美世中国建设银行职位体系管理制度样稿.doc

2023年7月

中国网络通信集团

职位体系管理制度

目录
1. 职位体系管理制度概述 2
2. 岗位管理 3
3. 岗位级别管理 5
4. 岗位序列管理 6

一
职位体系管理制度概述
通过一系列并购重组后，中国网络通信集团公司（以下简称中国网通）目前的构成比较复杂，各分支机构人力资源管理制度、措施极度不统一，在很大限度上影响了网通集团整体优势的体现和协同效应的发挥。集团公司需要进行人力资源管理的整合，建立统一规范的人力资源制度，以支持集团整体战略的贯彻实现。
职位体系管理制度是人力资源管理的核心制度之一，它的建立和完善将为人力资源各项工作的开展奠定坚实的基础。中国网通职位体系涉及岗位管理、岗位级别管理和岗位序列管理三个方面：
1．科学合理的规范和设立岗位，明确岗位职责、绩效产出和任职资格规定，以此作为选拔岗位任职者的标准，最终达成人-岗匹配的目的；
2．规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的价值，并通过岗位评估形成整体职级结构，建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力的职级体系，实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”；
3．通过对岗位内容、性质的分类，完毕岗位序列的划分，并参照岗位职级实现对岗位序列层级的拟定，为员工提供双轨制晋升体系。
本制度合用于中国网通集团及其下属各省市分公司。
二
岗位管理
1. 岗位管理与岗位
岗位管理是指在人力资源管理当中，根据业务需求在公司内部进行职责分工、界定并配合拟定资源配置规定的过程，它是进行人员考核、分派、发展与晋升管理的基础工作。
岗位管理的核心是按需设岗，其目的是搭建人员管理的基础平台，管理的手段是确立岗位级别、岗位序列以及划分岗位序列层级。
岗位是一组功能相近，复杂限度相近的具有明确目的产出的职责的组合，是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度。
2. 岗位设立原则
岗位设立的科学与否，将直接影响到公司人力资源管理的效率与科学性。中国网通的岗位设立应当考虑以下几点：
l 因事设岗原则：设立岗位既着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照公司各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设立和配置的关系，而不能颠倒。
l 规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。
l 整分合原则：在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工的基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能在上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。
l 最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽也许地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
l 风险可控的原则：在职责界定和任务划分时，遵循中国网通内控和风险管理的规定，保证相关准则的有效执行。
3. 基准岗位列表
基准岗位是基于符合岗位设立的原则、在网通内部长期稳定并广泛存在，具有代表性、包含典型的工作职责、职责丰满明确、覆盖到各个层次和专业内容的典型岗位。
基准岗位列表是集团进行岗位管理的重要工具之一。通过试点公司调研和非试点公司验证，形成南、北方的两套基准岗位列表，每套包含省、市、县公司三张基准岗位列表，每张列表按照市场、技术、综合三个业务条线呈现基准岗位，同时涉及中高级行政管理条线的岗位，总计形成中国网通的基准岗位522个，基本可以涵盖网通目前90%的现实岗位。
作为中国网通岗位管理的基础工具，基准岗位列表可以作为省市县各级公司规范现有岗位的标杆，各级公司可以参考基准岗位的设立原则，规范化设立新增设岗位，同时基准岗位所描述的职责和任职资格规定可以作为各级公司进行竞岗竞聘的明确依据。
基准岗位列表的应用与维护重要体现在以下两种情景：（1）在集团推广职位体系阶段，各子公司将其现实岗位与基准岗位进行比对，进行岗位套入（具体内容见职位体系套入实行办法）；（2）在职位体系稳定运营阶段，以集团公司为主对基准岗位列表进行常规维护和择机维护（具体内容见本制度第四部分）。

三
岗位级别管理
1. 岗位级别与职级体系
根据任职资格规定和所承担的职责大小、解决问题的复杂难易限度、知识和技能的投入等方面的差异限度对岗位进行分层归类，它指明了每个岗位在公司组织层级结构中的位置，体现了岗位在公司组织中的相对价值。岗位级别重要是通过岗位评估拟定的，此外标杆插入也是常用的拟定岗位级别的方法。
通过对试点单位基准岗位的评估和不同规模省市县公司负责人岗位级别的实际测算，结合网通实际，形成合用于网通全集团的职级体系，该体系中岗位级别共分22级，在此基础之上拟定出了各个行政管理岗位和专业技术岗位所处的岗位级别。
2. 拟定岗位级别的方法
2．1岗位评估
岗位评估是鉴定公司内部各岗位相对价值的方式之一。通过在组织内部使用一致且科学的工具，基于每个岗位的工作职责、对公司的奉献（而非任职者）、对任职者的规定，来拟定各岗位的相对价值关系。评估的结果以量化的岗位评估级别体现。岗位评估是一个分析、判断和比较的过程，评估的时候关注的是岗位，而不是岗位上的任职者。岗位评估的结果通常应用于建构组织内部的职级体系，设计薪酬制度，规划员工的事业发展及晋升的方向等。
岗位评估的工具采用在国际和国内通过广泛验证的美世国际职位评估体系，从四个因素共含10个维度判别岗位的相对价值，每个维度有4－8个刻度，表达对该维度的不同规定。每个维度的刻度以文字描述其特定层次的岗位规定。每个维度的刻度相应预设的分数值，预设分值是根据体系研发过程中设计的维度权重，刻度划分等因素设定通过了大量的公司验证。在岗位评估过程中评估者依据被评岗位的工作职责，在IPE的每个维度上，判断该岗位规定符合哪个刻度的定义。在评估者判断所有的维度后，系统根据内部预设分数直接给出该岗位在各因素的得分和总分。IPE评估体系的评估结果以量化的数值表达，表达为评估等级。
2．2标杆插入
标杆插入是以评出级别的岗位为标杆，其它岗位与标杆岗位进行对比从而拟定其价值的过程，因此采用标杆插入的前提是通过岗位评估已经拟定了标杆岗位的级别（标杆岗位是指岗位职责稳定、具有代表性的岗位，运用标杆岗位就可以搭建职级体系）。
3. 评估级别与职级体系的对接
IPE评估体系的评估结果共包含48级，以40级为起点级别，至87级，网通实际评估出的最高级别为78级。中国网通的职级体系为22级。IPE评估级别与网通岗位级别的相应关系见表1。
表1 网通岗位级别与IPE评估级别之间的关系
网通岗位级别
IPE评估级别
网通岗位级别
IPE评估级别
22
78
15
57
77
56
76
14
55
75
54
21
74
13
53
73
12
52
72
11
51
71
10
50
70
9
49
69
8
48
20
68
7
47
67
6
46
66
5
45
19
65
4
44
64
3
43
18
63
2
42
62
1
41
17
61
40
60

16
59
58

4. 岗位评估的基本原则
为了可以客观、公正的进行岗位评估，需要遵循以下原则：
l 基于岗位原则 －岗位评估的基础是岗位设立和职责；
l 评岗不评人原则 －评估的是岗位而不是“岗位上的人”；
l 现实性原则 － 明确被评估的是岗位规定，是可以作为业绩标准，并且为任职者及其上级认同的；
l 本岗位回避原则 － 本人不参与对自己所在岗位的评估。
5. 岗位定级方式和流程
中国网通拟定岗位级别的方式以岗位评估和标杆插入为主，一般按照以下流程进行：
l 拟定待评估的岗位，收集待评估岗位的信息，涉及岗位职责、绩效产出规定和任职资格等；
l 组成评估委员会。评估委员会一般由待评估岗位的直接上级、人力资源部工作人员和岗位评估专家组成；
l 对评估委员会成员进行关于岗位评估的培训，以帮助评估人员熟悉评估工具；
l 召开岗位评估会，进行现场评估，形成评估委员会的评估意见；
l 人力资源部根据网通整体职级体系对评估意见进行微调和确认，并下发最终拟定的岗位级别。
6. 岗位级别的应用与维护
岗位级别的应用与维护重要体现在以下两种情景：（1）在集团推广职位体系阶段，各子公司在完毕现实岗位与基准岗位的套入后，参照基准岗位级别，进行岗位级别套入（具体内容见职位体系套入实行办法）；（2）在职位体系稳定运营阶段，当面临岗位增长、岗位职责变动等情况时，以集团公司为主对变动岗位重新定级（具体内容见本制度第四部分）。

四
岗位序列管理

1 岗位 （岗位定义，基准岗位使用，依据原则设岗方式，实际岗位的修正、变动解决流程）2 级别 （级别的意义，级别拟定的几种方法，【套入、分层设岗、评估】ibie queding de guize 实际岗位级别变动的解决流程）3 序列 （序列的定义，岗位套入序列的原则） 【XUBIN】4 运营维护 （基准岗位的维护，序列的维护的流程，时机，人员等）5 应用接口介绍 （eHR 薪酬 晋升和职业发展 等）
五
职位体系的运营与维护

1 岗位 （岗位定义，基准岗位使用，依据原则设岗方式，实际岗位的修正、变动解决流程）2 级别 （级别的意义，级别拟定的几种方法，【套入、分层设岗、评估】ibie queding de guize 实际岗位级别变动的解决流程）3 序列 （序列的定义，岗位套入序列的原则） 【XUBIN】4 运营维护 （基准岗位的维护，序列的维护的流程，时机，人员等）5 应用接口介绍 （eHR 薪酬 晋升和职业发展 等）