万科深圳集团公司成本管理制度.doc

深圳集团企业成本管理制度目 录一、 序言3二、成本管理职责3（一） 集团企业成本管理职责3（二） 子企业成本管理职责5三、房地产成本监控6（一）成本监控系统6（二）成本监控规定7四、房地产开发环节成本控制9（一）立项环节成本控制9（二）规划设计环节成本控制10（三）施工招标环节成本控制11（四）施工过程成本控制12（五）工程材料及设备管理14（六）竣工交付环节成本控制16（七）工程结算管理17（八）其他环节成本控制18五、 附 则19 一、 序言1、为了增强成本控制力度，减少成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团企业成本管理规定和经验、教训，制定本制度。2、成本管理基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目。3、成本监控任务是：遵守国家有关法规政策，贯彻成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效成本监控系统，努力减少成本，提高经济效益。 二、成本管理职责（一） 集团企业成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度；督促、指导各子企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行状况，对成本实行制度监控。2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各子企业管理层作决策参照；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境理解，协助房地产企业争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，协助房地产企业做好项目前期筹划中成本控制。立项审查重点是： 立项资料与否齐全、规范； 市场定位与否明确、恰当； 投资成本估算与否经济、合理； 投资回报与否符合集团利润目规定 投资风险能否有效控制。4、跟踪、贯彻各项目成本计划及其执行状况，适时理解各项目成本实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制状况，协助、督促各子企业做好项目开发过程中成本控制工作。5、建立成本信息监控中心，及时搜集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充足、有效决策根据，并按规定将有关意见反馈给各子企业。6、组织集团成本管理信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求减少成本有效途径，增进集团成本管理水平提高。7、根据管理需要，派出审查小组对项目成本进行阶段审查和决算审查，对项目成本发生合理性、成本管理规范性提出意见。并结合项目收益状况，考核项目成本减少率、投入产出率、投资回报率等指标。8、 逐渐推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理综合服务。9、集团企业成本管理由集团领导直接领导，集团成本控制部负责组织实行。（二） 子企业成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受集团企业监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场状况，确定项目开发计划。组织新项目立项调研，提出立项提议和开发设想，并按规定向集团企业提交立项可行性汇报，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算精确把握设计方案，组织审查设计概算经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制意识和规定。4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程目成本，分解成本费用控制指标，贯彻减少成本技术组织措施。5、遵照基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目成本范围内。6、对处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、精确、动态地反应项目成本、费用状况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本汇报制度，保证成本信息交流及时、有效。 8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制原因，用足用活多种政策、资源，提高成本控制预见性，努力寻求减少成本费用途径。 9、定期或不定期分析成本构造、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析汇报报集团成本控制部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、根据集团管理体制，建立集团层面以管理监控为中心、各子企业以操作监控为中心房地产成本监控系统。实行集团总经理领导下、子企业总经理负责、子企业各职能部门详细实行运行机制。2、各监控中心应树立全员成本意识，对项目开发成本实行全过程监控。3、各子企业应根据管理需要和项目实际状况，设置预算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作顺利进行。（二）成本监控规定制度建设1、根据管理需要，各子企业应制定和完善包括如下几方面内容成本管理制度，并报集团成本控制部立案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理措施)； 招、投标管理制度； 协议管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、集团企业应不停总结各子企业成本控制经验，在此基础上，逐渐健全、完善集团项目开发成本管理制度。计划管理1、 各子企业应按根据项目开发节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划执行状况： 开发产品成本计划(按完全成本口径)； 期间费用计划； 减少成本技术组织措施计划。 2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为根据，综合考虑多种原因进行编制，做到目明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、各子企业应完善成本考核措施，确立成本减少率、费用节省额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、各子企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对项目成本构造、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析重点是： 计划及其执行状况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改善意见、对策； 评价、结论与提醒。 2、集团成本控制部根据管理需要，应按项目就成本控制状况进行分析检查。信息交流1、应报集团成本控制部常规性成本资料重要包括：项目基本状况； 按会计制度规定应编报成本核算报表； 成本动态状况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、原则、根据及政策合用期限、收费部门。2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置措施，应随时报集团企业：当地有关法规政策重大调整； 成本异动率占单项工程成本总额5%以上、占自身预算成本或计划成本15%以上事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等原因影响导致成本增、减项目、事件)； 合作条件更改； 补交地价。3、各子企业应建立成本信息库，互相交流成本控制经验教训。四、房地产开发环节成本控制（一）立项环节成本控制1、各子企业新项目立项时必须向集团立项决策会提交立项请示和详细可行性研究汇报，并经集团立项决策会讨论通过。可行性研究汇报除应具有地块基础资料、周围环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括如下内容： 成本费用估算和控制目及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）； 投资风险评估及对应对策； 项目综合评价意见。2、可行性研究汇报应至少在立项决策会前提前一周上交集团企业立项决策会。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键原因发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团企业立项决策会提交立项申请。4、招标或拍卖项目竞价不得突破集团同意最高限价；合作建房项目要充足考虑地价款支付方式及对应资金成本。5、招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团企业律师审核后正式签订。（二）规划设计环节成本控制1、 规划设计单位选择由各开发单位自行负责。需委托集团外设计单位进行规划设计工作，应采用招标方式，择优确定。2、总体规划设计方案（必须包括建导致本控制总体目），应首先上报集团领导牵头组织“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须规定设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段概（预）算进行认真分析、比较基础上，编制我方建导致本概（预）算，确定各成本单项控制目，并以此控制下一阶段设计。3、施工图设计协议应具有有关钢筋、混凝土等建材用量规定条款，并载明：设计单位施工图预算原则上不得突破我方编制建导致本预算。4、设计、工程、预算人员应会同监理人员构成联合小组，对施工图技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后物业管理成本）等进行会审，提出明确书面审查意见，并督促设计单位进行修正，防止或减少设计不合理甚至失误所导致投资损失挥霍。（三）施工招标环节成本控制1、除垄断性质工程项目外，其他工程施工或作业单位，不得指定。2、主体施工单位选择，必须采用公开或邀请招标方式进行。3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合构成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、详细筹划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标状况进行评估，提出书面评估意见。4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低单位。5、凡投资额超过人民币1,000万元工程项目若采用邀请招标方式，应事后向集团成本控制部提交有关招标、评标等工作文字备忘。6、零星工程应当在两个以上施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7、垄断性质工程项目（如水、电、气等）应竭力进行公关协调，最大程度减少造价。8、施工协议谈判人员至少应包括工程、预算两方面专业人员，协议条件必须符合招标条件，协议条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签协议就动工。9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、出包工程应严禁私自转包。（四）施工过程成本控制现场签证1、现场签证要反复对照协议及有关文献规定谨慎处理。2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证详细审批程序与权限，由各子企业自行制定。3、现场签证必须按当时发生当时签证原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清晰明了，涂改后签证及复印件不得作为结算根据。4、凡实行造价大包干工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、因业重规定或者因设计不妥，确实需要变更设计，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人承认后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼协议，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更审批权限由各开发单位根据自身实际状况确定。工程质量与监理1、项目动工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级监理单位。监理单位应与所监理工程施工单位和供货商无利益关系。2、工程质量监控人员应规定监理单位亲密配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故状况汇报及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门承认书面处理方案予以贯彻。事故汇报与处理方案应一并存档立案。3、应尤其重视隐蔽工程监理和验收。隐蔽工程验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参与并办理书面手续。凡未经验收签证，应规定施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按次序进行整顿，存入工程技术档案。工程进度款1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、工程进度款拨付应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完毕月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工协议及进度计划，审核工程进度内容和竣工部位（主体构造及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； 预算部门整顿复核工程价值量； 经财务部门审核后按有关同意程序付款并登记付款台帐。3、应规定施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项使用提供便利。4、工程进度款支付到达工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终止算积极权。（五）工程材料及设备管理1、项目动工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包协议中加以明确：2、甲方能找到一级建材市场、有进口免税计划指标、有特殊质量规定和价格浮动幅度较大材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其他实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供材料和设备应尽量不支付采购保管费。4、应按工程实际进度合理安排采购数量和详细进货时间，防止积压或导致窝工现象。5、甲供材料、设备采购必须进行广泛询价，货比三家。实行集团集中采购材料、设备由集团成本控制部按采购目录负责集中采购。非集中采购目录下甲供重要设备和大宗建材采购上应采用招标方式，由子企业自行组织。在质量、价格、供货时间均能满足规定前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： 可以实行赊销或定金较低供货商； 乐意以房屋抵材料款，且接受正常楼价供货商； 可以到现场安装，接受验收合格后再付款供货商； 售后服务和信誉良好供货商。6、工程管理部门对到货甲供材料和设备数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检查汇报，办理验罢手续，妥善保管。对不符合规定，应及时退货并告知财务部拒绝付款。7、采购协议中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量导致影响和损失，供货商必须承担索赔责任。8、各子企业必须建立健全材料询价、定价、签约、进货和验收保管相分离内部牵制制度，不得促成由一人完毕材料采购全过程行为。9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定质量及选型，在预算人员控制价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采用我方限价措施。同步在材料和设备进场时应规定出具检查合格证。10、材料代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审核预算部门同意，领导同意。11、甲供材料、设备结算必须凭供货协议、供货厂家或商检部门检查合格证和我方工程管理部门验收检查证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。（六）竣工交付环节成本控制1、单项工程和项目竣工应通过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参与工程构造验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业企业同步签订。3、凡有影响使用功能和安全及不合设计规定构造部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方导致经济损失，要按协议追究其责任。4、工程移交后，应按施工协议有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位保修范围、保修责任(包括验收后出现质量问题保修责任约定)及惩罚措施等。5、采用一次性扣留保修金、自行保修开发项目，应对保修事项及其费用有充足估计，留足保修费用。6、甲方按租售承诺先行垫付属保修范围费用，应在工程承包协议中便明确由乙方承担。（七）工程结算管理1、工程竣工结算应具有如下基本条件： 符合协议（协议）有关结算条款规定； 具有完整有效质量评估成果和符合规范规定竣工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其他有关结算原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按规定编制，所附资料齐全。2、工程结算要以我方掌握设计变更和现场签证为准，施工单位提供设计变更和现场签证，一般只能作为参照。3、“点工”必须按照定额价计取、结算。4、审核预算部门应详细查对工程量，审定价格、取费原则，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据精确，也可聘任造价征询单位或国家有关部门进行复审。5、编制预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标计算过程及详细编制阐明，扣清甲供材料款项。6、工程采用先清算后决算原则。即无论工程量大小，除非有充足理由，单项工程具有清算条件后应立即组织清算，不得待整个项目竣工后再行决算，以免事后纠纷并增长竣工总决算难度。7、审核预算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降原因，并提出改善措施和意见。8、在审核预算部门提供结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照协议详细审核并编制工程财务决算书。（八）其他环节成本控制1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、会所、商业配套、公用设施等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。2、销售过程中为增长“卖点”需增长或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会同意后方可实行。3、应尽量缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺交工日期，以防止赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可状况下，应注意加紧项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4、各子企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团体合作原则，对处理与合作伙伴关系。五、 附 则1、 本制度合用于集团所属房地产开发企业。各房地产开发企业应根据本单位详细状况和项目特点，结合本制度规定，制定本单位成本管理制度或管理措施，在实际工作中不停完善，并报集团成本控制部立案。2、 本制度未波及到内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理有关规定执行。本制度由集团成本控制部根椐集团成本管理需要进行修订和完善。