迎接变局的领导智慧与勇气.ppt

正大光明公正無私,1,鮑爾風範,迎接變局的領導智慧與勇氣,正大光明公正無私,2,鮑爾主義的三C,Clarity目標Consistency一致Commitment承諾傑出的領導者在面對問題時,必須目標明確、態度一致,並且做出符合自身能力的承諾.,鮑爾風範p004,正大光明公正無私,3,把領導統馭的書丟掉,本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動.而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭.,鮑爾風範p007譯者序,正大光明公正無私,4,鮑爾的過去、現在及未來,美國第一位黑人四星上將美國第一位黑人國家安全顧問美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席美國第一位黑人國務卿極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年.,鮑爾風範p007譯者序,正大光明公正無私,5,領袖特質,鮑爾常表示,領袖要有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到.看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流?鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境.鮑爾個人的操守幾近白紙一張.,鮑爾風範p008譯者序,正大光明公正無私,6,注意細節,成功的領袖或管理大師多半認為:領導人眼光要遠、注意大事、少管細節.但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出.他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷.他認為如果能掌握細節,就會做出截然不同的決定.,鮑爾風範p008譯者序,正大光明公正無私,7,注意細節（二)訊息管道,他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害.他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等.很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做.,鮑爾風範p009譯者序,正大光明公正無私,8,任務為先,鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人,而是因為他常常戒惕自己,別太重視自己的感覺,事實比較重要;別太重視自我,要以任務為先---因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.,鮑爾風範p010譯者序,正大光明公正無私,9,常青樹特質,鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹,就是因為他做事根據事實、據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家.同時他不過河拆橋、不撕破臉,這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.,鮑爾風範p010譯者序,正大光明公正無私,10,鮑爾領導嘉言,領導,是做到管理科學認為不可能做到的藝術.,鮑爾風範p024,正大光明公正無私,11,知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言,要負責,有時就別怕得罪人.,鮑爾風範p029,正大光明公正無私,12,知道何時該得罪人--你不可能面面俱到,惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道,個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾)領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水.關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者.而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效.,鮑爾風範p031,正大光明公正無私,13,知道何時該得罪人--適時調整,一九八Ο年的「財星五百大企業」Fortune500,現在有一半以上已經不存在了.原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整;而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.,鮑爾風範p032,正大光明公正無私,14,知道何時該得罪人--溫情主義,卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化.為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境.「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」,鮑爾風範p032-033,正大光明公正無私,15,知道何時該得罪人--改變現狀,改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題.他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛.但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.,鮑爾風範p033,正大光明公正無私,16,知道何時該得罪人—不貿然改造,他謹慎而不操之過急.在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造」因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作.,鮑爾風範p036,正大光明公正無私,17,知道何時該得罪人--成功執行長的堅持,成功的執行長如:奇異(GE)的傑克.威爾許(JackWelch)昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利(ScottMcnealy)微軟的史蒂夫.鮑默(SteveBallmer)他們都堅持三件事情:提供資源和機會給每一個人.明確給予最佳人才最高獎勵.保證讓長期表現不佳的人滾蛋.,鮑爾風範p039,正大光明公正無私,18,知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言,傑出的領導人知道,被尊敬遠比受歡迎重要.,鮑爾風範p043,正大光明公正無私,19,知道何時該得罪人—鮑爾原則,讓績效和變革成為組織的優先工作.界定新遊戲,並要求人人參與.務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心.趕走尸位素餐的人.考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力.,鮑爾風範p043-044,正大光明公正無私,20,撞擊他們消息靈通並全心投入.他們覺得有採取行動的力量和職權.他們投入在遠大的方向和渴望的願景.因此,優秀的領導人應該做到以下的三件事:把組織所面臨的困難、挑戰與解決辦法、正面的訊息和令人興奮的可能性,都說明清楚並前後一致,然後徵求同仁的意見和協助.他們充分授權並提供工具以完成任務.他們確定同仁士氣高昂,而且深受任務鼓舞.,鮑爾風範p250,正大光明公正無私,121,樂觀讓力量加倍—扎實的樂觀,傑出的領袖讓樂觀成為組織的優先事項.傑出領袖會點燃樂觀之火.傑出領導人在追求不凡目標時,會嚴守紀律並掌握狀況.優秀領袖教導人樂觀.傑出領袖會以身作則,帶頭樂觀.,鮑爾風範p249-255,正大光明公正無私,122,樂觀讓力量加倍—自律樂觀四件事,實質而持續投入任務、人、細節、看穿表面、挑戰專家等.視狀況調整樂觀心理.盲目的樂觀很愚蠢,通情達理的樂觀則需要有必要的依據.追求人們相信可以完成的任務和目標.必須追蹤進度.優秀的領導人會監視工作計畫、事後的資料、討論結果,並適時調整視野.如果人們不知道自己和組織處在什麼狀況時,再樂觀也不能開花結果.,鮑爾風範p252-253,正大光明公正無私,123,樂觀讓力量加倍—鮑爾原則,將樂觀格言放在自己桌上.別憂心自己的恐懼或反對者.將樂觀主義視為優先事項.在組織裡營造樂觀的氛圍.讓樂觀助長大膽又有紀律的行動.,鮑爾風範p258,正大光明公正無私,124,該休假就休假—平衡的必要,鮑爾這些年來經常給直屬手下的四項建議:樂趣由你自己決定.不要總以危險的高速衝刺.該休假就休假.多花時間和家人相處.,鮑爾風範p260,正大光明公正無私,125,該休假就休假—工作與家庭兼顧,鮑爾說:我今年六十三歲,快六十四歲了.如果我只要八小時就可以做到好,我毋需向任何人證明,我每天可以工作十六個小時.如果我在晚上七點半或八點找你,而你不在辦公室,我會認為你是非常高明的人.凡是想以工作量讓我另眼相看的人,都是在浪費時間.我們都是專業人士,可以自己處理時間.,鮑爾風範p262-263,正大光明公正無私,126,該休假就休假—平衡的重要,沒有一個組織可以靠消耗員工而長期生存,人們遲早會反抗這種結構性的剝削,或因而崩潰.而且,組織若把重要決策交由身心或情緒失控的人來做,將會危害整個組織.領袖必須頭腦清醒、專注、有想像力與靈感,如果他們被組織貪得無饜的要求所困,就不可能做到這些.,鮑爾風範p264,正大光明公正無私,127,該休假就休假—樂趣,要做好成功率很低的事情,就必須有源源不斷的熱情、興致、風趣甚至耍樂在其中.簡言之,前提就是要有苦中作樂的本事.一個健全的公司最好的徵兆之一,就是員工在努力工作時得到多少樂趣.低創新和高流動率最明顯的徵兆,就是開始聽到有才能的人說:「不再好玩了.」我不在乎企業能變多大,或計畫有多偉大,如果組織裡沒有歡樂,那所有希望都免談了.,鮑爾風範p266-267,正大光明公正無私,128,該休假就休假—鮑爾原則,力求平衡.充分掌控樂趣.別為工作時數而延長工作.優先為同人打造平衡、有趣的環境.,鮑爾風範p272,正大光明公正無私,129,迎接孤寂—高層必然寂寞,你的決定也許反映了很多人的意見,但是採取行動的是你,而這些決定的後果如何,都將由你來承擔.他回憶在一九九八年準備出兵巴拿馬推翻強人諾瑞加時的一段心路歷程:出兵前一夜,我獨坐在轎車黑暗的後座,往回家的路上奔馳,內心澎湃洶湧.我正在發動一場戰爭,是我促成開打的,一場一定會流血的戰爭.我做對了嗎?我的建議好嗎?我們會遭遇到怎樣的傷亡?有多少平民百姓會在戰爭中喪命?,鮑爾風範p275-276,正大光明公正無私,130,迎接孤寂—寂寞不是藉口,真正的領導人會毫不遲疑的負起所有該負的責任.他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人.負責任的領導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地專心分析問題並加以解決.若領導人還能再做到榮耀分享,那就更有力了.,鮑爾風範p277-278,正大光明公正無私,131,迎接孤寂—化解寂寞,寂寞是領導經驗中不可或缺的一環.這種經驗每一次都像烈火淨化,幫助領袖迎接下一個危機.化解寂寞的方法是:事前釐清要做的每一件事,一定要讓組織在執行前知道我的想法,完全釐清細節與責任歸屬.據說拿破崙在採取重大行動之前,會把他認為是他下士(有屬下的最低階幹部)的人找來.他會口述他的命令給這位士官聽,並叫他解釋他認為這些命令是什麼意思.如果士官說對了,拿破崙就知道軍團裡的每位軍官和士官都了解了這些命令.清楚的溝通是有效的工具,在危機時刻,領導人必須明確指出該做些什麼.,鮑爾風範p279,正大光明公正無私,132,迎接孤寂—做最佳示範一,鮑爾堅持:「領袖就是榜樣,無論是在軍中或者民間,組織裡其他人都會有樣學樣,不是聽領袖說什麼,而是看領袖做什麼?」,鮑爾風範p279,正大光明公正無私,133,迎接孤寂—做最佳示範二,鮑爾說:你可以去發一堆備忘錄或說些動聽的話,但如果組織裡的其他人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會努力工作.,鮑爾風範p281,正大光明公正無私,134,迎接孤寂—鮑爾領導嘉言,鮑爾說:領導統馭不是階級、特權、頭銜、金錢,而是責任.,鮑爾風範p281,正大光明公正無私,135,迎接孤寂—鮑爾原則,高層必然孤寂.領導要以身作則.知道何時退出.領導統馭說到做到,就是責任,而且是最終的責任.,鮑爾風範p285,