基本管理规程.doc

陕西太浩科技发展有限公司
流 程 体 系 文 件
（第一部分）基本管理规程

目 录
基本管理规程 4
（一）房地产项目开发主流程 5
流程名称：房地产开发业务主流程 5
（二）公司战略管理办法 8
流程名称：公司战略管理流程 12
（三）品牌管理办法 14
流程名称：品牌管理流程 20
（四）项目运营管理办法 22
流程名称：项目运营管理流程 27
项目运营管理目的偏差因素分析与纠正、防止措施表 29
（五）经营风险预警与控制管理规程 30
流程名称：项目经营风险预警与控制管理流程 35
（六）管理评审规程 36
流程名称：管理评审流程 40
管理评审实行计划 42
管理评审会议登记表 43
管理评审报告 45
管理评审改善措施验证单 47
管理体系文献修改建议表 48

基本管理规程
1、基本管理规程是公司管理的经营层面的基本制度。加强公司基本管理有助于相关工作的规范化、标准化，有助于提高员工的积极性和发明性，有助于公司经营计划和质量目的的实行。
2、本部分内容涉及项目开发主流程、战略管理、品牌管理、项目组织管理、项目运营管理、经营风险预警与控制、管理评审等相关制度和规程。
3、公司遵循的基本管理理念是：防止为主，连续发展。
4、公司各部门严格执行基本管理规章制度，并提出改善意见和建议。
5、本手册为公司受控文献，由董事长批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由综合管理部统一负责，未经董事长、总经理批准，任何人不得将手册提供应公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合管理部，办理核收登记。
手册持有者： (1) 董事长 (2) 总经理 (3) 副总经理、总工 (4) 各职能部门经理
(5) 档案管理员（存档）
（一）房地产项目开发主流程
流程名称：房地产开发业务主流程
流程编号：LC-01

（二）公司战略管理办法
第一章 总 则
第一条 为了实现公司健康、连续的发展，增强公司核心竞争力，保证公司战略的有效实行，促进战略目的的实现，制定本办法。
第二条 战略管理重要是制定战略规划，并将战略目的层层分解，进行战略实行规划、战略执行管理与监测、评价与调整的过程。
第三条 合用范围：本管理办法合用于公司战略管理。
第二章 职责分工
第四条 公司董事会拟定公司战略发展目的；审批公司战略发展规划；审批公司战略实行评价报告。
第五条 在公司董事会领导下，公司总经理办公会负责审核公司战略发展目的、公司发展规划的组织实行、战略的执行管理与监测、审核公司战略评估报告。
第六条 各部门负责战略的具体推动工作，其中：
(一) 综合管理部负责公司战略管理的组织策划工作，及组织战略的研究、筹划、实行与评价工作；
(二) 预采部、工程部负责公司业务发展战略研究、筹划和实行管理工作；
(三) 营销部负责公司产品品牌战略的研究、筹划、实行管理工作；
(四) 财务部负责公司资本战略的研究、筹划和实行管理工作；
第三章 战略实行管理细则
第七条 拟定公司战略目的
(一) 由综合管理部组织各部门进行内外部环境分析，经总经理办公会审核后提交公司董事会审议，其重要内容涉及但不限于：
1、 国际、国内政治经济环境分析
2、 产业环境分析（市场特性、竞争态势、政策导向等）
3、 区域环境分析
4、 同行业典型公司发展分析与竞争对手分析
5、 自身状况分析（特点、现状、资源、能力、价值观、心态、机制等）
(二) 公司董事会结合当前的房地产市场的形势和趋势分析和公司拟定的远景目的，提出公司战略发展目的。
第八条 战略实行规划
(一) 战略目的分解
1、 公司战略发展目的经董事会批准后，综合管理部负责战略实行规划的组织策划工作。
(1) 为保证公司战略发展目的的实现，将公司发展战略规划分为各分项战略。如：业务战略、资本战略、品牌战略、组织战略；
(2) 按工作职责由各部门负责分项战略的研究，综合管理部负责战略的整合与评价；
(3) 公司战略发展规划，即各分项战略研究成果，应经公司董事会审批，公司总经理办公会负责组织实行，各部门负责具体推动和实行工作，
(4) 按公司战略发展目的和规划，综合管理部组织各部门规划3-5年度公司中长期经营目的，包含在开发项目、拟获取项目的经营开发目的规划等。
(5) 公司中长期经营目的经公司董事会审批后，由总经理办公会组织实行，将中长期经营目的分解为公司年度综合计划指标。
(二) 公司采用“平衡计分卡”方法将战略目的分解为年度经营指标，并进一步分解成某一方面的具体目的和具体任务，同时在时间上把长期目的分解成阶段性的具体目的和具体任务。战略目的的分解应自上而下，逐层分解，形成各部门、各项目的子目的，直至基层目的。
第九条 建立战略管理执行监测系统，有助于保障公司战略目的的实现。
(一) 公司战略执行管理与监测，应建立完善的目的体系，通过公司全面预算体系和综合计划指标等方式，实现执行的有效性、分析与监测的动态性，达成促进公司资源整合、优化公司价值链的目的，详见公司《全面预算管理制度》、《绩效考核管理制度》、《计划管理办法》。
(二) 采用公司全面预算体系和综合计划指标等方式的目的是贯彻战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。
(三) 根据公司人力资源管理制度明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限，明确部门岗位设立，明确各个岗位的考核指标，通过制度化明确双方的责任和义务。
(四) 监测系统的目的是要做到以科学方法管理公司，做到事前管理。
(五) 执行结果的考核与薪酬挂钩详见《绩效考核管理制度》。
第十条 战略评价与调整：
(一) 战略的评价程序
1、 每年年度预算执行分析完毕后，综合管理部负责公司战略实行评价的组织策划工作，组织各职能部门完毕公司战略实行评价报告。
2、 公司总经理工作会议对公司战略实行评价报告进行审核，并进行调整、修订后，提交公司董事会审议。
3、 公司董事会对公司战略的整体评价进行审议，并将其作为公司战略目的调整的参考，和公司下一年度综合计划指标的审议依据。
(二) 战略的评价标准：
1、 战略要有目的的一致性，公司的战略必须能保证公司战略目的的实现。
2、 检查战略体系的系统性、目的体系的有效性，各单项战略和目的体系、公司综合计划要互相匹配。
3、 战略要有环境的适应性，公司所选的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。
4、 战略资源的配套性，与公司内外资源相协调，要有助于整合公司内外部资源。
第四章 附 则
第十一条 本办法由公司综合管理部负责解释。
第十二条 本办法自颁布之日起施行。
第十三条 相关流程
LC－02：公司战略管理流程
流程名称：公司战略管理流程
流程编号：LC-02
公司战略管理流程说明
序号
流程说明
输入
输出
1
董事会根据公司的战略规划，提出公司的战略规划制定规定
董事会决议
战略规划规定（书面）
2
总经理办公会拟定战略规划制定规定，并决定是否要聘请专业机构
战略规划规定（书面）
会议决议
3
如不需要聘请专业机构，则由综合管理部进行相关的战略分析和研究，形成《战略规划报告》（草案）；如需聘请专业机构，则由专业机构进行上述工作，综合管理部组织其他相关部门提供相关的数据和信息，并参与制定
战略分析所需的各类数据，信息，资料
公司战略规划报告（草案）
4
《战略规划报告》（草案）历经总经理办公会审核、董事会审批后执行
公司战略规划报告（草案）
公司战略规划报告（定稿）
5
根据审批通过的战略规划，总经理办公会组织制定规划期第一个年度的经营计划
公司战略规划报告（定稿）
年度经营计划
6
董事会根据市场和公司实际，提出战略调整规定，或经营管理层认为需要调整计划的，提出计划调整申请；
公司年度经营计划
计划调整建议
7
综合管理部平衡各方计划调整规定，提出计划调整建议方案，报总经理办公会审批
计划调整建议

8
不涉及公司重大目的调整的，由总经理办公会批准调整申请，并调整计划
计划调整建议

9
涉及公司重大年度计划、目的调整的，由总经理办公会审核后报董事会批准
计划调整建议
计划调整方案
10
计划执行单位进行年末工作总结，综合管理部进行部门绩效考核和年度战略执行评估
各部门工作计划
各部门绩效考核结果
年度战略执行评估
11
流程结束

（三）品牌管理办法
第一章 总 则
第一条 为实现公司的战略规划，保证品牌建设的进行，提高公司的市场综合竞争能力，树立良好的市场形象，增强产品的附加值，结合公司的实际情况，制定本管理办法。
第二条 名词解释：
（一）品牌是一种公众认知的产品和服务的标准，建立相应的品牌辨认系统，旨在使公司的产品和服务同其他公司的产品或服务区分开来。从更深层次上说，品牌是一种可以使公司获得巨大价值增值的无形资产，它可认为公司的产品或者服务发明一种“溢价”，它的实质是承诺、保证和契约，与消费者建立的长远的关系。品牌不仅是外在的形象，而是在完善各级管理，形成优秀的品牌公司，充足体现在外在形象、内部管理、人文气息、顺应市场的优质产品、客户服务等等。对于房地产公司品牌是建立在楼盘品质基础上，发掘提高楼盘的品格、品味，建立楼盘的知名度、美誉度，发明楼盘的附加值和无形资产。
（二）公司品牌分为公司品牌和项目品牌。对公司而言，公司品牌只有一个，即“太浩地产”，项目品牌则可以拥有许多。公司品牌是主品牌，统领所有的项目品牌；项目品牌是副品牌，充足共享公司品牌所具有的无形资源------知名度、美誉度、顾客忠诚度。同时，公司品牌也依托项目品牌不断地丰富、发展和完善。
第三条 品牌管理的基本原则
（一）与公司的品牌战略相匹配，促进公司品牌战略目的的实现；
（二）实现公司品牌的系统化、多元化建设。
第四条 公司品牌建设模式：
（一）以公司品牌为主品牌，系统建立其项目子品牌。
（二）借助项目品牌铸造公司品牌，公司品牌是以项目为载体表现的。
第五条 合用范围：
本管理办法合用于公司品牌和项目品牌的管理。
第二章 品牌管理职责分工
第六条 公司董事会、总经理办公会负责审批公司品牌建设战略规划。营销部负责公司品牌、产品品牌建设全过程的监督管理。
第七条 总经理办公会
（一）组织评审品牌发展战略、品牌管理制度、品牌推广方案并监督实行；
（二）负责协调解决客户投诉及其他品牌危机事件；
（三）组织品牌审查和品牌资产评估。
第八条 营销部
（一）提出品牌建设阶段性目的，制定品牌培训计划并组织实行；
（二）公司品牌辨认系统（CIS）的委托设计及其后续导入等管理工作；
（三）编制公司各类宣传品，组织大型庆典活动、文化活动、公益活动等，实行展览、发布等品牌活动，对重大品牌活动进行监控和管理；
（四）负责产品品牌策划工作及市场推广管理工作；
（五）监督和规范各项目销售部门品牌建设和管理情况；
（六）对销售人员进行全方位的品牌培训。
第九条 其他部门
（一）贯彻执行公司品牌战略；
（二）在市场研究、产品设计、工程管理、客户服务、物业管理等各环节为公司品牌、产品品牌的建设提供支持，涉及但不限于：产品线建设、产品售后服务体系建设、客户交流平台建设、品牌建设经费管理及品牌商标、专利产品保护等相关内容。
第三章 品牌管理实行细则
第十条 品牌战略目的
（一）通过系统的市场分析对公司品牌目的定位提供依据。
1.市场分析
营销部负责组织各部门进行品牌定位的市场分析工作。分析内容涉及但不限于：
（1）房地产市场研究，涉及政策信息、主流开发商品牌建设情况等；
（2）公司战略目的、业务发展战略、资本战略等；
2.公司品牌目的定位应涉及以下方面：
（1）客户战略目的；
（2）产品战略目的；
（3）价格战略目的；
（4）服务战略目的。
（二）公司品牌建设目的和文化内涵
1.公司的品牌目的必须符合公司整体的战略发展规定；
2.公司品牌目的涉及最高目的和近期、中期、远期目的；
3.公司品牌应反映自身品牌特色的文化内涵。
（三）拟定公司品牌目的
在市场分析的基础上，公司品牌目的由营销部提出，综合管理部、财务部等会签并提出意见建议，修正后报总经理办公会审批。
第十一条 品牌建设方案
（一）营销部、综合管理部、财务部等应结合公司品牌目的，进行公司产品品牌战略的研究，参与子品牌方案的制定，提出相关子品牌建设方案。按照子品牌规划目的，制定具体的实行方案。
（二）产品品牌战略应涉及以下方面：
1.产品目的市场；
2.产品定位（涉及产品风格）；
3.产品价格定位；
4.产品服务定位；
5.产品实行方案。
（三）营销部提出产品品牌战略，预采部、工程部、物业公司等负责会签并提出意见建议，修正后报总经理办公会审批。
（四）营销部将已审定的产品品牌战略纳入公司年度综合计划，明确年度产品品牌建设目的、公司品牌建设奉献目的，以及公司品牌建设计划。
第十二条 品牌建设
公司品牌建设重要有两种方式：一是产品表现；二是品牌关系管理。
（一）产品表现
品牌建设实行重要通过公司社会形象，以及产品、服务，使客户真实体验品牌价值，形成公司的公司品牌和产品品牌，品牌要满足客户需求和维系客户关系，建立以客户为中心的原则。
（二）品牌关系管理：
通过品牌的推广，宣传品牌的内涵和标准；品牌传播是以品牌战略和实行方案为基础的。通过品牌战略拟定了某个品牌的价值、个性、结构，才干选择合适的合作伙伴以及传播方式来进行品牌宣传，向客户传达品牌的标准与内涵。重要方式涉及：
1.广告宣传：
（1）报纸广告
（2）路牌广告
（3）电视广告
（4）售楼现场广告
（5）形象墙
（6）指示牌与路旗
（7）杂志广告
（8）互联网广告
（9）其他
2.促销活动，涉及研讨会、庆典活动、房展会、影视娱乐活动等。
3.客户会活动；
4.其他方式，例如，公司通过网站、内刊、画册、客户服务电话等互动方式，作为品牌建设的平台和与消费者沟通交流的渠道。
（三）公司各项目品牌的推广应符合公司的品牌建设计划。在《项目营销推广方案》中应涉及公司品牌和项目品牌的推广策略。
第十三条 营销部负责品牌设计以下工作：
（一）负责品牌设计、公司辨认系统（CIS）的委托及其后续导入工作。
（二）负责产品品牌设计，其内容涉及：
1.拟定产品和服务标准；
2.产品品牌及视觉辨认系统（VI）设计；
3.产品品牌命名；
4.宣传语（Slogan）制定；
5.其他辨认要素（楼盘LOGO、标准字体、标准色及标准组合）。
第十四条 品牌建设监督
（一）综合管理部负责公司品牌建设监督的组织策划工作，品牌建设监督重要涉及两方面内容：产品研发监督；项目定位、策划监督。
（二）品牌建设重要通过项目来实现的，综合管理部、工程部对项目开发进行严格的管理监督，保证品牌建设目的的实现。
第十五条 品牌评估
（一）公司的品牌建设成效评估重要由综合管理部负责，营销部协助，指派和抽调专人（需包含掌握记录技术的人员），或借助于外部资源，进行一年一次的基础性常规评估，以及三年一次的大规模全方位评估。
（二）品牌建设成效评估采用问卷调查、信函访问、媒体设计、客户分析等技术手段，评估的指标设定为知名度、推崇度、忠诚度、联想度等。
（三）综合管理部在组织品牌评估、得到初步的评估数据和结论后，撰写《年度品牌建设成效评估报告和改善建议》，提交总经理办公会审议。
第十六条 根据品牌建设成效评估的结果，应由公司总经理办公会拟定改善方针，一般分为战略方向的大调整和局部微调两种。假如发生战略调整，则需要重新进行品牌战略规划和品牌定位，制定新的品牌建设目的。
第四章 附 则
第十七条 本办法由营销部负责解释和修订。
第十八条 本办法自颁布之日起施行。
第十九条 相关流程
LC-03：品牌管理流程
流程名称：品牌管理流程
流程编号：LC-03

品牌管理流程说明
序号
流程说明
输入
输出
1
营销部根据公司制定的公司战略规划规定，编制品牌战略规划方案
公司战略规划报告
品牌战略规划方案
2
按照品牌战略规划方案编制近中期实行计划
品牌战略规划方案
近中期品牌战略实行计划
3
营销部组织公司相关部门，结合实际开发项目，制定年度品牌建设计划

年度品牌建设计划
4
公司各部门在营销部指导下执行年度品牌建设计划
年度品牌建设计划
各部门分计划
5
综合管理部对年度品牌建设计划执行情况进行月度、季度和年度的监察
监察计划
监察报告或考核表
6
年终由营销部组织对年度品牌建设计划执行结果进行总结
年度品牌建设计划，监察报告
或考核表
总结文献
7
营销部按照总结文献对品牌战略规划进行微调

品牌战略规划方案（调整后）
8
流程结束

（四）项目运营管理办法
第一章 总 则
第一条 为了明确项目目的的拟定过程和目的的内容，规范控制程序，保证项目按事先制定的计划、实现最终目的，特制定本办法。
第二条 项目运营管理涉及项目的监管、评审、考核等内容，是项目管理部门根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目的），找出偏差，分析因素，研究纠偏对策，实行纠偏措施的全过程。
第三条 公司采用PDCA过程方法制定目的并进行目的控制。职责分派如下：
工程部负责项目总体运营的监控和考核；
财务部负责项目成本策划、利润策划、资金策划、税收策划，开展项目财务风险分析并对各项目定期进行动态成本、效益分析；
预采部、营销部等相关部门，在工程部组织下参与项目运营目的的测算、技术和人员支持等；
综合管理部按照绩效考核的方法测量偏差，总经理办公会议提出纠偏与改善措施，分管副总协助、监督、检查纠偏与改善措施的实行，项目经理具体执行实行纠偏与改善措施，并及时沟通实行效果。
第四条 项目目的控制的程序：
（一）制订控制目的；
（二）跟踪实行、掌握信息；
（三）因素与趋势分析；
（四）采用纠偏行动。
第二章 项目运营管理目的的制定
第五条 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，工程部组织财务部、预采部等部门测算项目开发经营目的。测算后的项目开发经营目的应经总经理办公会议讨论审议后，提交公司董事会批准。
第六条 经批准的项目开发经营目的是评选项目及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目的控制和项目后评价的依据。
第七条 每年的项目开发经营目的发布后，总工程师负责拟定项目的年度计划，并报总经理办公会讨论批准。
第八条 经批准的项目年度计划是评选项目及工程部年度绩效、发放年度绩效工资、进行目的控制的依据。
第九条 《季度工作计划》由工程部报综合管理部核定后备案。季度目的作为评价项目及发放季度绩效工资的依据。
第三章 项目运营管理目的的控制措施
第十条 项目目的控制方法是以各种文献、报表、图表等为重要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参与的会议为重要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。
第十一条 为了强化目的控制，公司对各项目采用的目的控制方法涉及：
（一）项目控制文献
项目控制文献是项目控制的标准。项目实行中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文献，以控制文献为依据。公司通过以下控制文献来进行目的控制：
1、协议——执行《经济协议管理办法》。
2、管理制度——公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。
3、工作规程——执行本手册及国家相应的各项工作规程。
4、职责划分——公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分派等进行职责划分。各项目部、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改善意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。
5、计划文献——计划是项目实行工作进行以前预先拟订的具体工作内容和环节。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，保证完毕既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。
为了在项目控制中及时获得准确、有效、全面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文献的改善意见，各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文献，保证与各项目部建立全面沟通与协调一致的工作关系。
（二）项目控制会议
公司通过总经理办公会会议及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目的的完毕情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的重要任务和目的。具体涉及：
1、计划完毕情况；
2、计划未实现的影响因素；
3、工作何时能完毕；
4、资源需求，是否采用纠偏措施；
5、何时才干回到计划轨道；
6、下一步工作安排。
（三）项目联合检查
工程部组织预采部、财务部、营销部、物业公司等部门对开发建设中的各项目实行定期的监督、检查，从进度、质量和图纸变更等角度发现问题，及时提出整改意见并跟踪整改效果。并将问题及整改措施、结果下发各责任部门，以避免同类问题的发生。
第十二条 项目目的控制的原则
（一）针对未来的控制原则；
（二）主管人控制原则；
（三）控制关键点的原则；
（四）例外（突发或应急事件）原则；
（五）灵活控制（动态）的原则；
（六）提高效率的原则。
第十三条 项目进度控制
执行《工程进度控制管理制度》。
第十四条 项目质量控制
执行《工程质量控制管理制度》。
第十五条 项目资金控制
执行《项目目的成本控制管理制度》、《项目成本动态控制管理制度》等。
第十七条 项目销售控制
执行《项目销售管理办法》。
第十八条 项目客户关系管理控制
执行《客户关系管理办法》。
第十九条 项目安全、文明管理
执行建设部有关标准规定及《安全生产文明施工管理制度》。
第二十条 为了进一步强化目的控制措施，公司在各项目部严格推行《绩效考核管理制度》，通过绩效考核且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目的实行情况，掌握实行信息。
第四章 项目运营管理目的偏差分析与纠偏
第二十条 公司通过平常对比分析、绩效考核等方式测量项目目的的实现或完毕情况，找出实际完毕情况与计划目的之间的偏差，进而对偏差产生的因素进行分析。
第十八条 偏差产生的因素一般有：
（一）资金供应不及时到位；
（二）项目定位不准确；
（三）决策中有疏漏；
（四）组织、协调、执行不到位；
（五）计划制订不合理；
（六）国家或地方政策发生变化等。
鉴于各偏差产生的因素有关联或互为因果的关系，因素分析时要找出“直接因素”和“间接因素”。
第十九条 分析出偏差产生的因素后，公司采用纠正和防止措施进行纠偏。
第五章 附 则
第二十条 本办法由总经理办公会负责解释，修改时亦同。
第二十一条 本办法自颁布之日起施行。
第二十二条 相关流程和登记表单
（一）相关流程 LC－04：项目运营管理流程
（二）登记表单 CT-JB-01：项目运营管理目的偏差因素分析与纠正、防止措施表
流程名称：项目运营管理流程
流程编号：LC-04
项目运营目的管理流程说明
序号
流程说明
输入
输出
1
根据土地获取流程取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议

2
工程部组织财务部、预采部、营销部及综合管理部等部门测算项目开发经营目的
土地数据集规划指标
项目开发经营目的
3
总经理办公会议讨论、审议项目开发经营目的
项目开发经营目的

4
董事会审核项目开发经营目的
项目开发经营目的

5
项目部实行项目开发经营目的，总工程师监督目的的实行

6
工程部组织各专业部门定期跟踪检查，发现问题、及时提出整改规定

7
综合管理部定期组织对目的完毕情况进行绩效考核

8
考核结果显示出现目的偏差

9
总经理办公会议组织讨论，进行目的偏差因素分析

目的偏差因素分析与纠正、防止措施表
10
针对产生的偏差，总经理办公会议提出纠偏与改善措施

目的偏差因素分析与纠正、防止措施表
11
项目部执行纠偏与改善措施，总工程师进行监督和检查纠偏与改善措施执行情况

12
项目部执行纠偏与改善措施

13
综合管理部对项目公司进行绩效考核

14
工程部组织有关部门对项目进行项目后评价，执行《项目后评价流程》

15
流程结束

项目运营管理目的偏差因素分析与纠正、防止措施表
编号：CT-JB-01
项目名称

项目经理

分析日期
年 月 日
计划目的

偏差

完毕结果

偏差因素
直接
因素

间接因素

分析部门

分析人
（署名）
纠正措施

防止措施

跟踪验证
情况

主管人

项目经理

分管领导

总经理

（五）经营风险预警与控制管理规程
第一条 公司经营风险一般涉及：项目拓展风险，法律风险，资金风险，品牌风险，客户投诉风险等。
第二条 本规程重点规范项目拓展的预警与控制，其他风险详见各有关流程，并参照本规程执行。
第三条 项目拓展风险的种类
政策风险：政府经常在征地、拆迁、土地使用、销售等方面出台新的政策法规，将影响项目开发进度、开发成本及销售进度等。对于这些无法预估的风险，应当经常与政府部门沟通，迅速掌握政策走向，并及时调整项目经济测算模式和项目操作方式。
经济风险：涉及通货膨胀的风险；房屋贬值的风险：利率的风险；成本费用的风险；融资风险；
市场风险：供求的变化、购房者心理的变化等都将影响项目的销售价格、销售进度等，在项目测算时应予以考虑；
合作方风险：由于合作方的实力，合作各方营运方式的差别以及合作各方对项目运作方式的意见不一致等将影响项目的具体操作。所以，在项目决策前，对合作方的实力、资信情况必须有比较充足的调查和掌握。
第四条 不拟定性分析
在对建设项目进行评价时，所采用的各种数据多数来自预测和估算。由于资料和信息来源的有限性，将来的实际情况也许与此有较大的出入，即评价结果具有不拟定性，这对项目的投资决策会带来风险。为了避免或尽也许减少这种风险，要分析不拟定性因素对项目经济评价指标的影响，以拟定项目的经济上的可靠性。即不拟定性分析。
分析内容和侧重面不同，不拟定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析和概率分析用于经济效益评价。
第五条 盈亏平衡分析
盈亏平衡分析在财务管理中又称量、本、利分析，是指在一定的市场生产能力条件下，通过度析拟建项目的产出（量）、成本（本）和收益（利）之间的关系，来判断项目优劣及赚钱能力的一种方法。盈亏分析的关键是找到盈亏平衡点，即项目达成盈亏平衡状态利润为零的点。在房地产项目的可行性研究中，所谓盈亏平衡分析指要找出预计销售收入恰好能填补成本时的销售量又称保本销售量。
第六条 敏感性分析
敏感性分析是研究某些因素发生变化时，项目经济效益发生的相应变化，并判断这些因素对项目经济目的的影响限度。敏感性分析不仅可以使开发商了解因素变动对项目财务评价指标的影响限度，还可以使他们对那些较为敏感的因素进行认真和仔细的再研究，以提高项目可行性研究的准确性。
反映敏感限度的指标是敏感系数：敏感系数=目的值的变化比例／参数值变动的比例。例如：以售价为参数值，以项目的净钞票流量现值作为目的值，已知售价增长10％，净钞票流量现值增长20％，则售价的敏感系数=20％/10%=2。敏感系数可正可负。若敏感系数为负，说明目的值的变化与参数值的变化方向相反，敏感系数越大，则说明该参量对目的值越敏感，在可行性研究中对该参量的拟定须越谨慎。敏感性分析，参照以下内容可根据实际情况增减。
（一）成本变动
成本变动幅度对各项经济指标变化的影响。
经济指标
预测成本×90%
预测成本
预测成本×110%
预测成本×120%
总投资

毛利率

税前利润

税后净利

销售净利率

总投资回报率

（二）售价变动
售价变动各项经济指标的影响。
假设售价每上升（下降）一定比例来比较。
经济指标
预测售价×90%
预测售价
预测售价×110%
预测售价×120%
营业额

毛利率

税前利润

税后净利

销售净利率

总投资回报率

（三）容积率变动
容积率变动对各项指标的影响。
重要指标
容积率1
容积率2
容积率3
容积率4
容积率5
营业额

总投资

毛利率

税后利润

税后净利率

总投资回报率

第七条 概率分析
概率分析又称为风险概率分析，常用于对大中型重要项目的评估和决策之中。运用概率值来定量研究各种不同拟定因素发生不同幅度变动的概率分布及对方案经济效果的影响，对方案的经济效果指标作出某种概率描述，从而对方案的风险情况作出比较准确的判断。
　　概率分析中的盼望值法在项目评估中应用最为普遍，通过计算项目目的值（如净现值）的盼望值及目的值大于或等于零的累积概率来测定项目风险大小，来比较方案优劣、拟定项目可行性和风险限度，为投资者决策提供依据。
第八条 项目拓展风险的评估与审批
（一）总经理办公会在接到《项目可行性研究报告》后应提出建设性、合理化的评审意见。
（二）董事长召集经营管理层参与“项目可行性研究报告评审会议”。对于投资额较大、风险较高的项目，公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学家、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。
（三）评审内容涉及但不限于：
1、开发项目与公司发展战略的符合性；
2、市场预测的可信性；
3、项目定位的可行性；
4、市场的不拟定性；
5、技术方面的可靠性；
6、资金方面的可行性；
7、项目收益测算的准确性；
8、项目风险因素判断可靠性；
9、对环境的影响等。
（四）评审会议由综合管理部负责会议记录。会后，根据会议记录及评审意见在三日内组织整理出通过修改后的《项目可行性研究报告》。评审后问题较多时，应及时进行补充研究。最终由总经理办公会讨论并提交董事会审批。
（五） 决策
1、项目决策应由董事会讨论决定。
2、当董事会认为需要补充研究、再次评审时，财务部应组织进行补充研究，直到董事会形成会议决定。
第九条　本规程由财务部和综合管理部负责解释。
第十条 本规程自发布之日起施行。
第十一条 相关流程
LC-05：项目经营风险预警与控制管理流程
流程名称：项目经营风险预警与控制管理流程
流程编号：LC-05

（六）管理评审规程
第一条 目的
按计划的时间间隔评审管理体系，以保证其连续的适宜性、充足性和有效性。
第二条 合用范围
合用于对公司管理体系的评审。
第三条 职责与权限
（一）总经理主持管理评审活动。
（二）综合管理部负责评审计划的制定，收集并提供管理评审所需的资料，组织编写管理评审报告，并负责对评审后纠正、防止措施进行跟踪和验证。
（三）各相关部门负责准备、提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责实行管理评审中提出的相关的纠正、防止措施。
第四条 工作程序
（一）管理评审计划
1、每年至少进行一次管理评审，根据公司工作需要安排。
2、综合管理部于每次管理评审前一个月编制《管理评审计划》，报总经理批准，计划重要内容涉及：
（1）评审时间；
（2）评审目的；
（3）评审范围及评审重点；
（4）参与评审部门（人员）；
（5）评审依据；
（6）评审内容。
3、当出现下列情况之一时可增长管理评审频次。
（1）公司组织机构、产品范围、资源配置发生重大变化时；
（2）发生重大工作失误，或客户有严重投诉或投诉连续发生时；
（3）当法律、法规、标准及其他规定有变化时；
（4）市场需求发生重大变化时；
（5）董事长、总经理认为有必要时。
（二）管理评审输入
管理评审输入应涉及与以下方面有关的当前的业绩和改善的机会：
1、内部审核结果；
2、年度目的完毕情况；
3、体系分目的完毕情况；
4、部门业绩指标完毕情况；
5、协议履行情况；
6、客户满意度调查情况；
7、员工满意度调查情况；
8、其他指标完毕情况；
9、改善、防止和纠正措施的状况，涉及对内部审核和平常发现的不合格项所采用的纠正和防止措施的实行及其有效性的监控结果；
10、以往管理评审跟踪措施的实行及有效性；
11、也许影响管理体系的各种变化，涉及内外环境的变化，如法律法规的变化，新技术、新工艺、新设备的开发或应用等；
12、管理体系运营状况，涉及各体系文献方针、目的的适宜性和有效性。
（三）评审准备
1、预定评审前五天，综合管理部以书面形式向总经理报告现阶段管理体系运营情况并提交本次《管理评审计划》，由总经理批准。
2、综合管理部负责根据评审输入的规定，组织评审资料的收集，准备必要的文献，评审资料由总经理确认。
3、综合管理部向参与评审的人员发放《管理评审计划》，及本次评审有关资料。
（四）管理评审会议
1、总经理主持评审会议，各部门负责人和有关人员对评审输入做出评价，对于存在或潜在的不合格项提出纠正和防止措施，拟定负责人和整改时间；
2、总经理对所涉及的评审内容做出结论（涉及进一步调查、验证等）。
（五）管理评审输出
1、管理评审的输出应涉及以下方面有关的措施：
（1）管理体系文献评审的意见和修改的意见；
（2）资源保障措施，涉及设施设备、人员、财务、技术和信息的需求和措施等。
2、会议结束后，由综合管理部根据管理评审输出的规定进行总结，编写《管理评审报告》，经总经理批准，并发放相应部门并监控其执行。本次管理评审的输出可以作为下次管理评审的输入。
（六）改善、纠正、防止措施的实行和验证。
综合管理部负责对改善、纠正和防止措施的实行效果在规定的期限内进行跟踪验证，填写《管理评审改善措施验证报告单》，报总经理。
（七）管理评审产生的相关的记录应由综合管理部保管，涉及管理评审计划、评审前各部门准备的评审资料、评审会议记录及管理评审报告等。
第五条 本规程由综合管理部负责解释，修改时亦同。
第六条 本规程自颁布之日起施行。
第七条 相关流程和登记表单
（一）相关流程
LC-6：管理评审流程
（二）登记表单
CT-JB-06:管理评审实行计划
CT-JB-07:管理评审会议登记表
CT-JB-08:管理评审报告
CT-JB-09:管理评审改善措施验证单
CT-JB-10:管理体系文献修改建议表
流程名称：管理评审流程
流程编号：LC-6

管理评审流程说明
序号
流程说明
重要输入
重要输出
1
综合管理部编制管理评审计划

管理评审实行计划
2
总经理审批管理评审计划
管理评审实行计划
审批意见
3
综合管理部组织收集管理评审资料

4
各部