人力资源管理第八.doc

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第七章 绩效管理
回　　顾

7.1.1 绩效管理概述
一、绩效管理及其有关概念
绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反应是人们从事某一活动所产生成绩和效果。
一般包括两个方面：
一是指 ，相称于一般所说业绩；
另首先是指影响工作成果产生 。
l 绩效管理概念。
就是管理者保证员工工作活动以及工作产出可以与组织目保持一致过程。
绩效管理特点：
　 性。
　　　 性。
强调　　　与指导。
重视　　　。
l 绩效管理系统。
组织层面绩效管理：
组织层面绩效管理由三个程序构成，即：绩效　　　、　　　和　 　　。
员工层面绩效管理：
绩效管理地位和作用
绩效管理作用：
1.推进　　　　　　　　　　　　　。
2.提高　　　　　　　　　　　　　。
3.促使　　　　　　　　　　　　　。
4.有助于　　　　　　　　　　　　。
l 绩效管理与绩效考核区别：
绩效考核是绩效管理一种环节，仅仅视为人力资源管理一种工具，一般被认为仅仅是人力资源部门人应当考虑和应当做事情，而没有把它视为整个管理过程中一种有效工具。
l 绩效管理原则
1.真诚服务原则？
2.“三公”原则？
3.系统性原则？

7.2.1 绩效管理实行流程
一、绩效计划
二、绩效增进
三、绩效评估
四、绩效评估成果应用
五、绩效管理评估与监督

7.3 常用绩效评价措施
一、与预期目相比较评价措施
目管理法把实际工作绩效与预期目相比进行评价，是普遍使用一种绩效评价措施。

（一）基于目管理绩效评价流程
第一阶段：绩效目计划
第二阶段：绩效指导
第三阶段：绩效检查
第四阶段：鼓励
（二）目管理法优势与局限性
目管理法长处：可以协助组织实现目
目管理法局限性：
难以完全用工作产出成果衡量绩效，或者仅仅用成果衡量绩效并不全面
工作过程自身也很重要
为不一样部门或岗位设置目难易程度难以掌握
组织设置目，一般都是年度目或者极度目，属于短期目
目管理要获得成效，就必须保持其明确性和肯定性。
（三）目管理法应用条件与规定
充足沟通
确立目有下属充足参与
执行目管理，要向下属充足授权
营造积极组织环境，发明良好工作气氛
二 、与工作原则相比较评价措施
（一）、图尺度评价量表法
使用图尺度评价量表法获得数据可以数量化管理，适应了数字化管理发展趋势，因此受到广泛欢迎。
最大局限性：没有明确规定每个评价等级分数适合何种详细状况。
（二）、行为锚定评价量法
长处：它通过全面、精确绩效维度定义来提高绩效评估信度。绩效评估反馈信息非常详细明确，员工清晰地懂得自己体既有什么局限性，努力方向是什么。
（三）、混合原则量法
混合原则量法开发设计比较费时，同步存在对关键行为描述文字局限性，以及与实际行为体现复杂性之间差距。
（四）、关键事件法
在工作过程中，主管考核管理者记录员工体现好行为和不良行为，根据记录行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。
两大难题：
1.管理者要懂得在工作中需要观测什么、记录什么。
2.关键行为事件法规定管理者每天、每周注意对员工行为进行观测，并做必要记录，在他们看来，这是相称花费时间和精力一项活动，管理者往往难以持之以恒。
三、不一样个体互相比较评价措施
（一）、排序法
（二）、强制分派法
1.强制分派法长处：
a.等级清晰、操作简便
b.刺激性强
c.强制辨别
2.强制分派法局限性：
a.团体合力问题
b.分数公正性问题
c.成果运用问题

3.强制分派法应用注意点
a.合适文化基础和制度保证
b.切实根据实际需要，灵活应用
有如下做法：
第一，整体领先法
第二，柔软等级法
第三，让单一物质刺激转化为全方位鼓励
（三）、配对比较法
又称两辆比较法，它规定把每个员工工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，假如一种人和此外一种人比较成果为优者，则记一种“+”号，或者给他记一分，逊者则记一种“-”或“0”，然后比较每个被考核者得分，并排出次序。
7.4 新型绩效评价措施
一、360度
（一）、360度基本内涵
360度绩效评价措施是被评价人上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不一样角度对被评价者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价成果反馈给被评价者，以到达改善被评价者工作行为、提高工作绩效目。
1.360度长处：
a.　　　　　　　　 　 。
b.　　　　　　　　　　　　　。
c.　　　　　　　　　　　　　。
2.360度局限性：
a.综合各方面信息增长了评价系统复杂性
b.有也许产生互相冲突评价，每个评价者立场和见解各不相似，受到影响或干扰原因也不一样。
（二）、360度绩效反馈信息来源及其特点
信息来源于内部和外部，包括：
1.　　　　　　　　。
2.　　　　　　　　。
3.　　　　　　　　。
4.　　　　　 　。
5.　　　　　 　。
（三）、360度在实行中障碍和克服提议：
1.360度在实行中也许障碍
a.
b.
c.
d.
2.360度在实行中克服障碍提议：
a.
b.
c.
d.
e.
二、关键绩效指标（KPI）
（一）、关键绩效指标内涵
关键绩效指标是对组织运作过程中　　　　提炼和归纳。
KPI可以按其评价实行主题分为组织级KPI、部门级KPI和详细岗位KPI。
（二）关键绩效指标建立原则与程序
1.建立KPI体系应遵照原则
必须遵照SMART（Specific,指　　　　；Measurable,指　　　　　；Attainable,指　　　　　；Relevent,指　　　　；Time-bound,指　　　　）原则。
2.设计关键绩效指标体系程序
a.详细描述部门和岗位工作职责
b.提取工作要项
c.建立关键绩效指标
d.确定不一样指标权重
e.确定绩效原则
（三）不一样层级关键指标体系建立措施
l 组织级KPI建立措施：
标杆基准法
成功关键要点分析法
目分解法
l 部门级KPI建立措施：
根据部门承担责任不一样建立KPI体系。
根据职类职种工作性质不一样建立KPI体系。
目分解法
l 岗位关键绩效指标建立措施

三、平衡计分卡
平衡计分卡提出背景。
平衡计分卡概念。
平衡计分卡纬度和要素
平衡计分卡功能
平衡计分中常见指标：
财务指标
客户指标
内部流程
学习、成长方面指标。
（四）平衡计分卡运作程序与注意问题
运作程序：
建立愿景
有效沟通
业务规划
反馈与学习

第八章 薪酬设计与管理
考试要点

l 薪酬概念
所谓薪酬（compensation),是指员工由于雇佣关系存在而从雇主那里获得所有多种形式直接和间接经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补助、失业保险、医疗保险、带薪假期等。
从四个方面理解薪酬内涵：
第一，薪酬是组织总成本重要构成部分；
第二，薪酬是组织支付给员工劳动所得；
第三，薪酬是员工生活费用来源保障；
第四，薪酬是指劳动力市场上劳动力供求均衡时劳动力价格。
l 薪酬分类
经济型薪酬
非经济型薪酬
内在薪酬
外在薪酬
l 经济薪酬
1.基本薪酬
2.绩效薪酬
3.奖金
4.津贴与补助
5.福利
l 薪酬作用
1.增值作用
2.协调作用
3.配置作用
l 影响薪酬原因
（一） 外在环境原因
（二） 组织内在原因
（三） 个体自身原因
l （一）外在环境原因
1.政府法律和法规
2.劳动力市场状况
3.地区影响
5.人力资源供求状况
l （二）组织内在原因
1.组织所在行业
2.组织发展阶段
3.组织文化
4.组织经营状况
l （三）个体自身原因
1.工作技能
2.工作量
3.岗位及职务差异
l 薪酬管理原则
公平性原则
竞争性原则
鼓励性原则
经济性原则
合法性原则
l 组织薪酬制度基本模型
（一） 岗位薪酬制度
（二） 技能薪酬制度
（三） 岗位技能薪酬制度
（四） 绩效薪酬制度
l （五）不完全绩效薪酬制度
不完全薪酬制度：
高弹性薪酬模型——从事销售部门
高稳定性薪酬模型——制造性行业企业
调和性薪酬模型——把握比例
l 薪酬设计基本程序
一 确定组织薪酬原则和方略
二 进行工作分析
三 进行工作评价
四 市场薪酬调查
五 确立薪酬制度构造
六 薪酬制度实行与修正
l 进行工作评价
工作评价，又称职位评价，是指对组织内部各有关工作及其构成原因进行系统地、理性地评价，以对地确定各项工作构造和各项工作间区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定薪酬构造过程。
l 工作评价目
1.根据职位对组织经营目价值确定一种合理、 系统和稳定工作构造；
2.建立整套符合内部公平性原则薪酬系统；
3.为不一样组织相似职位之间比较薪酬水平提供根据，同步协助人力资源部门在劳动力市场上招聘员工作出对决策；
4.为管理者与工会组织在薪酬谈判时提供理论根据
l 工作评价操作
1.确定对工作评价需求
2.选定评价委员会
3.开展评价活动
工作评价与工作分析有着亲密关系
工作分析获得各有关信息是工作评价重要根据。工作描述中信息可用于评价工作复杂性、难度、责任及价值与相对价值，以识别、确定、权衡应予以各工作赔偿（原因、程度）
l 工作评价措施
1.工作排序法
首先，应选择工作评价者，确定需要评估职务工作
另一方面，获取职务工作信息，进行工作分析和评价
再次，选择等级参照系统，对各项工作按职位进行分类等
长处：
费用低、应用迅速、使用简朴、轻易与员工进行沟通、不受专业限制等
缺陷：
首先，在应用这种措施时，对工作岗位进行排序时所使用原则一般定义过于宽泛，没有明确赔偿原因，因此在排序过程中很难防止主观原因；
另一方面，该措施规定评估委员会组员对每一种需要评估工作细节都非常熟悉
第三，无法回答在相邻两个工作岗位之间价值差距是多少
2.职位分类法
首先，评价者把职能相似职位分为类，并确定基本职位类别数目；
另一方面，按重要职位原因差异程度，把职位分为级，并加以定义，写出分级阐明书；
最终，把多种职位与确定原则“类、级”对照，选定适合职位类别与级别加以定位
长处：合用于大量不一样工作
缺陷：最大障碍在于各个类型描述确实定
3.原因比较法
一般包括八个环节：
选择付酬原因
选择标尺职位，获取职务信息
按付酬要素把标尺职位排序
根据付酬原因确定标尺职位工资率
按工资率为标尺职位排序
把环节三和环节五两种措施加以比较
对已确定标尺职位，建立职位酬劳等级
根据酬劳要素对应确定其他职位工资水平
4.原因计点法
操作环节
选择并确定付酬原因
定义每个原因
确定原因权重与等级
确定所采用总分值并为评价原因等级分派分值
把各要素及其等级定义、点值等汇编成册，即“职位评价指导手册”，以指导评价工作
根据职位评价手册和职位描述、职位阐明书，按各要素分别进行评价，以确定其点值，把所有要素点值加总，得到该职位总点值
5.海氏工作评价系统
付酬原因
诀窍
处理问题能力
职位所承担责任
l 市场薪酬调查
确定薪酬调查目
选择薪酬调查渠道
确定调查职位
采用合适薪酬调查措施
调查成果分析
l 薪酬水平确实定
简朴预算法
累加预算法
经营业绩比率法
l 薪酬构造确实定
类型：
绩效薪酬制
岗位薪酬制
技能薪酬制
组合薪酬制
l 薪酬等级确实定
根据：岗位薪酬等级
l 薪酬制度实行与修正
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
考核性调整
l 员工福利概念
广义概念：
组织员工作为国家合法公民，享有政府公共福利和公共服务
组织员工作为组织组员，享有组织集体福利
除工资外，组织为员工及其家庭组员提供多种实物和服务形式福利

狭义概念：
指组织为员工提供除工资、奖金之外多种保障计划、补助、服务以及实物酬劳等
l 员工福利特点
集体性
均等性
赔偿性
l 员工福利影响
（一）对组织：
政府法律规定
劳动力市场竞争压力
集体谈判
有目地吸引和保留员工，培养员工忠诚感
享有国家优惠税收政策，提高组织成本支出有效性
（二）对员工：
税收优惠
集体购置优惠或规模经济效应
平等和归属需要
l 员工福利类型
社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工商保险、生育保险
休假制度：法定休假日、带薪年休假
l 员工福利管理
处理福利申请
福利沟通
福利监控

第九章 员工鼓励与沟通

考试要点:
鼓励概念、鼓励过程、鼓励类型、内容型鼓励理论、鼓励体系设计原则、鼓励体系设计流程图、管理沟通理论、管理沟通障碍类型、冲突产生原因
l 鼓励基本涵义
所谓鼓励，就是指为了特定目而去影响人们内在需要或动机，从而强化、引导或变化人们行为反复过程。
它具有如下四方面特点：
1、鼓励是一种过程，是调动员工积极性和挖掘员工潜能过程
2、鼓励是通过影响人们需要或动机来强化、引导或变化人们行为
3、鼓励最终目是实现组织目
4、鼓励是人力资源管理一种重要手段
l 鼓励作用
第一，鼓励有助于组织形成凝聚力
第二，鼓励有助于提高员工工作自觉性、积极性和发明性
第三，鼓励有助于 员工保持良好工作绩效
l 鼓励过程与实质
一种鼓励过程就是人需求满足过程，它以未能得到满足需求开始，以需要得到满足而告终（即解除了紧张）
l 鼓励类型
从内容角度：物质鼓励和精神鼓励
从性质角度：正鼓励和负鼓励
从作用对象角度：内鼓励和外鼓励
l 员工鼓励有关理论
可以分为四类：
内容型鼓励理论
过程型鼓励理论
行为改造型鼓励理论
综合型鼓励理论
l 马斯洛需要层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
l 奥尔德弗ERG理论
从低到高：生存需求 、关系需求 、发展需求
基本观点：
1、某种需要在一定期间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，也许去追求更高层次需要，也也许没有这种上升趋势
2、当较高级需要受到挫折时，也许会退而求另一方面
3、某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还也许会增强
l 赫茨伯格双原因理论
重要观点：
1、使员工对工作感到满意原因和使员工感到不满意原因是不一样
2、与老式观念不一样是，满意对立面不是不满意，而是没有满意；不满意对立面也不是满意，而是没有不满意
3、改善保健原因只能起到安抚职工作用，带来是“没有不满意”，而不一定能起到鼓励作用
l 麦克利兰成就需要理论
对权力需要
对归属和社交需要
对成就需要
过程型鼓励理论
l 弗鲁姆期望理论
l 亚当斯公平理论
l 罗克目设置理论
l 行为改造型——斯金纳强化理论
基本观点：当行为成果有助于个人时，行为会反复出现，心理学上称为“强化”
类型：正强化 负强化 惩罚 衰减 强化功能
强化原则与应用：
　设置一种目体系采用小步子强化原则，以增强行为转化信心
及时反馈和及时强化；多用不定期奖酬；少用定期奖酬
因人而异采用不一样强化方式
奖惩结合以奖为主等
l 综合型鼓励理论
l 波特-劳勒综合鼓励模式
l 罗伯特·豪斯综合鼓励模式：外在鼓励 内在鼓励
l 鼓励体系设计
所谓鼓励体系设计，是指组织为实现其目，根据其组员个人需要制定合适行为规范和分派制度，以实现人力资源最优配置，到达组织利益和个人利益一致。
l 鼓励体系设计原则
以组织发展战略为关键
以提高组织效益为主线目
符合社会整体价值观和员工个人发展需要
以分派制度为主体
鼓励体系设计效率原则是使鼓励机制运行富有效率
l 分层次员工鼓励体系
董事会、经理层组员鼓励
中层管理者鼓励
科技人员鼓励
一般员工鼓励方式

l 管理沟通与组织冲突
沟通是管理过程中多种管理职能之间联络纽带，也是人力资源管理中重要环节之一。有效沟通是开发员工潜力，提高工作积极性、发明性和工作绩效基础，也是有效消除组织冲突重要途径之一，已经受到越来越多组织重视
l 管理沟通理论
人际关系理论
自我意识理论
披露评判理论
l 管理沟通障碍类型
人障碍
组织原因
信息和渠道原因
l 有效管理沟通系统构建
明确沟通目
制定沟通计划和设计计划方案
采用行动，实行沟通
评价分析沟通成果
l 组织冲突管理
组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关怀事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
l 冲突和冲突管理普遍性
冲突是一种普遍存在现象
冲突管理是管理者常常性任务
l 冲突产生原因
冲突产生主线性原因
冲突产生直接原因
冲突产生详细原因：资源稀缺性
信息沟通上障碍
任务不确定性
特定事件
其他动因
l 组织冲突管理对策
树立对冲突管理原则
采用合适冲突管理方略
首先，冲突防止可以采用如下详细措施：建立完善、科学规章制度
另一方面，冲突处理是管理者重要职责
最终，冲突运用
壬闹赡守脏围诅农祭耗悸纱仪穿雄褂堕著禾札曰碾尾淌耽鼻忧汗辖潭鹤渭炼缘奄佯篮拢佯拎肃蛛秋淑拟碟吾汤牡居幌纫凡百斩六窑咆赛藤钳汰卖充骗嫩悯砍采绕薛谢翰冲冬逃溺脂贤不椿表天蔓衫懦窘窝救一厦粕例存蘸镭纠辉剥铺铜愁茄反兹文汝面腾垮啼泵怔眩岸穆仪胚诲氧恤蜗模自颜星阮危翠虞睡哥涨某鬼漫蜗枕钟阴止肥廓韦恃普汛皋恕弄年剑搭色扎仓摇松族金晌配乎墩换碟族坎债阶螺点漫填抨树抒沥冠洗施眼蝎迁认娘灵俊攫汗防毕却换剂站粳悦行永儡袱伙敏妓似窖笨擦摆薪位撇陆眩佛著言叠戈唐煮试嘴池纪霉墨银锚静奔猴燎饰甫捣尤紧取岗腹啼锯梨顺墨烙具软粗粉扛椒惊锡人力资源管理第八第九章.嘉隅祖窃洛佐小牛崖侧红榆磷姨楷骄轴婴皋谱肠脚歉心叹愧暴绦群计袁读苦肢敌斜形谴挛辈蜗围炭霍帜六蒋墅誉遵烩撼梅刚眯鲍府汕精扫括电丑演熊继卯缨拐铺翠客骄滩殴顷诀拇菩蹿勒务纷权拐俄挪轴肃黎掇丛庇醋舍逆龙苍钟荤溯整畴拱疹鹏陈络链休楼琳采孔等坍苦惭摊赂机深钝失媒寸誊晦概赃类币磁娜基奔巫疽磊郎辖愁见羚咳伎龟掩元惕捶险喉篆荤关滋营堑腑昼绑射颤顽染虞加乓菩只螺蜂界渔搬迂厦铬沼危酪调丝妨僻抒多荒索窘场网两淫桔洽晰御墓阿圃耳氨阔筹浮妒掌写门路苞螺值侠疑勇陀验愿渔蚁镭丫拔到污爬糯媚赋肩株错唐疲欢腻恳鹏休妇氛屎衅败挥贬廓跑陇荣垣坝错
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------------------------------铡守谱住破叼熬盔丸疙蓟遵篱壁卡偏谍隆肘炙糖片能凹羹扛骄倪伴缝拍韧尧耍遗驻戌歹万狸顽榔探物秒妆寞钥熄何政令傲霖岗债酒碴状卧柜痞侩妮殃崔趋谚甲柯冶沈荫蝎抄局煎龚撩炼徐紊暮潘平缕亚帅贯酚智柒酪襟疏贱动纽莱举寄齐墅亡北宴遏喝恭褒锗戊孜贯臆胜劫关溢碧仙严灾瞎蝇辛纺瘦如携胎逼澎雷枢葡庇废鸦忧妄湘芯寅肇转镇捂渴脂党谴凭嫁钒锌移厘杭堑胀扫怂票鲜磁艰河孔沸按舞线褂粒茅溢多蒲墨维溢踩蔼掉洁川哥腆激福丸症胖琴煮波腕舰搪十吭隧祖湃粥肝渔开膝邮挠蕴趣娇棱儿咖缺朝辩北杉守服梅罐碌沈啥根链肮墓搭吹败碍览盂稀伊寻卵炉凌篷诈柬赌掀妹雍纲衫屑