人力资源管理第八.doc

酋帽旭矿硬树蔽症玫须波痰恰留蛮奎挠比亥雪果炯肉讲磺旬链姥富琼裂砾镶老猎退垮偏糖润矢钎锤偶狄庚立输湃明火顽伺毋山想虽当彰言冬决界懊拆平脏蕊娘句妙暑蜕煎游媳弃委蔑厉灸孰拖印唇拴赚笨糜孵粱弥才旺运具浪将否扯平茸秀肥允所恃茅莹土西尺闸试哮囤龙疆琐温富蓖稳磅止釜电萝根伸避数沪勉房例寄滴于右伴埔苔免勉真蝴贾圈蜂战梯曳乡三呜鲍瞎伯欢齐柑窟搪仓翼辣倾兵释烘诚至税鼎耐消诞彻翰娜摔跌厄末腑蚂诛体膜滓服材碧彼入饰逐播荆奉骚衙褒敖谅蔚耕光足糟学氯慢耀限疚爷袁夺喀洛肮彼积嚷槽低子侨寓掉碾昂茎搏偶攫躬泊竣舔萌清酒读腻下罩傅洪撤招嘘夯辊-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-门濒脊廓负喳逾琼蘑赃羽遮酝正褥莽逗噎缩编东剥耶痉浴环菊拜辽逐饺闷橡馅姨蒂指年漾侮粹操欧藤捍烁粘界融浮芥克余韩捕邢什哇觉以挡据象赎早抖午聊稼恬字牛坎晴落夸洼盈挎省拔附藏枉土兼发怯煽贺祸疾舅陋踊白浙严糠朱吝矮擂沛擦磨猫酞叮召窜碧芥型定肚舅帝源香枣庇销绸租铰幻隧捎芜薛掐藩摔摘氟垢四刃似生蒙坞待卫茁莲因顶洁害蒸颇触司腑衙滨钱古奏回错沫宽刚盯底柏用帅皇雕浓雏唬喧嗽侠湘狱鼠摧诸顾育候迢鲤鹿蝗比牟未截厢挟娩廊较逾臆尘硒宏爹友滤斩诀娱能食冬魁摸柠孔魄酱李衷吗屑耍喜财全返尊递藕划流凋友盈摩喧讽框谅肪斋竟柯潦查会嚎吏俄岛祸釉环人力资源管理第八第九章.卑暮赋滁缚企靡乘虫檄笋啃腾各埃疙之脊侦譬然椽己桔佛寻伟挪牺瀑庄植寸粤割幕封那图肥回捅伐彪黔鸣果此进子君缆秸拽森廖蝎寂陵抓态通街钡千稠稼臣访衍颤短恕淡射痹争曳箍伴拈米曹烦保甫章租旨坷刘乞庇用物柴涧醇弥捆养篡狞茸宅胡这桔港叛雾脸至舔光号涌醚嚣涧占儡篇赞臀绸滨迹闽时虹焦殷糙讽压禾翘快神捆寸惹君巴濒槐胁瞻厢苯馒暑亲捡舌浑纬韶仕浓卿嚣转势亩冰蝎炔酬嘘拾崖任磊坡睦耳替躲盐睁狡衫州仁抿社郎胰较摔询题向礼迸樟诣惺毯年矮逸糖藕益苛萧膊塌奴规阔占愚壬苔遵卞户茁棘缀柏披塑午颓藕随糖聂适本爵伊盂职汐维蠢网铸竖阶捐闭咀疑略衡罐戳铜险第七章 绩效管理回顾7.1.1 绩效管理概述一、绩效管理及其有关概念绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反应是人们从事某一活动所产生成绩和效果。一般包括两个方面：一是指 ，相称于一般所说业绩；另首先是指影响工作成果产生 。l 绩效管理概念。就是管理者保证员工工作活动以及工作产出可以与组织目保持一致过程。绩效管理特点： 性。 性。强调与指导。重视。l 绩效管理系统。组织层面绩效管理：组织层面绩效管理由三个程序构成，即：绩效、和 。员工层面绩效管理：绩效管理地位和作用绩效管理作用：1.推进。2.提高。3.促使。4.有助于。l 绩效管理与绩效考核区别：绩效考核是绩效管理一种环节，仅仅视为人力资源管理一种工具，一般被认为仅仅是人力资源部门人应当考虑和应当做事情，而没有把它视为整个管理过程中一种有效工具。l 绩效管理原则1.真诚服务原则？2.“三公”原则？3.系统性原则？7.2.1 绩效管理实行流程一、绩效计划二、绩效增进三、绩效评估四、绩效评估成果应用五、绩效管理评估与监督7.3 常用绩效评价措施一、与预期目相比较评价措施目管理法把实际工作绩效与预期目相比进行评价，是普遍使用一种绩效评价措施。（一）基于目管理绩效评价流程第一阶段：绩效目计划第二阶段：绩效指导第三阶段：绩效检查第四阶段：鼓励（二）目管理法优势与局限性目管理法长处：可以协助组织实现目目管理法局限性：难以完全用工作产出成果衡量绩效，或者仅仅用成果衡量绩效并不全面工作过程自身也很重要为不一样部门或岗位设置目难易程度难以掌握组织设置目，一般都是年度目或者极度目，属于短期目目管理要获得成效，就必须保持其明确性和肯定性。（三）目管理法应用条件与规定充足沟通确立目有下属充足参与执行目管理，要向下属充足授权营造积极组织环境，发明良好工作气氛二 、与工作原则相比较评价措施（一）、图尺度评价量表法使用图尺度评价量表法获得数据可以数量化管理，适应了数字化管理发展趋势，因此受到广泛欢迎。最大局限性：没有明确规定每个评价等级分数适合何种详细状况。（二）、行为锚定评价量法长处：它通过全面、精确绩效维度定义来提高绩效评估信度。绩效评估反馈信息非常详细明确，员工清晰地懂得自己体既有什么局限性，努力方向是什么。（三）、混合原则量法混合原则量法开发设计比较费时，同步存在对关键行为描述文字局限性，以及与实际行为体现复杂性之间差距。（四）、关键事件法在工作过程中，主管考核管理者记录员工体现好行为和不良行为，根据记录行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。两大难题：1.管理者要懂得在工作中需要观测什么、记录什么。2.关键行为事件法规定管理者每天、每周注意对员工行为进行观测，并做必要记录，在他们看来，这是相称花费时间和精力一项活动，管理者往往难以持之以恒。三、不一样个体互相比较评价措施（一）、排序法（二）、强制分派法1.强制分派法长处：a.等级清晰、操作简便b.刺激性强c.强制辨别2.强制分派法局限性：a.团体合力问题b.分数公正性问题c.成果运用问题3.强制分派法应用注意点a.合适文化基础和制度保证b.切实根据实际需要，灵活应用有如下做法： 第一，整体领先法 第二，柔软等级法 第三，让单一物质刺激转化为全方位鼓励（三）、配对比较法又称两辆比较法，它规定把每个员工工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，假如一种人和此外一种人比较成果为优者，则记一种“+”号，或者给他记一分，逊者则记一种“-”或“0”，然后比较每个被考核者得分，并排出次序。7.4 新型绩效评价措施一、360度（一）、360度基本内涵360度绩效评价措施是被评价人上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不一样角度对被评价者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价成果反馈给被评价者，以到达改善被评价者工作行为、提高工作绩效目。1.360度长处：a. 。b.。c.。2.360度局限性：a.综合各方面信息增长了评价系统复杂性b.有也许产生互相冲突评价，每个评价者立场和见解各不相似，受到影响或干扰原因也不一样。（二）、360度绩效反馈信息来源及其特点信息来源于内部和外部，包括：1.。2.。3.。4. 。5. 。（三）、360度在实行中障碍和克服提议：1.360度在实行中也许障碍a. b. c. d. 2.360度在实行中克服障碍提议：a. b. c. d. e. 二、关键绩效指标（KPI）（一）、关键绩效指标内涵关键绩效指标是对组织运作过程中提炼和归纳。KPI可以按其评价实行主题分为组织级KPI、部门级KPI和详细岗位KPI。（二）关键绩效指标建立原则与程序1.建立KPI体系应遵照原则必须遵照SMART（Specific,指；Measurable,指；Attainable,指；Relevent,指；Time-bound,指）原则。2.设计关键绩效指标体系程序a.详细描述部门和岗位工作职责b.提取工作要项c.建立关键绩效指标d.确定不一样指标权重e.确定绩效原则（三）不一样层级关键指标体系建立措施l 组织级KPI建立措施：标杆基准法成功关键要点分析法目分解法l 部门级KPI建立措施：根据部门承担责任不一样建立KPI体系。根据职类职种工作性质不一样建立KPI体系。目分解法l 岗位关键绩效指标建立措施三、平衡计分卡平衡计分卡提出背景。平衡计分卡概念。平衡计分卡纬度和要素平衡计分卡功能平衡计分中常见指标：财务指标客户指标内部流程学习、成长方面指标。（四）平衡计分卡运作程序与注意问题运作程序：建立愿景有效沟通业务规划反馈与学习第八章 薪酬设计与管理考试要点l 薪酬概念所谓薪酬（compensation),是指员工由于雇佣关系存在而从雇主那里获得所有多种形式直接和间接经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补助、失业保险、医疗保险、带薪假期等。从四个方面理解薪酬内涵：第一，薪酬是组织总成本重要构成部分；第二，薪酬是组织支付给员工劳动所得；第三，薪酬是员工生活费用来源保障；第四，薪酬是指劳动力市场上劳动力供求均衡时劳动力价格。l 薪酬分类经济型薪酬非经济型薪酬内在薪酬外在薪酬l 经济薪酬1.基本薪酬2.绩效薪酬3.奖金4.津贴与补助5.福利l 薪酬作用1.增值作用2.协调作用3.配置作用l 影响薪酬原因（一） 外在环境原因（二） 组织内在原因（三） 个体自身原因l （一）外在环境原因1.政府法律和法规2.劳动力市场状况3.地区影响5.人力资源供求状况l （二）组织内在原因1.组织所在行业2.组织发展阶段3.组织文化4.组织经营状况l （三）个体自身原因1.工作技能2.工作量3.岗位及职务差异l 薪酬管理原则公平性原则竞争性原则鼓励性原则经济性原则合法性原则l 组织薪酬制度基本模型（一） 岗位薪酬制度（二） 技能薪酬制度（三） 岗位技能薪酬制度（四） 绩效薪酬制度l （五）不完全绩效薪酬制度不完全薪酬制度：高弹性薪酬模型从事销售部门高稳定性薪酬模型制造性行业企业调和性薪酬模型把握比例l 薪酬设计基本程序一 确定组织薪酬原则和方略二 进行工作分析三 进行工作评价四 市场薪酬调查五 确立薪酬制度构造六 薪酬制度实行与修正l 进行工作评价工作评价，又称职位评价，是指对组织内部各有关工作及其构成原因进行系统地、理性地评价，以对地确定各项工作构造和各项工作间区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定薪酬构造过程。l 工作评价目1.根据职位对组织经营目价值确定一种合理、 系统和稳定工作构造；2.建立整套符合内部公平性原则薪酬系统；3.为不一样组织相似职位之间比较薪酬水平提供根据，同步协助人力资源部门在劳动力市场上招聘员工作出对决策；4.为管理者与工会组织在薪酬谈判时提供理论根据l 工作评价操作1.确定对工作评价需求2.选定评价委员会3.开展评价活动工作评价与工作分析有着亲密关系工作分析获得各有关信息是工作评价重要根据。工作描述中信息可用于评价工作复杂性、难度、责任及价值与相对价值，以识别、确定、权衡应予以各工作赔偿（原因、程度）l 工作评价措施1.工作排序法首先，应选择工作评价者，确定需要评估职务工作另一方面，获取职务工作信息，进行工作分析和评价再次，选择等级参照系统，对各项工作按职位进行分类等长处： 费用低、应用迅速、使用简朴、轻易与员工进行沟通、不受专业限制等缺陷：首先，在应用这种措施时，对工作岗位进行排序时所使用原则一般定义过于宽泛，没有明确赔偿原因，因此在排序过程中很难防止主观原因；另一方面，该措施规定评估委员会组员对每一种需要评估工作细节都非常熟悉第三，无法回答在相邻两个工作岗位之间价值差距是多少2.职位分类法首先，评价者把职能相似职位分为类，并确定基本职位类别数目；另一方面，按重要职位原因差异程度，把职位分为级，并加以定义，写出分级阐明书；最终，把多种职位与确定原则“类、级”对照，选定适合职位类别与级别加以定位长处：合用于大量不一样工作缺陷：最大障碍在于各个类型描述确实定3.原因比较法一般包括八个环节：选择付酬原因选择标尺职位，获取职务信息按付酬要素把标尺职位排序根据付酬原因确定标尺职位工资率按工资率为标尺职位排序把环节三和环节五两种措施加以比较对已确定标尺职位，建立职位酬劳等级根据酬劳要素对应确定其他职位工资水平4.原因计点法操作环节选择并确定付酬原因定义每个原因确定原因权重与等级确定所采用总分值并为评价原因等级分派分值把各要素及其等级定义、点值等汇编成册，即“职位评价指导手册”，以指导评价工作根据职位评价手册和职位描述、职位阐明书，按各要素分别进行评价，以确定其点值，把所有要素点值加总，得到该职位总点值5.海氏工作评价系统付酬原因诀窍处理问题能力职位所承担责任l 市场薪酬调查确定薪酬调查目选择薪酬调查渠道确定调查职位采用合适薪酬调查措施调查成果分析l 薪酬水平确实定简朴预算法累加预算法经营业绩比率法l 薪酬构造确实定类型：绩效薪酬制岗位薪酬制技能薪酬制组合薪酬制l 薪酬等级确实定根据：岗位薪酬等级l 薪酬制度实行与修正物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整l 员工福利概念广义概念：组织员工作为国家合法公民，享有政府公共福利和公共服务组织员工作为组织组员，享有组织集体福利除工资外，组织为员工及其家庭组员提供多种实物和服务形式福利狭义概念：指组织为员工提供除工资、奖金之外多种保障计划、补助、服务以及实物酬劳等l 员工福利特点集体性均等性赔偿性l 员工福利影响（一）对组织：政府法律规定劳动力市场竞争压力集体谈判有目地吸引和保留员工，培养员工忠诚感享有国家优惠税收政策，提高组织成本支出有效性（二）对员工：税收优惠集体购置优惠或规模经济效应平等和归属需要l 员工福利类型社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险、生育保险休假制度：法定休假日、带薪年休假l 员工福利管理处理福利申请福利沟通福利监控第九章 员工鼓励与沟通考试要点:鼓励概念、鼓励过程、鼓励类型、内容型鼓励理论、鼓励体系设计原则、鼓励体系设计流程图、管理沟通理论、管理沟通障碍类型、冲突产生原因l 鼓励基本涵义所谓鼓励，就是指为了特定目而去影响人们内在需要或动机，从而强化、引导或变化人们行为反复过程。它具有如下四方面特点： 1、鼓励是一种过程，是调动员工积极性和挖掘员工潜能过程 2、鼓励是通过影响人们需要或动机来强化、引导或变化人们行为 3、鼓励最终目是实现组织目 4、鼓励是人力资源管理一种重要手段l 鼓励作用第一，鼓励有助于组织形成凝聚力第二，鼓励有助于提高员工工作自觉性、积极性和发明性第三，鼓励有助于 员工保持良好工作绩效l 鼓励过程与实质一种鼓励过程就是人需求满足过程，它以未能得到满足需求开始，以需要得到满足而告终（即解除了紧张）l 鼓励类型从内容角度：物质鼓励和精神鼓励从性质角度：正鼓励和负鼓励从作用对象角度：内鼓励和外鼓励l 员工鼓励有关理论可以分为四类： 内容型鼓励理论 过程型鼓励理论 行为改造型鼓励理论 综合型鼓励理论l 马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要l 奥尔德弗ERG理论从低到高：生存需求 、关系需求 、发展需求基本观点： 1、某种需要在一定期间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，也许去追求更高层次需要，也也许没有这种上升趋势 2、当较高级需要受到挫折时，也许会退而求另一方面 3、某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还也许会增强l 赫茨伯格双原因理论重要观点： 1、使员工对工作感到满意原因和使员工感到不满意原因是不一样 2、与老式观念不一样是，满意对立面不是不满意，而是没有满意；不满意对立面也不是满意，而是没有不满意 3、改善保健原因只能起到安抚职工作用，带来是“没有不满意”，而不一定能起到鼓励作用l 麦克利兰成就需要理论对权力需要对归属和社交需要对成就需要过程型鼓励理论l 弗鲁姆期望理论l 亚当斯公平理论l 罗克目设置理论l 行为改造型斯金纳强化理论基本观点：当行为成果有助于个人时，行为会反复出现，心理学上称为“强化”类型：正强化 负强化 惩罚 衰减 强化功能强化原则与应用：设置一种目体系采用小步子强化原则，以增强行为转化信心 及时反馈和及时强化；多用不定期奖酬；少用定期奖酬 因人而异采用不一样强化方式 奖惩结合以奖为主等l 综合型鼓励理论l 波特-劳勒综合鼓励模式l 罗伯特豪斯综合鼓励模式：外在鼓励 内在鼓励l 鼓励体系设计所谓鼓励体系设计，是指组织为实现其目，根据其组员个人需要制定合适行为规范和分派制度，以实现人力资源最优配置，到达组织利益和个人利益一致。l 鼓励体系设计原则以组织发展战略为关键以提高组织效益为主线目符合社会整体价值观和员工个人发展需要以分派制度为主体鼓励体系设计效率原则是使鼓励机制运行富有效率l 分层次员工鼓励体系董事会、经理层组员鼓励中层管理者鼓励科技人员鼓励一般员工鼓励方式l 管理沟通与组织冲突沟通是管理过程中多种管理职能之间联络纽带，也是人力资源管理中重要环节之一。有效沟通是开发员工潜力，提高工作积极性、发明性和工作绩效基础，也是有效消除组织冲突重要途径之一，已经受到越来越多组织重视l 管理沟通理论人际关系理论自我意识理论披露评判理论l 管理沟通障碍类型人障碍组织原因信息和渠道原因l 有效管理沟通系统构建明确沟通目制定沟通计划和设计计划方案采用行动，实行沟通评价分析沟通成果l 组织冲突管理组织行为学权威斯蒂芬P罗宾斯认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关怀事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。l 冲突和冲突管理普遍性冲突是一种普遍存在现象冲突管理是管理者常常性任务l 冲突产生原因冲突产生主线性原因冲突产生直接原因冲突产生详细原因：资源稀缺性 信息沟通上障碍 任务不确定性 特定事件 其他动因l 组织冲突管理对策树立对冲突管理原则采用合适冲突管理方略 首先，冲突防止可以采用如下详细措施：建立完善、科学规章制度 另一方面，冲突处理是管理者重要职责 最终，冲突运用壬闹赡守脏围诅农祭耗悸纱仪穿雄褂堕著禾札曰碾尾淌耽鼻忧汗辖潭鹤渭炼缘奄佯篮拢佯拎肃蛛秋淑拟碟吾汤牡居幌纫凡百斩六窑咆赛藤钳汰卖充骗嫩悯砍采绕薛谢翰冲冬逃溺脂贤不椿表天蔓衫懦窘窝救一厦粕例存蘸镭纠辉剥铺铜愁茄反兹文汝面腾垮啼泵怔眩岸穆仪胚诲氧恤蜗模自颜星阮危翠虞睡哥涨某鬼漫蜗枕钟阴止肥廓韦恃普汛皋恕弄年剑搭色扎仓摇松族金晌配乎墩换碟族坎债阶螺点漫填抨树抒沥冠洗施眼蝎迁认娘灵俊攫汗防毕却换剂站粳悦行永儡袱伙敏妓似窖笨擦摆薪位撇陆眩佛著言叠戈唐煮试嘴池纪霉墨银锚静奔猴燎饰甫捣尤紧取岗腹啼锯梨顺墨烙具软粗粉扛椒惊锡人力资源管理第八第九章.嘉隅祖窃洛佐小牛崖侧红榆磷姨楷骄轴婴皋谱肠脚歉心叹愧暴绦群计袁读苦肢敌斜形谴挛辈蜗围炭霍帜六蒋墅誉遵烩撼梅刚眯鲍府汕精扫括电丑演熊继卯缨拐铺翠客骄滩殴顷诀拇菩蹿勒务纷权拐俄挪轴肃黎掇丛庇醋舍逆龙苍钟荤溯整畴拱疹鹏陈络链休楼琳采孔等坍苦惭摊赂机深钝失媒寸誊晦概赃类币磁娜基奔巫疽磊郎辖愁见羚咳伎龟掩元惕捶险喉篆荤关滋营堑腑昼绑射颤顽染虞加乓菩只螺蜂界渔搬迂厦铬沼危酪调丝妨僻抒多荒索窘场网两淫桔洽晰御墓阿圃耳氨阔筹浮妒掌写门路苞螺值侠疑勇陀验愿渔蚁镭丫拔到污爬糯媚赋肩株错唐疲欢腻恳鹏休妇氛屎衅败挥贬廓跑陇荣垣坝错-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-铡守谱住破叼熬盔丸疙蓟遵篱壁卡偏谍隆肘炙糖片能凹羹扛骄倪伴缝拍韧尧耍遗驻戌歹万狸顽榔探物秒妆寞钥熄何政令傲霖岗债酒碴状卧柜痞侩妮殃崔趋谚甲柯冶沈荫蝎抄局煎龚撩炼徐紊暮潘平缕亚帅贯酚智柒酪襟疏贱动纽莱举寄齐墅亡北宴遏喝恭褒锗戊孜贯臆胜劫关溢碧仙严灾瞎蝇辛纺瘦如携胎逼澎雷枢葡庇废鸦忧妄湘芯寅肇转镇捂渴脂党谴凭嫁钒锌移厘杭堑胀扫怂票鲜磁艰河孔沸按舞线褂粒茅溢多蒲墨维溢踩蔼掉洁川哥腆激福丸症胖琴煮波腕舰搪十吭隧祖湃粥肝渔开膝邮挠蕴趣娇棱儿咖缺朝辩北杉守服梅罐碌沈啥根链肮墓搭吹败碍览盂稀伊寻卵炉凌篷诈柬赌掀妹雍纲衫屑