协作的竞争力创新的分销和配送战略（罗兰贝格咨询）.PPT

协作的竞争力,—创新的分销和配送战略,内容,,,A,协作是供应链发展的必然趋势,,,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,,,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,内容,,,A,协作是供应链发展的必然趋势,,,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,,,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,,,,,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商,零售商,通过扩大生产规模降低成本,通过快速革新和变化营造竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,采购,营销,门店,价格的领先者,物流,,,,,价格和促销导向以增加需求,,,,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,,,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库或配送中心,,,接收仓储挑拣运输,,,,商店,,,供应链,功能,决策,现状,消费者,消费者购买,消费,生产包装仓储挑拣,接收仓储挑拣运输,生产计划包装大小/单位库存水平,流转计划运输工具运输时间安排,时间安排，资源调度库存水平运输时间计划,,,,,,,,,接收缓冲库存商店部门货架,时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术,缺乏信息,,低效率的计划,,低效运输等待时间长高库存水平……,,冗余的成本服务水平低：时间质量,运输,运输,运输,由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低,,,宏观经济的不景气,市场消费需求增长缓慢产业结构不合理市场消费物价持续走低大量下岗工人和贫困的农民资本应用效率很低,消费者缺少忠诚度个性化、多样化日益增强的价格性能比和服务质量敏感性生活方式的改变,,消费者行为的改变,市场开放度加大(WTO的影响)一体化趋势能力过剩或运作的低效率缺乏协作功能和流程的老化,,竞争压力日益上升,1,2,信息技术的革新和广泛应用Internet和Intranet新的传播媒介电子商务,,技术革新,3,4,随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应,,“推”和“拉”的原则,,“推”,,,供应商,财务计划营销计划安全库存手工定单处理,,,物流提供商/配送中心,手工定单，安全库存管理模式简单配送服务,,,零售商(POS),根据预测定货架库存安全库存手工定单处理,,,顾客,购买,,,“拉”,,,顾客,购买,,零售商,系统的数据搜集营销技术的结合运用每日销售数据自动传送,,,物流提供商/配送中心,自动化定单处理向供应商传送信息快速的建议条型码技术的应用,,,供应商,需求导向的计划生产周期短快速反应电子数据交换(EDI),成本/生产导向消费者需求导向,,,“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,采购,仓储,库存管理,运输,顾客服务管理,控制,高效的物流和信息流,,,,,以消费者需求为导向,,,,,,,,关键流程,供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展,,,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,,未来：供应链整体的合作,顾客,,客户,,,,,,,,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库或配送中心,,,,,,,,供应链,未来的情况,信息流,通过电子数据交换加快信息流动准确性及时可控完整标准化高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性,运作和计划技术,预测方法运作—库存和运输模型排队论店铺空间管理模型，货架管理,消费者,,,,,,,,,商店,运输,运输,运输,只有这样，高效的分销和配送才有可能实现,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,交易整合,,条形码,,无纸化流程,例,因特网(Internet)技术,网络技术的发展将会加快这一进程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高效的顾客反应,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,缺乏协作,,拥有协作,,,,,,多余的文件档案,太多的不必要服务,错误的配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应,,,,,,,,,,,,,,其它供应链成本,传统管理重心=传统成本,供应链成本,仓储管理,运输和配送,财务,内部流程,跨企业的合作,,,,,,,,,信息技术系统,整合后的重点,,,,供应链协作使得成本管理的内容更加丰富,供应链成本,,,,,,订单处理成本,运输成本,,,库存成本,库存管理成本,,库存能力需求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-80%,-10%,-60%,-3%,-60%,针对分销/零售商,生产商,库存成本,库存管理成本,,分销/零售商获得的利益,,,对分销/零售与生产双方的利益,生产商获得的利益,,,,,+42%,,99.7%,,,,,+20%,利润率,商品服务能力,利润率,97.5%,,供应链协作是一个“多赢”的结果–制造商、分销商和零售商多从中受益,欧洲的经验数字,供应链上各个环节,,0.9%,,,0.9%,2.5%,,,,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,,3.4%,营销,物流,整体潜力,国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%,,,,3.5,6.5,,-1.3,,-0.7,,-0.5,,,,2.8,4.7,,,通用标准,高效补货,高效管理,“物流”,“信息流”,,全面供应链管理,,,7.5,10.0,实行后的物流成本,实行前的物流成本,全面供应链协作带来的成本降低潜力[零售价的百分比],,,,,,,,+,,物流成本的25%,=,生产商,零售商,内容,,,A,协作是供应链发展的必然趋势,,,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,,,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,,,,,制造商,制造商和分销商,零售商,,价值集成商,中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段,主导者,,,,物流,第1方物流为主,第1方物流和第2方物流,第2方物流和第3方物流,第3方物流和第4方物流,,商品,生产商品牌,生产商品牌+自有品牌,,参与者,协作,相互竞争,,供求状况,供不应求,,供大于求,中国消费品供应链的发展阶段,,,中国供应链的发展阶段,,生产环节,,中间环节,,零售环节,大卖场,,,,以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用,中国服装供应链的现状,低效的供应链最终反应在消费者利益的损失,,全国性分销商将获得更多的发展机会,1,,为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展,2,,分销商将继续扮演主要物流提供者的角色,3,,越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化,4,,自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势,5,前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势,中国供应链的发展趋势,P&G,关键客户销售+多功能服务,大区分销,超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等,中小超市连锁店百货店便利店街边店,农村市场,地区分销商,批发商,消费者,,,,,,35%,65%,国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整,P&G在中国的分销策略,优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步,,,P&G优化其分销商体系[平均每个分销商的分销额，万元],优化分销商的原因,P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省“全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”,分销商数,380,180,总体销售额[亿元],66,80,销售极不稳定断货严重物流效率低信息反馈慢无法有效实施市场计划,,,实行GKP计划前,实施GKP计划后,分销商成为合作伙伴销售和生产可以按照计划实施库存成本下降15%促销时断货现象减少打击竞争对手的计划可以有效实施市场覆盖增加30%,,“金钥匙伙伴”计划内容GKP平价出货GKP提供仓储运输服务GKP反馈市场信息,可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴,,,,,,,供应商整合渠道,,零售商整合渠道,,物流服务提供商/分销商整合渠道,,,,供应商,物流服务提供商/分销商,零售商,,,分销的战略定位,注重于差异化：与竞争对手不同的供应链注重于效率：更为高效的运作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现,制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略,,可能的品类划分,典型的供应链类型,主要问题,多品种高存货周转率简易的存贮和处理商品质量好能够处理特殊产品低报废率低脱销率尽可能短的交货期……,(1)纺织品,(2)非酒精饮料,(3)奶制品,(4)冰冻食品,(5)生鲜,(6)非食品,供应商的生产线,供应商的配送中心/仓库,零售商店,,零售商的配送中心,批发商配送中心/仓库,外部物流服务提供商,,,,,,,,,,传统的供应链,品类供应链,品类供应链战略是以消费者为导向的战略,,品类供应链战略,,,消费者的需求,最佳的供应链方案,消费者的需求是品类供应链设计的出发点,,,客户要求,标准,,市场趋势,客户订购,关键服务特性,交货期,增长,周期性要求,技术服务可靠,>3星期,增长,交货补货周期性要求,有效性,即时消费补货<48小时,成熟/稳定,周期性要求,可靠、个性化,5/6天,,产品组A,,产品组B,,产品组C,配送,生产,库存管理,船运,集中,根据客户需求预测订购,厂房内部,点对点,后续支持,短/中期消费,单一集中快速配送点,点对点,分散,短/中期消费,配送要求规划,网络/外包,消费者需求是设计供应链的基础,,,传统服务,以消费者需求为导向的服务,顾客细分,,A,B,C,服务水平,,服务水平,,顾客细分,A,B,C,良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象,,策略,,需求方,,,供应方,增加购买频率增加交易量利润产生保持份额调动积极性提高企业形象,,,交货期服务水平库存水平供应链成本,,,减少运输量减少人工减少空间占用缩短交货期,,,总量产出预测精确程度地方特色季节特征温度,,,市场战略,目标,供应链战略,产品特征,,最佳供应链的确定,品类供应链同时考虑供求双方的利益,内容,,,A,协作是供应链发展的必然趋势,,,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,,,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,,制定品类供应链战略的方法,建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤,,,,三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术,说明,,第1维：品类,生鲜饮料肉玩具……,,第3维：流程,定单处理分拣、包装、配送运输接收仓储……,,第2维：渠道,超市大型超市百货店便利店……,直流,,以销定货,,运输同盟,,持续补货,,集中仓储,,EDI,……,,每一,品类的,理想技术,根据商品品类区分不同的供应链为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)制定相应的仓储和运输战略每一个品类的高效预测,品类物流管理,品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程,,,,,,,需求方,营销战略,品类物流目标,,核心驱动器,业绩驱动器A:,量,业绩驱动器B:,周转,业绩驱动器C:,预测精确度,,需求方,,品类供应链的目标,决定了货仓所需人工决定了提货方法决定所需交货期,量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素,,,,供应链业绩驱动因素,,量,,周转,,产品类型,供应链战略,量较大如：纸,运输成本高–降低运输成本,,,高,,,低,,,高,,,低,,,高,,,低,预测准确性,量较小如：口红、牙膏,运输成本低，但是库存成本较高–降低库存成本,日用消费品如：薯片,人工成本高(补充货源，补给中心提货)–降低人工成本,耐用品如：家电,资本成本高–降低存货成本,需求固定,低风险–平稳装卸，交货期适中,需求不固定，新产品，促销,资本成本高和潜在销售量下降风险–降低交货成本,三个核心要素如何影响品类供应链的设计？-举例,阶段和要素,,,,效果+效率,效果,卓越,阶段一,阶段二,阶段三,交易,成本,服务,交货延误,持续监控标准服务,伙伴关系持续改进,现场检查,全过程质量控制,质量规划,产出量,成本降低基准比较,持续改进,自动化控制,功能效率目标达成,整合团队管理,资源利用不充分,资源利用率高,整合计划程序化管理,,,,,,卓越的品类供应链可以分三个阶段实现,卓越品类供应链的组成要素,,,,,,卓越的品类供应链,一体化的库存管理“拉”代替“推”连续的流程,1,2,3,4,一体化的信息系统技术沟通，电子数据交换,一体化的流程优化仓储和运输流程链上的合作伙伴关系,高效监控机制计划控制,卓越的品类供应链体现为以下四个方面,,,层次,内容,竞争力/收益,,基础,高级,卓越,,,,,较小,高,交易整合数据交换条形码,流程整合持续的补货合并交叉卸,组织整合价值链合作伙伴关系增值的资产管理(投资回报率，风险),品类供应链战略的实施可以分成三个步骤,品类供应链战略的实施直接的效果是库存水平的降低和可靠性的提高…,…以及其它许多非常良好的结果,谢谢大家！,