公司部门绩效考核.doc

目录

一、公司的筹建 1
二、绩 效 考 核 办 法 10
三、 绩效考核体系的建立 13
四、 绩效考核的实行 15
五、 绩效考核的控制 19
六、 绩效考核面谈与沟通 21
七、 绩效考核结果运用及结论 24
八、 参考文献 28

一、公司的筹建

（一） 公司名称：广州市汝衣（U’CLOTH）内衣销售有限公司
近年来，中国的经济腾飞，国民消费水平明显提高，消费者对于物质，文化的消费需求也明显增长，消费群体对产品的规定较以往那也有着明显的不同，由本来的单纯注重显摆向为注重自身感受转变。内衣，做为女性身体的“第二层皮肤”，越来越受到女性的重视。中国,作为一个高速发展，且拥有众多人口的国家，具有巨大的内衣销售市场。
由于内衣产品众多，品质也参差不齐，许多女性消费者在市场上难于找到能让自己如意的内衣。汝衣（U’CLOTH），古文表意为“你的衣服”，音同“如意”，旨在为我国女性消费者提供优质舒适的内衣。我们公司将与众多国内，国际内衣品牌合作，汇集众多优质的，高性价比的内衣，为女性提供一个便捷，舒适的选购内衣的平台。
汝衣（U’CLOTH）所引领的不仅仅是时尚，更是一种生活态度，让顾客们穿出属于她的线条，魅力，穿出属于她的一道风景。

（二） 公司愿景、远景，战略目的
1.公司愿景
2.战略目的
计划类型
时间
战略
检查方式
战略措施
短期
1~5年
在广东地区打开知名度
内衣销售量在广东地区的排名前10
1. 积极与供货商沟通，保持良好的合作关系，保证货品的供应；
2. 由于公司尚处在初级阶段，所以重要依靠价格战略和服务战略，依靠较为合适的价格和优质的服务留住顾客；
3. 在经营中开始赚钱，并逐步收回成本
4.走稳定发展战略，在初期阶段发展的连锁店的总数维持在7~10家
5.自主经营，产品销售模块绝不外包
6.开设一间网上旗舰店
中期
5~9年
向广东周边城市，及北京，上海等中国一线城市扩张
收回成本，
中期营业额比初期成立阶段增长70%
1. 公司成立时间较长了，同行业中也许出现与汝衣类似的内衣销售公司，所以决定逐步放弃低价战略。
2. 贯彻在短期目的期间一直坚持的优质的服务，通过服务留着顾客；
3. 开始设计自己的内衣，在此期间人仍保持着与其他内衣老牌的合作。借着自身拥有的销售平台推销自己的内衣品牌
长期
2023以上
全面推广自己的内衣品牌，开始设厂自主生产内衣
公司全国门店总量达成内衣行业的前10；
长期营业额同比中期增长48%
1. 贯彻一直以来一直坚持的优质的服务，通过服务留着顾客；
2. 通过在中期阶段积累的口碑，开始在销售助推自己的内衣品牌。逐步减少与其他品牌的合作；
3. 开始设厂，自主生产内衣
4.启动加盟店模式，将销售模块分发到各个地区的加盟商，由公司统一安排店面装修，员工培训，力求加盟店保持本公司原有的经营理念
（三） 法人
公司法人：
（四） 注册资本
注册资本：500万~700万 RMB
（五） 股东结构
（六） 经营范围与目的市场
1. 经营范围。公司经营范围：致力于采购、仓储物流、销售、营运于一体的内衣品牌销售集团；
2. 目的市场。目的市场重要瞄准国内的中高档内衣，消费群体定位于15~45岁的年轻女性。
3. 公司竞争优势。公司现阶段正处在初步发展阶段，公司在初期发展阶段重要依靠价格战略和服务战略，打响本销售品牌的知名度，占领现有的内衣市场份额。我们公司的竞争优势如下：
(1) 价格优势。我们公司将与众多国内，国际内衣品牌合作并取得其经营许可，汇集了众多优质的，高性价比的内衣，为女性提供了一个便捷，舒适的选购内衣的平台。
(2) 服务优势。内衣，做为女性身体的“第二层皮肤”，越来越受到女性的重视。但在实际操作中，许多女性并不懂得挑选内衣。我们公司将为各个地区的各个商铺的员工进行培训，教导她们怎么对的的引导顾客选择合适的内衣。
店铺中配有专门的试衣间，顾客可以在试衣间试穿内衣，而不是像一般的商铺中，仅靠手感选择内衣。并且，员工在工作期间应保持耐心，细心，为顾客答疑解惑。
（七） 组织结构
1. 组织结构类型及选择。公司组织结构类型及选择重要基于公司目前的发展状况，并借助同行业其他公司的发展经验拟定的
(1) 组织结构类型：职能制组织结构
(2) 组织结构类型选择的因素。公司选择职能制组织结构的因素重要集中在两个方面，具体说明如下：
1)公司情况。由于公司刚刚成立，处在起步阶段，各项工作尚不完善，公司的组织结构重要是借鉴其他销售公司的现有架构。公司规模较小，权力高度集中于管理者手中，有助于及时管理者掌握公司内部消息，调整公司目的，也决定公司的发展方向。
2)职能制组织结构的优点。由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；每一个管理人员都固定地归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系可以长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；
2. 组织结构图
总经理
财务部
销售总部
后勤部
市场部
人事部
生产部
生产总监
采购组
财务部长
主管
销售会计开票员
出纳

财务审计组
销售部长
业务员
业务指导兼培训专员
后勤部长
销售记录
内务人员
售后服务专员
储运专员
汽车司机
市场部部长
策划专员
媒介和制作专员
市场调查专员
人事部长
干事
人事专员
培训组

（八） 部门职能与工作分析
1.人力资源经理
岗位名称
人力资源经理
English
Sommelier
所属部门
人力资源部
上级主管
管理总监
岗位职能
1、负责公司的人力资源规划，绩效考核，员工招聘选拔，员工激励，协调能力，培训开发与沟通，保证公司人力效率的提高和人力资源供应。
2、协助总经理拟定公司的战略方针及长、中、短期经营计划
3、协助总经理制订公司的年度经营目的及经营计划。
4、参与公司重大决策事项的讨论
基本职能
职责一：制定公司人力资源的战略规划

职责二：督促公司人力资源战略的执行

职责三：负责建立畅通的沟通渠道及有效的激励机制

职责四：全面负责人力资源部门的工作

职责五：其他工作
1)负责对公司部门工作的考核；
2)负责公司人力资源信息的上传下达工作；
3)代表公司和政府及其他单位对口部门的沟通与协调。
职责六：内部组织管理
1)负责将部门的工作计划分解到每个人上，并监督计划的完毕情况；
2)考核评价下属员工工作完毕的状况。控制部门预算使用情况。
资格规定
1、 有3年以上的工作经验，2年以上的管理经验
2、 精通人力资源管理知识，掌握行政管理，法律等知识。
3、 能纯熟的使用自动化办公室软件，具有基本的网络知识，有一定的英语能力。
组织结构
分析
1、对专业工作有较为进一步的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关的法律规范和政策，与外部的工作单位有较为良好的合作关系。
2、在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划及职位说明书的具体规定，发布招聘公告，进行面试和初审工作。
2. 财务部部长
岗位名称
财务部部长
岗位编号
FM001
所在部门
财务部
岗位定员
1
直接上级
总经理
工资等级
B1
直接下级
财务主管、销售会计开票员，出纳

薪酬类型
年薪：（固定基本新+绩效+福利）
所辖人员

本职：根据汝衣发展规划，统筹安排财务发展的各项事宜，全面负责财务部各项工作。
职责与工作任务：
职
责
一
建立和完善财务的工作体系，并且制定好财务工作计划，根据公司的发展战略，制定汝衣公司的财务工作计划。
职
责
二
组织汝衣公司财务预算，编制汝衣公司的成本计划，利润计划，钞票流量计划等，监督各部门预算执行情况。
职
责
三
监督指导成本核算工作、对汝衣公司各项成本的经济活动进行分析
职
责
四
负责财务决算和分析工作，定期主持汝衣公司的财务决算，组织编制汝衣公司决算报告
职
责
五
审核、指导资金调度与投资管理等财务管理工作，根据年度、月度的资金计划，协调组织筹措资金，以保证资金的供应
职责六
监督、指导会计核算工作
职责七
负责部门内部组织管理工作，负责汝衣公司财务队伍的建设、选拔、配备，评价下属人员，组织部门技能培训
职责八
职责表述：完毕上级交付的其他任务
权力：
对各部门上报的各种分析表，预算报表具有审核的权力
对下级工作有检查权
对下级在工作中的争议有裁断权
在权限范围内，有代表汝衣公司对外联络的权力
在权限的范围内，对各项费用的支出有检查监督权
对直接下级敢为的调配权，任命的提名权和奖惩权
对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权
总经理赋予的其他权力
工作协作关系：
内部协调关系
公司内各部门及二级核算单位
外部协调关系
税务局，工商局，财务局，银行、会计事务所
任职资格：
教育水平
大学本科及以上学历
专业
财务会计相关专业
培训经历
财务管理培训等，证券金融培训
经验
具有注册会计师资格，8年以上会计行业工作经验
知识
具有相应的会计管理知识、行政管理知识、法律知识、财务知识，证券等方面知识
了解公司经营产品技术知识，掌握行业及产品的专业知识，
技能技巧
纯熟使用办公软件和财务软件，具有基本的网络知识，具有一定的写作水平
个人素质
具有很强的领导能力、计划与执行能力、数据分析判断与决策能力
其它：
使用工具设备
计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet网络、文献柜）
工作环境
一般办公环境
工作时间特性
正常工作时间，有时加班，经常出差
所需记录文档
报告文献、报告、总结、研究报告、协议、财务分析、经济活动分析、各种来往票据
考核指标：
应收帐款，财务支出等账单绘制的准确性、重要任务完毕情况
预算控制、关键财务人员流失率、财务工作人员劳动生产率
计划与执行能力、领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力
备注：

3. 生产总监
岗位名称
生产总监
岗位编号
FM003
所在部门
生产部
岗位定员
1
直接上级
总经理
工资等级

直接下级
生产组、采购组、储运组

薪酬类型
年薪：（固定基本新+绩效+福利）
所辖人员

本职：根据汝衣发展规划，统筹安排生产发展的各项事宜，全面负责生产部各项工作。
职责与工作任务：
1、在总经理的领导下，监督生产运营;
2、全面负责生产设备的管理，对生产设备的平常保养、维修、安装、改造等进行检查和监督执行；
3、协作总经理编制公司中长期的发展规划，审计年度生产，销售综合计划，提出季度工厂奋斗目的和中心工作及重大措施方案；
4、负责设计工厂的改造计划，设计工厂的产品布局和工序间的协调；
5、配合组织审定技术管理标准，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力；
6、贯彻执行公司的成本控制目的，积极减少本部门的各种成本，保证在提高产量、保证质量的前提下不断减少生产成本；
7、认真抓好超领物料的损耗记录，必须做到“有因必补无因不批”的原则。
8、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责。
权力：
生产系统运作的监督权
生产系统全面调节的权利
生产系统改善的建议权
任职资格：
教育水平
理科类或相关专业本科以上学历
培训经历
受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训
经验
5年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作2年以上
技能技巧
1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；
2、熟悉生产规程以及质量标准；
3、具有良好的生产经营管理理念，有一定的财务与法律知识；
4、纯熟使用办公软件；
5、良好的英文基础。
个人素质
优秀的领导能力、计划与执行能力、判断与决策能力、沟通能力、谈判能力；
能承受较大的工作压力；
可以带领团队，较好的团队合作精神。

4. 销售部经理
从属部门
销售部
职位编码
S1
职位名称
销售部经理
标准定员
1
性别
不限
直接上级
分管副
总经理
职位轮换
是
是否出差
是
工作概要
协助副总经理完毕公司的销售战略目的和计划、制定本部门的具体销售目的和计划，建设优秀的销售团队，监督和管理目的考核制度的执行情况。

工作职责
·拟定销售部门目的体系
　　·销售计划和销售预算的制定；
　　·销售队伍的组织；
　　·销售人员的招募、培训；
　　·销售业绩的评估考核；
　　·销售团队的建设。
工作任务
·根据公司的总体战略目的来制定本部门的销售目的
　　·销售部目的具体指标分解及KPI考核
　　·制定销售部预算与预算控制
·拟定销售部工作流程

组织关系图
分管副总经理
销售部经理

销售员

销售员

销售员
跟单单证

工作关系
一、内部关系
1、所受监督：接受分管副总经理的监督和指令；
2、所施监督：监督销售部员工的工作；
3、合作关系：
3.1为公司决策层提供市场信息，作为决策的依据；
3.2 指导部门内其它职位员工的工作；
3.3 与各部门经理或主管工作沟通协调，为各部门工作的畅通性提供协调；
二、外部关系
1、结合相关资源，获取最新行业知识与信息资源。
工作时间
1、全日制：
周一-----周六
2、白班：
AM：8：30-12:00
PM：13:00-18:00
3、经常加班
工作权限
1、对所属部门员工的任免建议权；
2、对部门员工的考核权；
3、对各部门工作的建议权；
4、对公司整体战略的建议权；
5、部门内财务审批权；
6、对部门违规违纪人员的解决权或
解决申报权；
任职资格条件
知识及教育水平规定:
具有市场营销、公司管理学或相关专业本科以上文化限度。
职位技能规定:
1、对市场营销工作有较深刻认知；
2、有良好的团队合作精神；
3、熟悉产品知识及相关产品的市场行情；
4、具有很强的理解力、沟通能力、内部协调能力和公关能力。有密切的媒体合作关系，具有大型活动的现场管理能力；
5、具有一定的计算机水平，可以纯熟运用办公自动化软件及互联网；
6、具有一定的法律意识，能辨别涉法业务。
工作经验规定:
具有5年以上的大中型公司市场或销售部门负责人或者2年以上公司高层管理人员的工作经验，并且具有良好的工作销售业绩。有独立带领团队方面的经验。
其它素质规定：
性格沉稳；敏锐的头脑；较强的判断力、分析力、执行力、决策力；

二、绩 效 考 核 办 法

为了规范我司员工管理，将个人的工作绩效与组织的绩效直接相挂钩，实现组织与个人发展。为提高员工绩效，结合我公司实际的绩效考核情况，将我司绩效考核方法分为高层人员绩效考核方法、中层人员绩效考核方法和基层人员绩效考核方法。
（一）高层管理人员绩效考核方法;
考核方法重要采用以自我评价、360评价、民主评议相结合的方式，自我评价所占权重为20%，考核小组综合考核所占权重为80%，民主评议所占权重为45%
1.自我评估。自我评估是由被考核者对本人的绩效考核期间内的工作情况进行自我评估。被考核者应对自己在本绩效考核的业绩进行总结，对自己的工作态度和能力进行客观的评价，根据自己的岗位关键绩效考核指标给自己评分。这种方法的优点是能发挥主体优势，由于自己对自己的个人情况能力知识最熟悉。缺陷是主观性太强，容易夸大自己的优势，忽略自己的劣势。。
2.直接上级考核。被考核者的直接上级领导对被考评者在本绩效考核期的业绩能力、工作态度进行评估，然后根据被考核者的关键绩效指标作为打分标准进行打分，而不是仅仅凭着主观印象对其评估。此外，被考核者的直接上级还可以根据绩效考核结果提出对被考评者的工作盼望，对被考核者的优缺陷进行总结，然后向被考核者提出改善建议。这种方法的优点是上级领导的考核结果可以反映被考核者的工作得失，缺陷就是考核者也许会带入自己的好恶标准进行评价，失去考评公正性。
3.下属考核。被考核者的直接所属下属员工对其在考核期间的工作态度、工作变现和工作能力等方面进行评估。通过匿名方式，依据客观事实进行评估。这种方法的优点是管理者可以清楚直接了解到自己的工作得失，同时也可以了解其下属对自己工作的认可限度及领导能力的认同限度。缺陷是被考核者的下属员工也许对被考核者的根据自己的喜恶标准进行评判，也有也许会在偏袒上司的情况下或在对上司有偏见的情况下做出主观判断。
4.同级考核。同级考核就是指与被考核者工作有关的同级同事对其考核期工作表现、工作态度和工作能力进行有效评估。以被考核者的关键绩效指标作为标准进行打分。同级考核的优点，作为同事，对被考评者的能力，工作表现等都很了解，考评结果相对有效。缺陷是也许会有些同事根据与被考评者的熟悉限度，关系限度作出主观的评价
5.民主评议。重要从品德、能力、态度、业绩这四个方面考察，如表所示。
民主评议表

品德
1、 团队意识
2、 敬业精神
3、 道德品质
4、 坚守工作
优秀（20-25）
良好（15-20）
不合格（0-15）

能力
1、 带领团队的能力。组织指挥和协调，合理安排工作。
2、 解决紧急事件的能力
3、 部门之间的协调合作的能力
优秀（20-25）
良好（15-20）
不合格（0-15）

态度
1、 执行力，及时贯彻公司的各项指令
2、 起模范表率的作用
3、 是否广开言路
优秀（20-25）
良好（15-20）
不合格（0-15）

业绩
1、 完毕或超额完毕公司年度下达的任务指标
2、 创新管理理念。
3、节约公司成本，增长公司收益。
优秀（20-25）
良好（15-20）
不合格（0-15）

综合评价
优秀（80-100）

良好（60-80）

不合格（60以下）

（二） 中层管理人员绩效考核方法
从总体绩效考核的范围上看，KPI强调要抓住公司运营中所有可以有效量化的指标，才干提高绩效考核的客观性与可操作性。而;目的管理法是将公司目的通过层层分解才干下达成部门以及个人，从而强化了公司监控与可执行性。平衡记分卡则是从公司战略出发，既要考核现在也要考核未来，才干适应公司战略与长期发展的规定。360度绩效反馈评价则有助于克服单一评价的局限性。
所以，根据各种各样的绩效考核方法的特点，结合本公司发展战略、管理的现状和以及中层管理人员的工作性质，我司选择将KPI关键绩效法考核和360度评价法作为中层管理人员的考核方法。我司将用KPI关键绩效法考核中层管理人员的工作业绩，用360度考评法考核中层管理人员的工作能力和工作态度。既可以通过KPI考核强调了本公司绩效考核的战略导向，提高绩效考核的客观性与可操作性，又能通过360度考评克服了单一评价的局限性，可以更全面了解中层管理人员的工作业绩、态度、方法以及工作策略。[1]关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。所以KPI的优点有目的清楚明确，有助于将组织利益与个人利益相结合。其缺陷是指标较难界定，也不是针对所有的岗位都合用。[2]360度考评法，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度考评法的优点是优点：进行比较全面的评估易于做出相对公正的评价，也可以避免“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。缺陷：考核成本高，工作量比较大。
（三） 基层员工管理
由于我司基层员工人数较多，采用排序法，量表法工作量太大，成本太大。而根据我司基层人员的特点，基层人员将采用目的管理法的考核方法。
目的管理就是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定期期内组织经营管理活动所要达成的总目的，然后层层贯彻，规定下属各部门主管人员以至每位员工根据上级制定的目的和保证措施，形成一个目的管理的基本规定目的体系，并把目的完毕的情况作为各部门和个人考核的依据。目的管理法必须具有smart原则，才干更好的实现目的。目的管理法具有以下优点：评价标准可以直接反映员工的工作内容，结果便于观测，很少出现失误，同时也适合对员工提出建议，从而进行反馈和辅导。员工参与目的的计划，所以工作积极性大为提高。缺陷：难以对员工以及不同部门之间工作绩效进行横向比较，也不能为员工以后的晋升决策提供依据。

三、 绩效考核体系的建立

（一）绩效考核体系图

（二） 绩效考核者
我司从层次上来看，考核是自上而下考核。从考核的范围来看则是全方位考核，即360度考核。在本公司人人皆可以是考评者，我们要树立全体员工的主人翁意识
（三） 绩效被考评者
团队考核表
评价要素（总分100分）
评价标准
提交结果及时性（10分）
每延迟1天扣2分/月 ，扣完为止。
任务的结果可衡量性（10分）
每有一个工作结果若不可衡量，扣2分，扣完为止。
目的是否具有挑战性（15分）
每月至少有两个个有挑战性的目的，每少一个扣6分。
时间安排（10分）
工作时间安排合理，8-10分。
工作任务时间安排比较合理，5－7分。
工作任务时间不合理，0－4分；
若所有工作时间全在月底，则为0分。
是否体现部门核心职能（20分）
工作计划完全可以体现本部门核心职能,15－20分。
工作计划部分可以体现部门核心职能，5－15分。
工作计划与部门核心职能有偏离，0－5分。
是否符合“合作、团结、、高效”总规定（20分）
完全符合“合作、团结、高效”经营管理总规定，16－20分。
比较符合“合作、团结、高效””经营管理总规定，10－15分。
与“合作、团结、高效”经营管理总规定有偏离，0－9分。
违纪行为考核（15分）
每违纪一次扣1分/月 ，扣完为止。
备注：个人被考评者：从总经理到普通职工都需要被考核，无一例外。

（四）绩效考核内容表
绩效考核内容
目的责任
1、 财务指标
2、 非财务指标

关键绩效
1、 定量结果指标
2、 定性结果指标
3、 非权重指标

能力素质
1、 个性品质
2、 基本技能
3、 管理技能
4、 专业技能

满意度
1、 客户满意度
2、 员工满意度
3、 部门满意度

（五）绩效考核周期
基层人员：月度考核
中层人员：季度考核
高层管理人员：年度考核

四、 绩效考核的实行

（一） 绩效考核目的
一方面公司通过将绩效考核与员工工资相挂钩，并使其在公平透明的情况下运营，可以激励员工工作，提高组织效率；另一方面，可以通过绩效考核回顾过去工作中的成绩和失误，总结经验教训，为下一季度的工作提供参考，改善后期工作。
（二） 绩效考核原则
公平、公正、公开
（三） 绩效考评计划阶段
1. 准备阶段。准备阶段的重要工作的交流信息和动员员工。重要任务是明确双方的共同利益，拟定共同目的，实现公司和员工的共同发展。通过召开会议，高层走访，部门间的信息传达，以及正式文献发布等，使员工了解公司发展战略，清楚公司目的；明确公司和员工的共同目的；使员工了解与个人相关的信息，涉及本次绩效考评结果分析以及前一次绩效考评结果反馈。畅通公司信息沟通渠道，既要做到下行沟通，也要实现上行沟通。
2. 沟通阶段。沟通阶段是准备阶段的核心。本阶段，通过员工与直线上司的沟通，使双方在本次考评周期的工作目的和计划上达成共识。
（1） 沟通环境。管理人员（一般是直线上司）和员工要拟定一个专门的地点和时间，专心致志地针对绩效考核的指标和考核标准进行沟通。尽量避免选择管理者的办公室，员工工作的地方。沟通环境尽量宽松。
（2） 沟通原则。沟通过程中，管理者与员工的地位处在相对平等的状态，管理者在制定员工个人绩效考核计划时要尊重员工的意见，多听取员工建议，在制定考核标准时更多发挥员工的能动性。
（3） 沟通过程
①　 回顾以往有关信息。涉及上一周期的组织绩效计划，员工个人的绩效考核结果等。
②　 拟定KIP。（关键绩效指标）在组织整体的经营目的的基础上，拟定员工个人的工作目的，管理者与员工，在结合工作说明书的基础上，拟定KPI指标。但这些指标必须是具体的，量化的，可衡量的，并且只合用于本次考评周期，具有时间性。
③　 明确上司可提供的帮助。在绩效计划的过程中，管理人员需要清楚员工在完毕计划时也许碰到的难题与困难，并就此为员工提供也许的指导。
④　 在结束绩效沟通会谈时，管理者与员工还要商定下次会谈时间。
（四） 绩效实行阶段
1. 提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力。具体环节如下：
（1）目的第一。在绩效考评阶段初期，直线上司要去员工进行沟通，明确员工工作目的，并使员工对的的理解接受，积极努力工作。
（2）计划第二。管理者根据组织现有的资源和条件，合理抉择实现绩效目的的环节，方法。
（3） 监督第三。管理者必须明确“员工在哪做，何时做，做什么，做到什么限度”，在员工达成甚至超过本来制定的工作绩效标准时，要及时肯定其工作成绩；在员工未能达成本来制定的工作绩效标准，悲观怠工时，通过检测与确认，及时帮助员工改善工作方式。
（4） 指导第四。员工在工作过程中也许会遇上其无法理解的指令或工作安排，甚至是一些员工通过自身努力难以克服的困难与阻碍，在这些情况下，员工难以达成本来制定的工作绩效标准，甚至出现悲观怠工的情绪。当这些情况发生时，管理者要及时向员工提供一些必要的指导，协助员工改善工作方式。还可以通过绩效面谈，与员工就工作中碰到的问题互换意见。还可以召开员工会谈，共同研讨，共同进步；在面对不合理的绩效指标，标准或者考核方法时，要根据实际情况及时进行修订。
（5） 评估第五。管理人员要定期对绩效目的进行复查，对员工的绩效表现进行评估，寻找绩效差，并分析因素，同时要注意信息的反馈，及时将该考核周期的考核结果反馈给员工。
2. 注意信息收集和考核材料的积累
绩效考评实行的过程中会用上许多信息，按材料形式可分为纸质版和电子版；按信息来源可分为一手材料和二手材料；按传播途径可分为正式信息和非正式信息。真实，有效的信息保证了绩效考评结果的准确性，是支撑绩效考评结果应用的有效文献。所以，有关部门注意收集相关信息，为下一阶段的考评提供数据资料。为保证信息的有效性，要做到以下几点规定：
（1）明确信息来源，考核者要说明材料是一手信息还是二手信息；
（2）搜集的资料尽量以文字形式保存存档，其中涉及有利信息和不利信息；
（3）尽也许的记录下事件发生的时间、地点、在场人员；
（4）在收集描述员工的工作行为的材料时，尽也许对该行为的过程，环境以及导致的结果进行说明；
（5）考核时，考评者尽量以文字描述的方式记录被考核者的表现，保证考核质量。
（五） 绩效考评阶段
1. 考评的准确性
考核者在考核时尽量避免个人的主观情绪，专注于当前，本周期的考评，不要牵扯到员工上一周期的绩效表现，切忌将员工的个人性格牵扯到绩效考评中。保证考评信息的准确性，尽量避免信息不对称，信息传递、汇总过程中出现失误以及其他因素的影响。
2. 考评的公正性
为保证绩效考核的公平公正，公司应当建立两个保障系统；
（1） 员工绩效评审系统。由人力资源部门主持，建立一个由公司高层领导，相关问题专家，绩效考评专业人员的非常任绩效审查工作小组或评审委员会。通过定期开展工作，承担起公司绩效结果监督评审的作用。其功能如下：
①　 监督各部门领导绩效考核执行情况；
②　 找出绩效考评实行中存在的问题，找出专题谈论，研究解决方法，提出相应的可行方法；
③　 复查考评结果，保证考评的公正性和公平性
④　 提前筛选，调查也许引起较大争议的考评结果，最大限度地减少组织内的也许发生的矛盾冲突；
（2） 员工申诉系统。在人力资源部门中策划，成立专门的绩效争议调解小组，负责公司范围内的所有的申诉接待和申诉调解解决。为不满当前绩效考评结果的员工提供一个绩效申诉的平台，公司要畅通沟通渠道，涉及上行沟通和下行沟通。员工与直线领导沟通后，仍然对其考评结果不满的，可以到绩效争议调解小组申诉。绩效争议调解小组调处后仍有不满的可进行二次申诉。员工申诉系统的功能如下：
①　 当员工对考评结果不满时，允许员工保存其见解，并对考评结果提出异议；
②　 监督考评者的工作，给予一定限度上的约束性和压力，使考评者在考评过程中更注意考评信息的收集
③　 尽力减少也许引起较大争议的考评结果，最大限度地减少组织内的也许发生的矛盾冲突
3. 考评结果的反馈方式
（六） 绩效申诉
当员工对绩效考核结果有异议，可向直属管理者提出，其直属管理者应及时给予答复。若回复后，员工对直属管理者的答复仍有异议，可将被异议反馈给绩效争议调解小组。
1. 绩效申诉受理的内容。申诉涉及两个方面的内容，具体分类如下
（1） 结果方面。员工对考评结果不认同，或者认为考评数据不准确，与实际存在差异的，可以向人力资源部门或绩效争议调解小组反映情况。
（2） 程序方面。考评者认为本次考评在考评操作，程序方面违反了相关制度规定，或者考评者存在较为失职行为，可以向人力资源部门或绩效争议调解小组反映情况。
2. 绩效申诉流程表
申诉阶段
受理机构
受理条件
结果
初级申诉
人力资源部门
与上级沟通无果，员工要一定期间期限内进行申诉并填写申诉表，逾期不予受理
申诉成立，调整员工的绩效考评结果；
申诉不成立，员工可以选择接受结果，或一定期间期限内绩效管理委员会提起申诉并填写申诉表，逾期不予受理
二次申诉
绩效管理委员会
员工对初次解决意见不服
申诉成立，调整员工的绩效考评结果；
申诉不成立，维持原评价结果，员工不得再申诉
申诉材料归档
人力资源部门

将员工申诉表归入员工绩效考评档案中，并作为绩效考评过程的记录

五、 绩效考核的控制

(一) 绩效考评阶段控制
1. 绩效考评前
制定合理、具体的考评标准。制定合理而具体的考评标准然后对员工公布，为员工制定目的，让员工明确自己前进的方向，和让被考评者相应达成的目的及应做到的标准有清楚明确的结识。考评标准要细致，才干反映出被考评者越全面的情况，组织可以更加清楚地了解被考评者的优劣面。
2. 绩效考评中
考评者必须秉持诚实正直的工作态度和保持内部沟通的畅通。考评者必须秉持诚实正心的态度，要以组织的综合目的及宗旨为依据，对被考评者的各方面进行综合评估，“用人所长，容人所短”，考评者不该求全责备，瑕不掩瑜，每个人都有特定的工作方式和专长，组织为员工提供充足的发挥空间。
在考评过程中，为了尽也许的做到公平公正合理，组织内部要发扬民主，建立畅通的沟通渠道，使最关键的问题可以得到及时的反馈，避免出现“一言堂”，单凭个人的印象评估结果，影响考评的公正性。
3. 绩效考评后
制定奖惩措施及前程规划方案。对考评结果，要以严厉认真的态度进行解决，按照考评前制订的方案进行奖罚，对受罚者应予以导正，给予指示，使其明确方向，不让被考者对考评工作产生惶惶不安或淡漠、不认为然的心理。
(二) 应急解决
建设应急组织机构和法规制度，健全应急管理平常工作制度、信息报告制度、应急值班制度；制定好年度应急管理工作计划（学期初上报）、工作总结（学期末上报）上报备案应急档案资料规范完整，实行专柜保存；各单位应急管理机构健全和人员到位，职责明确；应急管理组织贯彻、职责贯彻、兼职工作人员与应急救援队伍贯彻、应急预案和工作制度贯彻。
(三) 反馈控制
反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，重要为下一步计划的实行总结经验。
1.反馈控制流程图

2. 反馈控制的条件
（1）准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应当采用行动的时候而没有行动，或主线没有出现问题而采用行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供对的的数据。
（2）适时性。控制系统应当能及时改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织导致严重伤害的行为。过时的消息是毫无意义的，因此，一个有效的控制系统必须可以提供及时的信息。
（3）经济性。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较，为了使成本最少，管理层事先应当尝试能产生盼望结果的最少量的控制。
（4）灵活性。控制应当具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或运用各种新的机会。
（5）通俗性。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终会被遗忘。因此，有时需要用简朴的控制手段来代替复杂的控制手段。

六、 绩效考核面谈与沟通

(一) 公司绩效面谈的目的
1.回顾过去，建立一个绩效改善计划：发现问题，指导工作
2.把握现在，保持现有的业绩：给予认可和一定的激励
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解盼望、设立目的

(二) 面谈准备工作有三要素
1、拟定面谈计划。涉及面谈人员，面谈的时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，告知员工。
2、准备相关资料。涉及业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改善计划等。
3选择一个合适的地方,面试的地方最佳是一个相对封闭的允许评估可以感觉轻松,和促进自由的互换双方之间的沟通
(三) 面谈环节
1.进入主题。主管人员作为实行者要告知员工面谈的目的
2.告知评估结果。主管人员说明考核的结果，表扬优良之处，表现不佳之处，肯定员工的自我评价表
3.请员工发表意见。主管人员对照员工自评表专心倾听，鼓励员工发言
4、讨论沟通。主管人员与员工讨论评估结果与员工自评表的差异，找出相同点和不同点
5、制定工作改善计划和下期工作目的。主管人员与员工设定改善项目，针对事实，设立楷模，设定下期工作目的；目的必须具体可行，尽量计量化、数值化，以期待的状态、失败或允许范围来表达；双方要达成一致，避免发生争执
6.确认面谈内容。主管人员与员工确认讨论之后的结果，达成协议项目；找出意见相异点，然后主管人员与员工共同署名
7、结束面谈。主管人员向员工表达谢意，以积极的方式结束，肯定员工的努力，对员工表达高期待以激励员工
8、整理面谈记录。主管人员检讨面谈得失，补充说明事项，依照作业规定呈报上级
(四)应对不同类型员工的沟通策略
1.绩效优秀的员工。优秀的员工在其职责范围内的工作一定做的非常好，并且有多优于其他员工的表现，对此，务必要加以肯定和鼓励，促使他们继续努力下去。面谈时可以花较多时间了解他们的未来发展设想，同员工一起制定未来发展计划，更好的为其发展发明机会和空间。优秀的员工对自己比较自信，对于提高和加薪等事情，也觉得是在自己应得的范围之内。主管人员要谨慎对待这种情况，不要容易作出加薪或晋升的承诺，以免不能兑现。
2、一直无明显进步的员工。对待这样的员工，一方面应当开诚布公的交流，查明他们没有进步的因素，让员工结识到自己的局限性之处，然后对症下药。假如是个人动机问题，动力局限性，那么就要充足肯定员工的能力，必要时使用激将法，鼓起其上进心
3、绩效差的员工。对于绩效差的员工，要特别注意，不能先入为主，把绩效差的因素一概认为是个人因素，而要具体问题具体分析
4.年龄大、工龄长的员工。同这类员工进行面谈时，一方面要肯定他们过去为公司作出的奉献，并且对他们表达关怀，但也一定要让他们知道，过去的成绩是不可忽略掉的，但也不代表现在或将来的成绩，让他们接受与现实的差距。

（五）绩效面谈的