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万科地产成本管理制度（转）万科地产成本管理制度（转）一、总 则 二、房地产成本管理职责 一）集团总部的成本管理职责 二）开发公司的成本管理职责 三、房地产成本监控 一）成本监控系统 二）成本监控的规定 四、房地产开发环节的成本控制 一）立项环节的成本控制 二）规划设计环节的成本控制 三）施工招标环节的成本控制 四）施工过程的成本控制 五）工程材万科地产成本管理制度（转）料及设备管一、总 则 二、房地产成本管理职责 一）集团总部的成本管理职责 二）开发公司的成本管理职责 三、房地产成本监控 一）成本监控系统 二）成本监控的规定 四、房地产开发环节的成本控制 一）立项环节的成本控制 二）规划设计环节的成本控制 三）施工招标环节的成本控制 四）施工过程的成本控制 五）工程材料及设备管理 六）竣工交付环节的成本控制 七）工程结算管理 八）其他环节的成本控制 五、附 则 万科公司股份有限公司 房地产成本管理制度 讨论稿） 一、总 则 1 为了增强成本控制力度，减少成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的规定和经验、教训，制定本制度。 2 成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的 3 成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，贯彻成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力减少成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 一）集团总部的成本管理职责 1 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政策、解决有关政策性问题。 3 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目的规定； 投资风险能否有效控制。 4 跟踪、贯彻各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 5 建立成本信息监控万科地产成本管理制度（转）中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充足、有效的决策依据，并按规定将有关意见反馈给各开发公司。 6 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求减少成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。 7 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本减少率、投入产出率、投资回报率等指标。 8 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 二）开发公司的成本管理职责 1 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。 2 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，拟定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按规定向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和规定。 4 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，拟定项目及每个单项工程的目的成本，分解成本费用控制指标，贯彻减少成本技术组织措施。 5 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目的成本范围内。 6 对的解决成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 7 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8 熟悉、掌握国家和本地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求减少成本费用的途径。 9 定期或不定期分析成万科地产成本管理制度（转）本结构、差异及其因素、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。 三、房地产成本监控 一）成本监控系统 1 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实行的运营机制。 2 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。 3 各开发公司应根据管理需要和项目实际情况，设立审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行 二）成本监控的规定 制度建设 1 根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善涉及以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度 ( 涉及指标、定额、考核管理办法 ) 招、投标管理制度； 协议管理制度； 工程 ( 质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交 ) 管理制度； 预决算 ( 涉及概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付 ) 管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。 2 集团总部应不断总结万科地产成本管理制度（转）各开发公司成本控制经验，此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。 计划管理 1 各开发公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划 ( 按完全成本口径 ) 期间费用计划； 减少成本技术组织措施计划。 2 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目的明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 3 各开发公司应完善成本考核办法，确立成本减少率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。 分析检查 1 各开发公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其因素、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其因素； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改善意见、对策； 评价、结论与提醒。 2 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 1 应报集团总部的常规性成本资料重要涉及： 项目基本情况； 按会计制度规定应编万科地产成本管理制度（转）报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 本地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的合用期限、收费部门。 2 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： 本地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额 10% 以上、占其自身预算成本或计划成本 30% 以上的项目、事件 ( 涉及停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响导致的成本增、减项目、事件 ) 合作条件更改； 补交地价。 3 各开发公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。 四、房地产开发环节的成本控制 一）立项环节的成本控制 1 各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和具体的可行性研究报告并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具有地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须涉及以下内容： 成本费用估算和控制目的及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案仅限招标、拍卖项目） 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。万科地产成本管理制度（转） 2 可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。 3 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请 4 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充足考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 5 招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团总部律师审核后正式签署。 二）规划设计环节的成本控制 1 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： 能由集团内部完毕的规划设计工作，应由集团内部自行完毕； 需委托设计院进行的规划设计工作，应采用招标方式，择优拟定。 2 总体规划设计方案（必须涉及建导致本控制总体目的）应一方面上报集团领导牵头组织的规划设计方案听证会 ” 审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）每一阶段都必须规定设计单位出具设计概（预）算并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建导致本概（预）算拟定各成本单项的控制目的，并以此控制下一阶段的设计。 3 施工图设计协议应具有有关钢筋、混凝土等建材用量规定的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建导致本预算 4 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（涉及建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所导致的投资损失浪费。 三）施工招标环节的成本控制 1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 2 主体施工单位的选择万科地产成本管理制度（转），必须采用公开或邀请招标方式进行。 3 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 4 同等条件下，应尽量选择公司类别或工程类别高而取费较低的单位。 5 凡投资额超过人民币 1,000 万元的工程项目若采用邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。 6 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。 7 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大限度减少造价。 8 施工协议谈判人员至少应涉及工程、预算两方面的专业人员，协议条件必须符合招标条件，协议条款及内容概念应清楚，不得因工程紧而不签协议就开工。 9 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。 10 出包工程应严禁擅自转包。 四）施工过程的成本控制 现场签证 1 现场签证要反复对照协议及有关文献规定慎重解决。 2 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同署名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发公司自行制定。 3 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、因素、工程量必须清楚明了涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 4 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，施工过程中不得办理任何签证。 万科地产成本管理制度（转）5 因业重规定或者因设计不妥，的确需要变更设计的应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼协议，明确经济责任，杜绝盲目签证。方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况拟定。 工程质量与监理 1 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。 2 工程质量监控人员应规定监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门具体调查、分析事故因素，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面解决方案予以贯彻。事故报告与解决方案应一并存档备案。 3 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参与并办理书面手续。凡未经验收签证的应规定施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。 工程进度款 1 原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 15% 并在工程进度款支付到工程造价 50% 时开始抵扣预付备料款。 2 工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完毕月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工协议及进度计划，审核工程进度内容和竣工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）工程质量证明等资料； 预算部门整理复核工程价值量； 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。 3 应规定施工单位在方万科地产成本管理制度（转）开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。 4 工程进度款支付达成工程造价 85% 时，原则上应停止付款，预留至少 10% 工程尾款和 5% 保修款，以便掌握最终结算积极权。 五）工程材料及设备管理 1 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包协议中加以明确： 2 甲方能找到一级建材市场的有进口免税计划指标的有特殊质量规定和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供； 3 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。 4 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或导致窝工现象。 5 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在重要设备和大宗建材采购上采用招标方式。质量、价格、供货时间均能满足规定的前提下，应比照下列条件择优拟定供货单位： 可以实行赊销或定金较低的供货商； 乐意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商； 可以到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商。 6 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检查报告，办理验罢手续，妥善保管。对不符合规定的应及时退货并告知财务部拒绝付款。 7 采购协议中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量导致影响和损失的供货商必须承担索赔责任。 8 各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完毕材料采购全过程的行为。 9 对于乙供材料和设备万科地产成本管理制度（转），方必须按认定的质量及选型，预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采用我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应规定出具检查合格证。 10 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门批准，领导批准。 11 甲供材料、设备的结算必须凭供货协议、供货厂家或商检部门的检查合格证和我方工程管理部门的验收检查证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。 六）竣工交付环节的成本控制 1 单项工程和项目竣工应通过自检、复查、验收三个环节才干移交。 2 设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参与工程结构验收、装修验收及总体验收等，移交证明书 ” 应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。 3 凡有影响使用功能和安全及不合设计规定的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位因素延误工程移交，给我方导致经济损失的要按协议追究其责任。 4 工程移交后，应按施工协议有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书以明确施工单位的保修范围、保修责任 ( 涉及验收后出现的质量问题的保修责任的约定 ) 及处罚措施等。 5 采用一次性扣留保修金、自行保修的开发公司，应对保修事项及其费用有充足的预计，留足保修费用。 6 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包协议中便明确有乙方承担。 七）工程结算管理 工程竣工结算应具有以下基本条件： 符合协议（协议）有关结算条款的规定； 具有完整有效的质量评估结果和符合规范规定的竣工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已解决完毕； 施工单位结算书按规定编制，所附资料齐全。 2 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。 3 点工 ” 必须按照定额价计取、结算。 4 审算部门应具体核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。 5 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及具体的编制说明，扣清甲供材料款项。 6 审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行 “ 三算 ” 对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改善措施和意见。 7 审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照协议具体审核并编制工程财务决算书。 八）其他环节的成本控制 1 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订具体的销售承诺事项清单逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运营成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。 2 销售过程中为增长 “ 卖点 ” 需增长或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实行。 3 应尽也许缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期补偿；市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。 4 各开发公司应按回避万科地产成本管理制度（转）、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，对的解决与合作伙伴的关系。 五、附 则 1 本制度合用于集团所属的房地产开发公司。各房地产开发公司应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的规定，制定本单位的成本管理制度或管理办法，实际工作中不断完善，并报总部备案。 理 六）竣工交付环节的成本控制 七）工程结算管理 八）其他环节的成本控制 五、附 则 万科公司股份有限公司 房地产成本管理制度 讨论稿） 一、总 则 1 为了增强成本控制力度，减少成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的规定和经验、教训，制定本制度。 2 成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的 3 成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，贯彻成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力减少成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 一）集团总部的成本管理职责 1 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实万科地产成本管理制度（转）行制度监控。 2 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政策、解决有关政策性问题。 3 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目的规定； 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、贯彻各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充足、有效的决策依据，并按规定将有关意见反馈给各开发公司。 6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求减少成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本减少率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 二）开发公司的成本管理职责 1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，拟定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按规定向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和规定。 4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，拟定项目及每个单项工程的目的成本，分解成本费用控制指标，贯彻减少成本技术组织措施。 5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目的成本范围内。 6、对的解决成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8、熟悉、掌握国家和本地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求减少成本费用的途径。 9、定期或不定期分析成本结构、差异及其因素、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。 三、房地产成本监控 一）成本监控系统 1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实行的运营机制。 2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。 3、各开发公司应根据管理需要和项目实际情况，设立审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行 二）成本监控的规定 制度建设 1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善涉及以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度 ( 涉及指标、定额、考核管理办法 ) 招、投标管理制度； 协议管理制度； 工程 ( 质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交 ) 管理制度； 预决算 ( 涉及概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付 ) 管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。 2、集团总部应不断总结各开发公司成本控制经验，此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。 计划管理 1、各开发公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划 ( 按完全成本口径 ) 期间费用计划； 减少成本技术组织措施计划。 2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目的明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 3、各开发公司应完善成本考核办法，确立成本减少率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。 分析检查 1、各开发公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其因素、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其因素； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改善意见、对策； 评价、结论与提醒。 2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 1、应报集团总部的常规性成本资料重要涉及： 项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 本地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的合用期限、收费部门。 2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： 本地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额 10% 以上、占其自身预算成本或计划成本 30% 以上的项目、事件 ( 涉及停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响导致的成本增、减项目、事件 ) 合作条件更改； 补交地价。 3、各开发公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。 四、房地产开发环节的成本控制 一）立项环节的成本控制 1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和具体的可行性研究报告并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具有地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须涉及以下内容： 成本费用估算和控制目的及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案仅限招标、拍卖项目） 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。 2、可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。 3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请 4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充足考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 5、招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团总部律师审核后正式签署。 二）规划设计环节的成本控制 1 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： 能由集团内部完毕的规划设计工作，应由集团内部自行完毕； 需委托设计院进行的规划设计工作，应采用招标方式，择优拟定。 2、总体规划设计方案（必须涉及建导致本控制总体目的）应一方面上报集团领导牵头组织的规划设计方案听证会 ” 审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）每一阶段都必须规定设计单位出具设计概（预）算并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建导致本概（预）算拟定各成本单项的控制目的，并以此控制下一阶段的设计。 3、施工图设计协议应具有有关钢筋、混凝土等建材用量规定的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建导致本预算 4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（涉及建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所导致的投资损失浪费。 三）施工招标环节的成本控制 1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 2、主体施工单位的选择，必须采用公开或邀请招标方式进行。 3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 4、同等条件下，应尽量选择公司类别或工程类别高而取费较低的单位。 5、凡投资额超过人民币 1,000 万元的工程项目若采用邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。 6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。 7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大限度减少造价。 8、施工协议谈判人员至少应涉及工程、预算两方面的专业人员，协议条件必须符合招标条件，协议条款及内容概念应清楚，不得因工程紧而不签协议就开工。 9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。 10、出包工程应严禁擅自转包。 四）施工过程的成本控制 现场签证 1、现场签证要反复对照协议及有关文献规定慎重解决。 2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同署名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发公司自行制定。 3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、因素、工程量必须清楚明了涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，施工过程中不得办理任何签证。 5、因业重规定或者因设计不妥，的确需要变更设计的应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼协议，明确经济责任，杜绝盲目签证。方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况拟定。 工程质量与监理1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。 2、工程质量监控人员应规定监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门具体调查、分析事故因素，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面解决方案予以贯彻。事故报告与解决方案应一并存档备案。 3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参与并办理书面手续。凡未经验收签证的应规定施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。 工程进度款 1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 15% 并在工程进度款支付到工程造价 50% 时开始抵扣预付备料款。 2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完毕月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工协议及进度计划，审核工程进度内容和竣工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）工程质量证明等资料； 预算部门整理复核工程价值量； 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。 3、应规定施工单位在方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。 4、工程进度款支付达成工程造价 85% 时，原则上应停止付款，预留至少 10% 工程尾款和 5% 保修款，以便掌握最终结算积极权。 五）工程材料及设备管理 1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包协议中加以明确： 2、甲方能找到一级建材市场的有进口免税计划指标的有特殊质量规定和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供； 3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。 4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或导致窝工现象。 5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在重要设备和大宗建材采购上采用招标方式。质量、价格、供货时间均能满足规定的前提下，应比照下列条件择优拟定供货单位： 可以实行赊销或定金较低的供货商； 乐意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商； 可以到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商。 6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检查报告，办理验罢手续，妥善保管。对不符合规定的应及时退货并告知财务部拒绝付款。 7、采购协议中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量导致影响和损失的供货商必须承担索赔责任。 8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完毕材料采购全过程的行为。 9、对于乙供材料和设备，方必须按认定的质量及选型，预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采用我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应规定出具检查合格证。 10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门批准，领导批准。 11、甲供材料、设备的结算必须凭供货协议、供货厂家或商检部门的检查合格证和我方工程管理部门的验收检查证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。 六）竣工交付环节的成本控制 1、单项工程和项目竣工应通过自检、复查、验收三个环节才干移交。 2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参与工程结构验收、装修验收及总体验收等，移交证明书 ” 应由施工单位、监理单位和物业公司