有经理级以上管理人员增长本职能部门/项目员工评价作为参考
Ø 随机选取50%本职能部门/项目员工参与
Ø 被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单，填写《管理人员评价表》。
6.5.3 项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考
Ø 每位项目负责人对每位职能部门负责人填写《管理人员评价表》
Ø 每位职能部门负责人对每位项目负责人填写《管理人员评价表》
6.5.4 各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总经办备案后，增减考核项目；
6.5.5 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。
6.5.6 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年终工
作计划书》执行；
6.5.7 各职能部门/项目各级人员的年中考核评估规定于下一月度十五日之前完毕并汇总到总经办；年终考核评估规定于下一月度二十日之前完毕并汇总到总经办；

6．6 审核、调整：
6.6.1 隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完毕情况，以及对员工的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工绩效考核等级；
6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领
导充足交流后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保证公平，公正，公开。
6.6.3 职能部门/项目整体考核结果规定符合考核比例分派规定；
6.6.5 对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不可接受”的员工，职能部门/项目必须有具体的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核，统一送总经办复核后，由总经理审批；

6．7 绩效面谈：
6.7.1 直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈）
6.7.1.1 最终绩效评估结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出局限性，提出改善意见和建议，帮助员工制定改善措施，与员工确认本考核期的评估结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈登记表》（详见附件2），并及时汇总到职能部门总监/项目经理。
6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D：尚待改善”员工，双方可以通过制订“绩效改善计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改善计划》。(本绩效改善计划也可以运用于计划执行过程。)

6.7.2 隔级上级绩效面谈
6.7.2.1 每次绩效评估后，隔级上级应保证与处在“A：优秀”和“D：尚待改善”的员工进行隔级面谈。
6.7.2.2 一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注：绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评估结果，提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门/项目。
6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；（即双线管理岗位）
6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年终工作业绩计划书》进行，重要为肯定成绩，指出局限性、提出改善意见，帮助员工制定改善措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等；
6.7.5对考核结果为“D：尚待改善”以下的员工，必须在绩效面谈时如实告知其考核结果、说明因素及解决意见，对上述内容必须保存书面记录，并由员工本人签字确认；
6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的解决；

6．8 考核结果汇总：
6.8.1制订个人能力发展计划
员工根据绩效评估与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终拟定。

6．9 结果运用
人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据；

1. 6.9.1 绩效奖金分派（奖金计算方式和发放时间根据物业公司经营需要而定）

6.9.2 岗位及薪酬福利调整
6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关告知的生效期起执行；岗位薪金降级从公司下发有关告知的生效期起执行。
员工个人绩效奖金调整的依据：
（1）．当期绩效考核评估为“优”的员工，绩效考核等级系数为1.5
（2） 当期绩效考核评估为“良”的员工，绩效考核等级系数为1.25
（3） 当期绩效考核评估为“符合规定”的员工，绩效考核等级系数为1
（4） 当期绩效考核评估为“尚待改善” 的员工，绩效考核等级系数为0
（5） 当期绩效考核评估为“不可接受” 的员工，绩效考核等级系数为0，扣发当月所有浮动工资。

员工薪酬调整的依据：
（1）．连续两期绩效考核评估为“优”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5；
（2）．连续两期绩效考核评估为“良”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3；
（3）．当期绩效考核评估为“尚待改善”以下的员工，在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5；
（4）．当期绩效考核评估为“不可接受”的员工，在下一个考核期间薪金级别下调0.5-1；
职级变更条件：（员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利级别）。
（1）．主管级以下管理人员：在本公司任职1年以上，在过去两期绩效考核评估为所有“良”以上，其中至少一个为“优”的普通员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
（2）．主管级管理人员：在本公司任职2年以上，过去四期绩效考核评估为所有“良”以上，其中至少两个为“优”的基层管理员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
（3）．经理级管理人员：在本公司任职3年以上，过去八期绩效考核评估为所有“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
（4）．总监级及副总级管理人员：在本公司任职4年以上过去十二期绩效考核评估为所有“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。
（5）．主管级以下管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评估为“尚待改善”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两期绩效考核评估为“优”才予以考虑恢复原级别。
（6）．主管级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评估为“尚待改善”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两期绩效考核评估为“优”才予以考虑恢复原级别。
（7）．经理级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评估为“尚待改善”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两期绩效考核评估为“优”才予以考虑恢复原级别。
（8）．总监级及副总级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评估为“尚待改善”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两期绩效考核评估为“优”才予以考虑恢复原级别。
（9）.因公司经营需要，经总经理和董事长批准，员工职级可不受以上条件限制作相应调整。

6.9.3 绩效考核辞退：
通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，通过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”解决；另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”解决，同时解除劳动协议；对符合以下条件者，给予“考核辞退”：
6.9.3.1 一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以下的；
6.9.3.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
6.9.3.3 一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” ,经在岗培训后仍不能达成岗位平均水平规定 ,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的；
6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，规定各项目内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处在尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ； 同时规定各部门整个年终（涉及各季度）的考核劝退率（涉及尾端劝退）不低于5%；10人以下的职能部门不强制规定进行尾端劝退。
6.9.3.5 若因特殊因素，项目整个年终的考核劝退率低于5%的，应报请项目总经理审核批准，并在总经办备案；
6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文献；

7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一周内向总经办提出申诉；
8、绩效考核的职责划分：
8．1各职能部门总监/项目经理的职责
8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理；
8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果；
8.1.3负责解决本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉；
8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

8.2项目各级考核人职责
8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准；
8.2.2负责所属员工的绩效考核评分；
8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改善建议；
8.3总经办职责
8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导；
8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评估、审核调整、汇总等环节的监督与复核；
8.3.3负责协调、解决各级人员关于绩效考核工作的申诉；
8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报；
8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
8.4 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责对公司绩效考核结果的最终裁定。

9 监督岗位：本规范由物业公司总经办监督，管理。
10 生效日期：本规范自颁布之日起生效，试行半年。
11 解释权限：本规范由物业公司总经办负责解释。
12 本制度经总经理批准后颁行。

附件：
表1：《岗位责任书》-《职位说明书》
表2：《工作业绩计划/考核表》
表3：《员工发展规划表》
表4：《员工绩效反馈面谈登记表》
表5：《员工绩效考核申诉表》
表6：《绩效评价参与各方的责任表》
表7：《普通员工年终绩效评价表（自评）》
表8：《普通员工绩效评价表（最终评估意见）》
表9：《一般管理人员绩效评价表》
表10：《中级管理人员绩效评价表》
表11：《高级管理人员绩效评价表》
表12：《中高层管理人员绩效评价表（行为能力）》
表13：《中层管理人员绩效评价表（综合素质）》
表14：《高层管理人员绩效评价表（综合素质）》
表15：《中高层管理人员述职报告》