正略钧策青岛天泰集团绩效管理制度正略钧策.doc

青岛天泰集团股份有限公司绩效管理制度北京正略钧策公司2023年11月目 录一、总则31、绩效管理目的32、绩效管理原则33、绩效管理合用范围44、绩效考核周期45、绩效管理相关组织机构451绩效管理领导机构-绩效管理委员会452绩效管理执行小组552绩效管理监督机构-考监会5二、绩效考核内容61、绩效考核体系综述62、业绩考核721总述722 KPI考核73、能力态度考核10三、绩效管理的实行101、绩效考核人培训102、绩效考核算施过程113、绩效面谈144、绩效考核偏差的避免145、绩效考核结果的分布15四、绩效考核结果运用161、绩效考核结果的分级162、绩效工资发放164、员工岗位调整16五、绩效管理制度修订171、绩效考核内容的修订172、绩效考核修订程序17六、绩效考核结果争议的解决181、申诉时限182、申诉解决18七、绩效考核文献使用与保存191、绩效考核文献保存格式192、绩效考核文献分类编号193、绩效考核文献保存方法194、绩效考核文献查阅权限20八、附则20附表1：_年_季度/年度部门经理级员工综合评价表21附表2：_岗位_年_季度/年度定性指标评价表22附表3：_年_季度/年度_定量指标评价表23附表4：_年_季度/年度_能力态度考核表24附表5：_年_季度/年度专项奖励得分表25附表6：_年_季度/年度_岗位绩效考核表26附表7：绩效考核指标修订提案27附表8：绩效考核申诉表28一、总则1、绩效管理目的第一条 绩效管理的目的1) 绩效管理是青岛天泰集团股份有限公司（以下简称“公司”）战略目的实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助公司实现战略目的。2) 促进组织和个人绩效改善。通过关键绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改善，最终实现公司整体工作绩效的提高。3) 综合考核结果将为激励（工资调整、奖金发放、评选先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实依据。2、绩效管理原则第二条 绩效管理的原则1) 公平、公开原则。绩效考核评价人应公正无私，对同一类别的下级（绩效负责人）使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果经双方确认。2) 客观原则。考核必须依据可观测到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与负责人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。3) 开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持连续有效的沟通。在绩效计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级（负责人）的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致。在绩效实行阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正。在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级（负责人），肯定其成绩，指出其局限性，并提出其应努力和改善的方向。3、绩效管理合用范围第三条 本绩效管理制度合用于公司全体员工。4、绩效考核周期第四条 绩效考核时间安排1) 针对不同的被考核人和考核重点，公司绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核；2) 季度考核一年开展三次： 第一次季度考核时间是4月前15个工作日第二次季度考核时间是7月前15个工作日第三次季度考核时间是10月前15个工作日3) 年度考核一年开展一次，考核时间是次年1月份注：1、上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；2、季度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，连续15个工作日；3、年度考核从考核当月实际工作日起计算，连续1个月。5、绩效管理相关组织机构51绩效管理领导机构-绩效管理委员会第五条 绩效管理委员会组成1) 组长：公司总裁；2) 成员：公司其他执委会成员、考监会主任。第六条 绩效管理委员会职责1) 负责监督、指导公司的绩效考核工作；2) 就绩效管理体系运营中的重大问题进行讨论、表决；3) 负责修正公司现有考核体系与考核算际情况也许存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；4) 负责按季度在规定期间内对公司绩效考核情况进行全面审查，拟定考核结果；5) 负责审核解决绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开地进行。52绩效管理执行小组第七条 绩效管理执行小组组成1) 组长：集团员工部部长；2) 成员: 集团员工部招聘绩效专员；各事业部、子公司人力资源主管。第八条 绩效管理执行小组职责1) 负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；2) 集团员工部招聘绩效专员负责收集整理集团各部门、各事业部、子公司的考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；3) 各成员负责各自主管范围内部门经理考核成绩的计算和结果公布、部门员工考核成绩的审核，以及主管范围内所有绩效结果的汇总整理；4) 负责制定并完善公司员工绩效管理办法，并根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系；5) 所有成员负责对集团各部门、各事业部、子公司的管理人员进行有针对性的绩效管理培训；6) 负责审查平常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交公司绩效管理委员会审核解决，以保证绩效考核工作公正、公开地进行。7) 集团员工部招聘绩效专员负责组织对其他成员的绩效管理相关培训，对集团各部门、各事业部、子公司的员工绩效考核工作进行平常的指导、管理、监督与检查。52绩效管理监督机构-考监会第九条 绩效管理监督机构组成1) 组长：考监会主任；2) 成员: 考监会员工。第十条 绩效管理监督机构职责1) 是绩效管理委员会的常设机构，负责绩效管理工作全过程的监督，对存有疑义的方面提出质疑，对的确存在问题的，责令其改正；2) 负责绩效考核中所有结果性文献的审核、审定；3) 负责涉及数字计算的重要过程性文献进行真实性确认；表1 需要考监会确认的过程性文献集团重要过程性文献事业部及子公司重要过程性文献各种财务相关报表、数据；各种财务相关报表、数据；员工敬业度；员工敬业度；内、外部客户满意度；内、外部客户满意度；计划完毕率、覆盖率、追踪率；A类计划完毕率；TTEM推动情况；TTEM推动情况；其他数据文献。安全管理得分；其他数据文献。4) 负责对集团部门经理的综合评价项进行打分。二、绩效考核内容1、绩效考核体系综述第十一条 绩效考核体系定义1) 绩效考核体系是由一组既各自独立又互相关联并能较完整表达评价规定的考核指标组成的评价系统。2) 考核指标是可以反映业绩目的完毕情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。第十二条 绩效考核体系的结构绩效考核体系涉及以下两个方面： 业绩考核衡量各岗位员工工作的完毕情况； 能力态度考核衡量各岗位员工完毕本职工作所需具有的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。第十三条 绩效考核的权重分派由公司结合不同发展目的和公司实际情况来决定，根据公司目前对人员的规定，KPI、能力态度指标的考核权重分派如下。随着公司不断发展，各项指标的权重可做相应的调整。表2季度/年度考核得分计算组合考核对象季度/年度考核个人KPI能力态度部门经理、主管及普通员工80%20%2、业绩考核21总述第十四条 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，通过对KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩指标进行考核，它是对组织成员重要工作奉献限度的衡量和评价，直接体现出员工对公司的价值，是绩效考核的核心内容。22 KPI考核第十五条 KPI拟定方法1) 拟定KPI应以岗位说明书为基础，需要具体了解该岗位重要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；2) 在可以反映被考核人重要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，一般选择4-10个最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；3) 制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益的结合；4) KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充足的沟通，使员工全面参与指标的设立过程，承诺指标的完毕。第十六条 选择KPI的原则1) 少而精原则：KPI指标应能反映出工作的重要规定，简朴的结构可以使考核信息解决和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；2) 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，一方面考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析拟定重要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终拟定KPI指标；3) 可衡量性原则：KPI指标应具有可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。第十七条 KPI指标的分类1) KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；2) 定量指标是以记录数据为基础，把记录数据作为重要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；3) 定性指标是由评价者根据平时观测，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；4) 在制定岗位业绩考核指标时应当采用定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。第十八条 KPI指标评分标准1) 考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；2) 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、目的值两个考核标准：基准值代表基本的规定，达不到则考核得分为0；目的值代表工作的目的，达成则考核得分为100；两个考核标准同考核分数的相应关系如下： 当实际完毕值 目的值时，考核得分 100； 当基准值 实际完毕值 目的值时， 考核得分 100(实际完毕值基准值) /(目的值基准值)； 当实际完毕值 基准值时，考核得分 0；3) 定性指标类评分标准：指标设定期，定性指标应被具体描述为“优秀、良好、合格、较差、很差”五个等级，分别相应90-100分、80-89分、60-79分、40-59分、40分以下，每个级别对工作表现有不同的描述。在考核时考核人一方面根据整体印象将考核对象归入相应的类别，此时假定考核对象得分为该类别内最高分，然后根据工作差错情况扣分，每出现一次差错扣2分，最终计算出考核对象每项定性指标得分。第十九条 年度KPI考核指标与季度KPI考核指标计算1) 各岗位年度KPI考核得分计算公式如下，总分为100：岗位年度KPI考核得分=2) 各岗位季度KPI考核指标中，不包含需要内外部问卷调查获得的数据（如内部满意度、客户满意度、员工敬业度），计算公式如下，总分为100：岗位季度KPI考核得分=第二十条 考核评分标准制定原则1) 客观性原则：编制考核评分标准时要以岗位的特性为依据；2) 明确性原则：编制的考核评分标准要明确具体，即对工作数量和质量的规定、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的规定；3) 可操作性原则：考核评分标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际规定；4) 相对稳定性原则：考核评分标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。第二十一条 KPI制定流程（时间：每年1月30日前）考核对象参照所在岗位的岗位说明书、公司年度经营计划、公司年度经营目的（涉及：财务指标、客户指标、运营管理指标、学习成长类指标等方面）和部门年度工作计划，制定并向直接上级提交本年度年度工作计划及本岗位的KPI考核表。直接上级对考核对象提交的计划与KPI初稿进行审定并安排进行年度绩效面谈；在进行绩效面谈时，直接上级与各考核对象共同讨论年度工作计划及KPI考核表；年度工作计划及KPI考核表最终拟定后，表单一式三份，原件由绩效管理主管人员存档，直接上级和员工各执一份，作为本年度的工作指导和考核依据。第二十二条 KPI跟进与指导直接上级应观测和记录被考核人在工作过程中的重要业绩表现（长处与局限性），就绩效问题与其保持连续的沟通，并定期（建议每月一至两次）与其一起就本年度KPI完毕情况进行正式的沟通，帮助其分析、解决业绩完毕中已经存在或潜在的问题。第二十三条 KPI权重根据组成某岗位的4-10个KPI指标对岗位业绩影响的大小拟定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由绩效管理委员会/考核人根据本年度考核状况讨论修订。第二十四条 KPI考核评估：详见第三部分绩效管理的实行。3、能力态度考核第二十五条 能力态度考核总述1) 能力态度考核是考核员工在岗位实际工作中具有的能力、对某项工作的认知限度及为此付出的努力限度，根据被考核人表现的工作能力和态度，参照能力态度考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配限度以及对工作业绩可以产生较大影响的工作态度做出评估；2) 针对部门经理、主管、一般员工不同级别的人员，分别相应不同的能力态度指标，具体的指标种类与评分标准，参见天泰部门经理级能力态度考核指标、天泰主管级能力态度考核指标、天泰员工级能力态度考核指标。第二十六条 能力态度考核方式1) 考核人对考核对象进行能力态度考核，综合考虑考核期内该员工的各项工作能力表现，参考能力态度指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力态度表现最终拟定该员工的能力态度指标得分；2) 能力态度指标评分标准分为四等，评分标准的更改须经考核领导小组讨论批准；三、绩效管理的实行1、绩效考核人培训第二十七条 考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十八条 绩效考核体系对考核人的规定1) 规定绩效考核人对被考核人的业务有充足的了解；2) 规定绩效考核人纯熟掌握考核的基本原理及操作实务；3) 规定绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第二十九条 绩效考核人培训内容员工部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核算施前一周组织统一培训，培训内容涉及：1) 绩效考核标准内容；2) 绩效考核流程；3) 绩效考核方法以及考核算施过程应注意的问题。2、绩效考核算施过程第三十条 绩效考核结果是绩效工资发放、晋升、奖惩、岗位薪酬调整等的依据，考核内容涉及工作业绩和能力态度考核两个方面，考核对象涉及本制度所合用员工。第三十一条 绩效考核流程如下，过程文献格式参考附表1-附表6。表3：集团部门经理绩效考核流程序号工作项目时间工作内容重要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件告知、电子版绩效表格2实行评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导报告考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；考监会进行综合评价打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分绩效管理执行小组主管领导、考监会、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序绩效管理执行小组无集团部门经理绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日考监会审核，执委会审定，如有调整意见，获得考监会、执委会一致认可后记录因素，进行调整绩效管理执行小组考监会、执委会集团部门经理绩效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日公布集团部门经理考核结果绩效管理执行小组无集团部门经理绩效考核得分排序表终稿-网络版6绩效面谈周期后第一个月第10-12工作日主管领导与部门经理进行绩效面谈，填写绩效面谈记录主管领导无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的部门经理可向执行小组提出绩效申诉，召开申诉评审会，得到考监会、执委会一致认可后可调整绩效结果绩效管理执行小组考监会、执委会申诉报告申诉解决结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案绩效管理执行小组无集团部门经理打分、得分表格及结果文献绩效面谈记录申诉报告申诉解决结果表4：集团部门员工绩效考核流程序号工作项目时间工作内容重要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件告知、电子版绩效表格2实行评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导报告考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分绩效管理执行小组主管领导、考监会、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序部门经理无集团某部门员工绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日执行小组、考监会审核，执委会主管领导审定，如有调整意见，获得考监会、执委会主管领导一致认可后记录因素，进行调整部门经理考监会、执委会主管领导集团某部门员工绩效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日在部门范围内公布员工考核结果部门经理无无6绩效面谈周期后第一个月第9-12工作日部门经理与考核对象进行绩效面谈，填写绩效面谈记录部门经理无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的员工可向执行小组提出绩效申诉，若解决结果不满意可申请二次申诉部门经理/绩效管理执行小组部门经理/考监会、执委会申诉报告申诉解决结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案绩效管理执行小组无集团部门员工打分、得分表格及结果文献绩效面谈记录申诉报告申诉解决结果表5：事业部/子公司部门经理绩效考核流程序号工作项目时间工作内容重要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格事业部/子公司绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件告知、电子版绩效表格2实行评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导报告考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；总办会非主管领导进行综合评价打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分事业部/子公司绩效管理执行小组主管领导、总办会非主管领导、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序事业部/子公司绩效管理执行小组无事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日总办会审核、考监会审定，如有调整意见，获得总办会、考监会一致认可后记录因素，进行调整事业部/子公司绩效管理执行小组总办会、考监会事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日公布事业部/子公司部门经理考核结果事业部/子公司绩效管理执行小组无事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表终稿-网络版6绩效面谈周期后第一个月第10-12工作日主管领导与部门经理进行绩效面谈，填写绩效面谈记录主管领导无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的部门经理可向执行小组提出绩效申诉，召开申诉评审会，得到总办会、考监会一致认可后可调整绩效结果事业部/子公司绩效管理执行小组总办会、考监会申诉报告申诉解决结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案集团绩效管理执行小组无事业部/子公司部门经理打分、得分表格及结果文献绩效面谈记录申诉报告申诉解决结果表6：事业部/子公司部门员工绩效考核流程序号工作项目时间工作内容重要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格事业部/子公司绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件告知、电子版绩效表格2实行评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导报告考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分事业部/子公司绩效管理执行小组主管领导、考监会、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序部门经理无事业部/子公司某部门员工绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日执行小组、考监会审核，执委会主管领导审定，如有调整意见，获得考监会、执委会主管领导一致认可后记录因素，进行调整部门经理考监会、执委会主管领导事业部/子公司某部门员工绩效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日在部门范围内公布员工考核结果部门经理无无6绩效面谈周期后第一个月第9-12工作日部门经理与考核对象进行绩效面谈，填写绩效面谈记录部门经理无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的员工可向执行小组提出绩效申诉，若解决结果不满意可申请二次申诉部门经理/事业部、子公司绩效管理执行小组部门经理/考监会、执委会申诉报告申诉解决结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案集团绩效管理执行小组、事业部/子公司绩效管理执行小组无事业部/子公司绩效管理执行小组备案所有过程、结果文献集团绩效管理执行小组备案结果文献注：在考核期间假如有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由员工部部长进行调整。3、绩效面谈第三十二条 在考核过程中，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈时考核人(直接上级)和被考核人(员工)就考核结果进行讨论和充足交流，绩效面谈是为了肯定成绩，指出局限性，提出改善意见和建议，帮助员工制定改善措施并确认本考核期考核评分。第三十三条 进行绩效面谈前，应准备以下材料：1) 员工岗位说明书、当期的岗位绩效考核表；2) 直接上级认为必要的其他材料。第三十四条 绩效面谈应选择不受干扰的地点。第三十五条 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在岗位绩效考核表内注明分歧点；第三十六条 绩效面谈结果应及时汇总到直接上级，并在规定期间内提交绩效管理执行小组审核存档。4、绩效考核偏差的避免第三十七条 考核偏差的避免1) 提高考核标准清楚度，考核标准尽也许准确明了，以减少考核者个人主观因素的干扰；2) 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；3) 考核人应当通过的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应当注意的问题并掌握考核所需技巧；4) 通过建立绩效考核申诉机制，了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；5) 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。5、绩效考核结果的分布第三十八条 绩效考核结果分布定义和范围1) 绩效考核结果分布指绩效考核得分的分布情况；2) 分布指的是将部门负责人、员工的考核得分按事先规定好的绩效分布方法进行排列；3) 季度绩效考核结果和年度绩效考核结果必须强制分布。第三十九条 绩效考核结果分布的意义1) 拉开部门负责人、员工考核得分的差距，一定限度上减少“趋中效应”、人情分的影响；2) 将员工表现进行排序，体现出员工不仅应当比以前做得更好，并且应当比别人做得更好，促进公司员工之间合适的竞争气氛；3) 将部门经理得分与员工考核得分联系起来，促使员工关心部门的整体绩效。第四十条 考核结果分布的规定1) 拟定部门经理考核得分，将同一经营单位内所有部门经理的得分进行比较（集团所有部门经理、各事业部内部部门经理、各子公司内部部门经理），进行强制分布,考核等级分布如表7。表7同一经营单位内部门经理级考核等级强制分别比例考核等级A(优秀)B(合格)C(需改善)比例20%60%20%2) 部门内员工根据考核得分在部门内进行比较，强制分布，考核等级分布如表8。部门经理在对部门员工进行强制分布时，也许出现部门人数少无法解决的情况，部门经理可根据各类比例在全年进行总额控制，即部门全年绩效等级比例保持2：5：2：1。表8部门内各岗位考核等级强制分别比例考核等级A(优秀)B(合格)C(需改善)D（不合格）比例20%50%20%10%四、绩效考核结果运用1、绩效考核结果的分级 第四十一条 各岗位考核结果依照考核得分分为三个等级后，将设定相应的考核系数，如下所示：表9部门经理级岗位考核等级和考核系数分布考核等级ABC绩效考核系数1.210.8表10部门主管级及员工级岗位考核等级和考核系数分布考核等级ABCD绩效考核系数1.2本部门经理绩效考核系数1本部门经理绩效考核系数0.9本部门经理绩效考核系数0.8本部门经理绩效考核系数2、绩效工资发放第四十二条 绩效工资发放参见青岛天泰薪酬管理制度。4、员工岗位调整第四十三条 员工晋升年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的重要依据，对年度绩效考核成绩连续两次A的员工，员工部经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会。第四十四条 工作调动1) 根据员工考核结果，对于考核等级连续三次为C级或连续两次为D的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗，不服从安排者公司另行解决；2) 年度绩效考核使被考核人和公司充足了解其工作业绩、工作能力和工作态度，假如被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动规定，经双方部门负责人批准后，送员工部审核后，报绩效管理委员会批准。第四十五条 辞退根据员工考核结果，对于考核等级连续两年为C级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动协议。五、绩效管理制度修订1、绩效考核内容的修订第四十六条 绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定期间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容涉及：1) 本年度各部门负责人及员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；2) 工作业绩考核中KPI考核指标之间权重分派；3) 本年度员工工作业绩、工作能力及工作态度的权重分派。2、绩效考核修订程序第四十七条 绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定：1) 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，阻碍公司经营；2) 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；3) 绩效管理委员会中有1/3以上人员建议。第四十八条 修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表7）并交员工部。第四十九条 修订议案的受理员工提出的修订书面议案由员工部汇总后统一报绩效管理委员会、绩效管理监督小组；绩效管理委员会组长将在随后的一周时间内组织领导小组、监督成员讨论考核制度修订提案。第五十条 制度修订与结果反馈1) 在充足讨论的基础上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后员工部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由绩效管理委员会组长签发后生效；2) 不管提案通过与否，员工部都要将最后结果反馈给提案发起人。六、绩效考核结果争议的解决1、申诉时限第五十一条 申诉时限1) 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向绩效管理执行小组申诉，提交申诉报告，同时申诉报告提交集团员工部记录备案，执行小组将申诉报告及时转交申诉人隔级主管；2) 隔级主管在十日内负责对申诉材料进行审核解决，若员工对解决结果感到不满意或隔级主管逾期未解决，员工有权直接向考监会提请二次申诉。2、申诉解决第五十二条 申诉解决1) 隔级主管在接到申诉报告后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行解决，若申诉逾期没有受理或员工对解决结果感到不满意，申诉人可直接向考监会提请二次申诉，并由考监会主任对逾期行为进行处罚；2) 考监会在接到申诉后10个工作日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、考监会组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由考监会将书面结果反馈给申诉人；3) 假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核结果即该员工考核成绩，由考核管理执行小组在申诉评审会完毕后3天内将考核结果存档；4) 申诉评审会还需要拟定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。假如发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采用相应的处罚措施。七、绩效考核文献使用与保存1、绩效考核文献保存格式第五十三条 考核文献保存格式1) 各部门员工的绩效考核袋整理保存在标有部门编号的文献柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列；2) 员工绩效考核袋内考核文献按年度顺序排列，各年内半年度考核文献再准时间顺序排列。2、绩效考核文献分类编号第五十四条 绩效考核文献编号方法1) 绩效考核袋是指用于存放员工半年和年度绩效考核表的档案袋，执行小组以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；2) 考核文献文献编号由两部分组成，第一部分是员工编号（岗位编号方法参考青岛天泰岗位说明书），第二部分是资料编号。季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表达年份，英文H代表季度考核，英文Y代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如员工部某编号为YG-01的员工2023年一季度考核资料编号为CW-01/06H1，同年二季度考核资料编号为CW-01/06H2，2023年年度考核资料编号为CW-01/06Y，依此类推。3、绩效考核文献保存方法第五十五条 绩效考核文献保存方法1) 绩效管理执行小组负责统一管理本经营单位内各部门员工的所有绩效考核文献，集团绩效管理执行小组保管集团各部门绩效考核袋及事业部、子公司绩效考核结果文献。考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在2023后或员工离开公司1年后销毁；2) 在绩效考核完毕后10个工作日内，绩效管理执行小组必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完毕统一编号工作；3) 绩效管理执行小组需要妥善保存员工各年绩效考核文献以便相关部门查阅；4、绩效考核文献查阅权限第五十六条 绩效考核文献查阅权限1) 为了达成妥善保管绩效考核文献的目的，绩效考核文献设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献必须签字；2) 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。3) 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文献；4) 公司总裁、考监会主任有权查阅公司全体员工绩效考核文献,或授权查阅相关员工绩效考核文献；5) 其别人员无权查阅员工绩效考核文献。八、附则第五十七条 本制度修订、解释权在公司绩效管理委员会。第五十八条 本制度自颁布之日起正式执行。 附表1：_年_季度/年度部门经理级员工综合评价表被考核人姓名集团事业部/子公司与其他部门的沟通（0-30分）为其他部门工作提供配合（0-30分）合计对事业部和子公司相关业务给予及时、有效的监督指导（0-40分）督察审计过程中是否存在违规、违纪、失职问题（0-40分）