实用人力资源管理指标.doc

工作目標包括質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源

管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標尋找與設定將是

非常重要一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運

用會計措施，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來量化效

益，來說服 CEO 和經營團隊。

本文目，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理

部門價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計

成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（ Let date speak ），呈現人力資

源管理部門為企業所創造價值 。本文欲探討人力資源管理九項指標 ，分別是：

1. 勞動成本指標

2. 人力資源获得指標

3. 人力資源維持指標

4. 人力資源發展指標

5. 人力資源活性指標

6. 員工福利指標

7. 員工關係指標

8. 總務管理指標

9. 平衡計分卡 —學習成長構面指標

一. 勞動成本指標

在勞動成本中最常見指標即是 人事費用率（＝人事費用 /營業額×100 ﹪），

此一指標代表組織對於人力資源運用經濟效益，比例越低顯示組織用人越精

緻。當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線

爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又企业離職率提高，人事費用率亦

會提高。當企业正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持

平或减少。第二項指標是 勞動分派率（人事費用 / 附加價值×100 ﹪），附加價值指

是營業額減去直接成本（如物料成本、人員成本等等） ，該指標較上述人

事費用率指標更為精確。第三項指標 生產力指標（＝營業額 /員工人數） ，這不

是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增长，員工人數自然减少，

生產力將大為提高，但實際上企業成本並無減少；此外是在員工人數不變情

況下，增长員工工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產

力指標中。第四項指標是 勞動生產力（＝營業額 / 人事費用×100 ﹪）。第五項指標

是薪資費用佔人事費用比例 ，人事費用包括許多項目 ，例如薪資、獎金、紅利、

福利等，該項指標說明企业在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享

有福利。第六項指標是 直接與間接員工人數比率 ，HR 定義直接員工為生產線上

作業人員或服務業第一線人員，一般是指藍領員工，而間接員工則意指白領

員工。由於台灣產業外移，導致直接員工比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉

大，因此可藉由該指標理解產業外移情況與企業經營趨勢。第七項指標是 直

接、間接員工薪資費用比例 ，既然人數比例在變化，薪資費用比例當然也會隨

之變化，并且是迅速變化。

二. 人力資源获得指標

在人力資源获得指標中，第一項指標是 員工人數與素質分析 ，此項指標可

按下列原因分析：

1 按個別部門人數分析

2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能區分理解企业人力

分布，並以各職能人數多寡來定位企業功能。

3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資理解企业是

否有斷層，而也许產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深

导致創新與組織變革動力失去。

4.按廠區：即按廠區人數分布

5.按直接或間接員工分析

6.按考績：若企业實施強制分派，在結束績效考核後，計算各等第人數分派，可

藉此分析理解員工績效分布情況。

7.按年齡：從年齡分布理解企业中与否有斷層情況。

8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化趨勢，因此新進員工絕大部分均有大

學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷上升是可

預見。

9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區分，並理解各階層人數，由此分布可

分析該企业与否有「頭大症」 （即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸

减少）情況。此外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計

合理化。

10. 按性別：即企业中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使企业男女生比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。

為更進一步理解人力資源人數與素質，我們可做下列趨勢分析：

1. 年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可

改以每季為計算單位。

2. 年度人力資源人數與素質趨勢分析：即各年度間互相比較，例如九十一年度與九十年度互相比較，理解一年中人數配置與比例變化情況。

3. 年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期互相比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數也许會有季節性變化，因此藉由各年度季節性人數差異理解其變化。

4. 企业人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最佳，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔比例例，例如與同業互相比較人資單位人數占各企业總人數比例為何 ，以理解我們人力配置較其他企业高或低，然而這些數據获得一般是在於薪資或福利調查。

至於年齡分析，是別具意義，如下我們以各年齡分布圖說明之。如下 （圖一）

線條走勢，表达這企业仍屬成長期 ，年輕人居多 ，這是可接受年齡分布 。下（圖

二），即年齡越大者人數越多，表达企业已達到穩定期與清算期，這種年齡分

布會导致升遷瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，导致升遷管道不暢通，

這時候會导致組織創意局限性，發展停頓現象。企业若要暢通升遷管道，招募有

創新能力人員，就必須讓部分資深員工給予優退。下（圖三）則是產生波折

情況，這種企业勢必經過發展、緊縮、再發展三階段，也就是歷經再生期，這

種情況也许產生年齡上斷層，但仍必須看兩條線下探到哪裡，假如下探在橫

作標之上，即表达各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標如下，則表达該公

司已经有嚴重斷層現象。

人力資源获得第二項指標是 外籍員工人數與比例 ，在法令允許雇用外籍員

工人數內，該指標可讓我們理解目前企业已雇用多少人，尚可雇用多少人。第三

項指標是 委外、外包或人力派遣人數比例 ，我們都理解雇用一個正式員工是非

常昂貴，除了目前薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也

因此越來越多企业將非关键工作以委外 、外包或人力派遣方式來解決人力需

求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。我們又可從該比例佔原來員工需求

比例來理解企业控制正式員工員額成果 。第四項指標是新進員工質 （以職能

或階層劃分）與量（以新進員工人數計算） ，比較年度間對新進員工質與量可

反应出人力需求及流動率大小，當流動率愈大時，量就會愈大，此外也也许

因為組織擴編导致新進員工質與量幅度增长 。由於招募一位人才進入企业是不

易，若量诸多，并且該職能在勞工市場中是供不應求時，表达人資單位績效

很高。第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單同意到報到時間） ，對於合

理求才時間為何，是根据求才對象不一样而有所不一样，若對象是新手級 （社會

新鮮人）或儲備級 (儲備幹部 )人員，其合理時間是兩個月；

若對象是熟手級員工其合理時間是三個月 。這個合理時間必須是在企业勞動

條件有競爭力情況下，當企业勞動條件或企业著名度不高情況下，可依情

況調整延長。

在求才時間指標設定後， 第六項指標是求才成本指標 【所有求才成本 （含直

接成本與間接成本） /有效履歷件數】 ，其中有效履歷是指經過書面審查後可

進入面試階段之履歷件數，無論對方与否接受面試階段。在經過求才成本計算

分析後，我們方可理解何種求才方式是最符合企业成本與需求。除了使用有效

履歷件數分析外，更進一步，我們可使用 新進員工報到比率 (按階層、按職能 )來

分析招募成本。由於對於許数年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，因此

對於報到比率提高，有賴於部門主管與人資單位共同努力。 第八項指標是新

進員工試用成功比率 （一般以三個月為主） ，由該比率可研判選才效用與準確

性高下。一般我們可以按部門來分析，若該部門試用成功比率偏低，也许表

示該部門主管眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。

三. 人力資源維持指標

在人力資源維持指標中，包括離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。

離職率

離職率分析包括兩項 ，第一項是 月離職率（＝月離職人數 /月平均人數×100

﹪），該指標無太大意義，因為每個月均有高下起伏，例如在春節、年終獎金發

放過後二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後七月份亦會有離職潮，而

這與企业制度設計亦有關係； 第二項指標是年化離職率【（累計離職人數 /累計

平均人數）×（12（月數） /累計月數）】 ，該指標越往年终計算越為精確，其月

份越多 (即樣本越多 )所測得準確度越高。為進一步理解離職率分布，離職率可

按下列原因分析：

1. 按部門：對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者原因，即也许發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及也许是因為企业勞動條件不好。因此，可藉由部門分析理解員工離職原因。

2. 按年資：一般新進員工在一年內都也许會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資員工則較穩定，不过對於七年年資左右員工，其離職率又會偏高，原因也许在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。因此對年資分析可理解哪一層次年資是轻易離職或不會離職。

3. 按職稱：例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員 (如光電研發 )在市場中供不應求，則較轻易離職。

4. 按廠區：理解各廠區離職分布，理解員工与否受到交通不便問題、生活機能好壞或廠區安全衛生條件等工作環境原因，导致廠區人員流動。

5. 按原因：即理解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析理解，並針對原因擬定留才對策。假如是管理問題必須訓練加強主管領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度 ，以加強員工發展各項功能。

6. 按考績：考績處於中上或最差人是最轻易離職，中上程度員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿 ，考績最差員工則因為受到上級壓力被迫走路。

7. 按年齡：三十歲如下員工較轻易離職，因為其心性不定、有易動心，或未找到安身立命工作，又三十四至四十歲人也是轻易離職，因為他們在勞動市場上價值是較高，其生涯發展曲線是直線上升，在四十歲時則到了前途終點，到了四十五歲以後就不易離職。

8. 按學歷：學歷高且年紀輕員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等工作，因此可從學歷來分析離職員工行為。

9. 按階層：職等或層級較高員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕基層員工較轻易離職，尤其是生產線作業員。

10. 按性別：性別較不易分析離職原因。

至於對離職趨勢，離職率可做下列趨勢分析：

1. 月份離職率趨勢分析

2. 年度離職率趨勢分析

3. 年度同期離職率比較：該指標是較具意義，能理解去年與今年差異。

4. 企业離職率與同業平均離職率比較

人力耗損指標

人力耗損指數 （Labor Turnover Index（LTI ）；Labor Wastage Index（ LWI ））（＝

在某一期間 (年、月 )離職人數 /在某一期間平均僱用人數× 100 ﹪）亦為離職率，

其計算方式為，例如某一企业年度離職率是 10 ﹪，現在企业有100 人，則預測三

年後企业為 73 人在職 (100 人×90﹪×90﹪×90﹪＝73)，而該指標可按職稱、年資、

廠區、部門等原因分析之 。

留任率

留任率 (Survival Rate 又稱存活率 )（＝一定期間後仍在職人數 /原僱用人數×100

﹪），適用於「同時大批」雇用員工計算，例如企业大量招募儲備幹部。我們

可藉由各部門留任率來理解各部門主管領導統馭。

替換成本

表达一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間企业所必須花費

成本。替換成本又包括三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。離職成

本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生成本 ，在離職後要招募新員工補

其職缺所花費成本則是任用成本。然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工

作所需成本則是訓練成本。其中離職成本又包括無心戀棧成本、工作交接成

本、離職作業成本、離職給付成本、工作中斷成本與加班成本。

任用成本內容包括求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成

本與訓練成本等。

訓練成本內容除了職前訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發

展成本 (即工作中一對一教導 )，工作外發展成本 (如教育訓練成本 )與自我啟

發成本。

綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元工程師，在公

司必須就職三年始可獨當一面 ，但其離職後所產生替換成本為月薪十二至十

五倍 (約五十萬至六十萬 )，藉此高替換成本換算讓我們理解企业留才重要性。

雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏

高，其替換成本勢必增长，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了

解總離職成本是多少。

四. 人力資源發展指標

第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等） /實

際開課班數（或招訓人數、開課時數等）× 100 ﹪】（※），當企业人力資源發展

到制度化、標準化階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指

標包括：

1. 總課程班數與各類課程班數 (例如電腦類、管理類、業務類 )

2. 總課程時數與各類課程時數

3. 總課程受訓人次數與各類課程受訓人次數 (即總預計招訓多少人數 )

4. 總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數

5. 總課程預算金額與各類課程預算金額

6. 每受訓人次平均訓練預算金額

7. 每受訓人時平均訓練預算金額

8. 每位員工平均訓練次數

9. 每位員工平均訓練時數

10. 每位員工平均訓練預算金額

年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標 ，讓我們理解該年度設計課程

實際執行率為何。

第二項指標是訓練經費佔營業額比例 （※），該比例對於不一样年度目標所佔訓練

經費比例也都不一樣，例如當企业改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉

職訓練，該時期訓練經費就會提高。 第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或

年度訓練經費佔人事費用比例 （※）。第四項指標是年度員工個人訓練費用 （※），

這個一個很好指標 ，其包括直接員工和間接員工訓練 ，由於兩者差距甚大（直

接員工訓練經費非常低，但間接員工訓練費用非常高） ，計算分析時兩者必須

分開。而如下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工訓練。

第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例 ，由於許多訓練安排在假日和

下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。

第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例 ，這個指標亦不是很好，因為其

次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。 第七項指標是年度訓練總時數 ，該指標

與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不

看員工人數時，則該指標就不精確 。第八項指標是年度訓練總人次 ，以上指標（第

五項至第八項）訓練時數或次數皆包括企業內訓或企業外訓。

第九項指標是年度員工平均受訓時數（※） ，該指標包括內訓或外訓時間、上班

時間受訓或非上班時間受訓。現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位

公務人員每年需受訓 20 小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標精神。但

由於該項指標缺乏主管受訓時數 ，因此設計 第十項指標年度主管平均受訓時數指

標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增长，而 （也许）

导致主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓挫折。以上所述各項

人力資源發展指標中，較好指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項

與第十項指標（有※註記部份）。

五. 人力資源活性指標

這個部份，我們將要談到組織接班圖（ Organization Replacement Chart）、

組織活性指標（ Organization Vitality Index ）與馬克夫鏈（ Markov Chain）

組織接班圖（ ORC）

如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承

人員，其現職為生產經理 ，又 HP 為高度潛力 (High Potential)，PN 為可立即晉升，

P(1)為一年內可晉升、 P(2-3)二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於 NP

為不可晉升、 NBU 則為無繼承人。又如採購部趙經理，由於自身無任何晉升潛

力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳

。

組織活性指標（ OVI ）

其計算方式 OVI ＝【 HP ＋PN＋P(1)＋P(2-3)－NP－NBU 】÷員工組數，例如 A

企业中，甲部門人數有 10 人， 10 人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，

三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情

況，因此甲部門組織活性指標為 2【＝（ 10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝ 2】，若

乙部門為 0、丙部門為 -2，則表达該組織活性介於 2 與-2 間，當部門活性越趨近

於 2，表达現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近 -2，則反之。

組織活性指標適用於各部門管理階層活性分析，而非整體企业，又該指標與

接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高組織其流動率愈高，因此該

指標並非愈高愈好。

馬克夫鏈

假設 A 企业公工程師分為初級、中級與高級，在 年移動人數中，初級工

程師中有 80﹪留任， 20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有 90﹪人留任，

10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則所有留任，其各級人數加總分別是初級

16 人、中級 22 人、高級 12 人，表达組織中具有向上推擠力量。該方式適用

於前途路徑較明顯組織，并且是非主管職或專業職雙軌晉升制度，對於主管

部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織与否有擴編或主管与否有離職，

但非主管部分則取決於員工年資與績效。此外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，

例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分

類。

六. 員工福利指標

員工福利指標中 第一項指標是福利費用佔人事費用比例 ，其中人事費用包

含薪資、訓練等費用。 第二項指標是福利費用佔薪資費用比例 ，福利包括休息

休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。今日台灣福利費用佔薪資費

用比例約為 30﹪，不过大陸卻高達 60﹪，而美國福利費用亦非常高 ，約為 50~60

﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定福利） 。台灣福

利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金提撥，其中

又以健保最為大宗。 第三項指標是福利委員會費用佔福利費用比例 ，亦即福利

金提撥比例。福利委員會費用來源有兩項，分別是企业與員工個別提撥福利

金加總，企业提撥是依營業額 0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水 0.5﹪。

第四指標是休假費用佔福利費用比例 ，其休假是指有薪假，包括特別休假、

全薪假、半薪假。 第五指標是保險費用佔福利費用比例 ，第六項指標是退休金

與準備金提撥金額佔福利費用比例 ，其比例高下取決於員工年資、年齡、

離職率、薪水成長率與利率 ，而此比例是可調整 ，當退休準備金到相當金額時，

經監督委員會同意可减少比例，最低可降到 2﹪。第七項指標是員工服務費用佔

福利金比例 ，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服

務，第八項指標是團體保險保單內容及保費多寡 。第九項指標是年度尾牙、週

年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算多寡 ，第十項指標是高階主管

特別福利項目與成本 ，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太

高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於防止將福利項目特權化，進而导致領

導上困難。 第十一項指標是駐外員工福利和項目與其成本 ，其中包括保險、

休假或緊急醫療等項目。

七. 員工關係指標

第一項指標是員工意見調查滿意度 ，其調查面向包括企业使命、組織文化、品

質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織氛圍、薪資福

利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展

開後都會產生許多問題 (可形成五至十個問題 )，在從每個問題分析員工滿意

度，例如企业有無將文化定義清晰、員工對於企业文化滿不滿意 。第二項指標是

勞資爭議次數與嚴重性 ，勞資爭議指是員工向勞工局或社會局申訴次數，

而嚴重性是指爭議劇烈程度或上媒體版面大小 ，此一指標能顯示出人資單位

對勞動相關法令理解程度。 第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性 ，員工問

題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分階段，但必須加以輔導次數與嚴

重性。第四指標是問題員工輔導次數與嚴重性 ，員工問題輔導與問題員工處理

方式是不一样，員工問題處理一般是口頭告戒或口頭諮商规定其改善，但問題

員工產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律） ，二是績效不彰排名最

後（不能勝任工作） 。因此，對於不守紀律問題員工，處理方式是依工作規則

處置，如申誡記過、開除；對於不能勝任員工則是勸退。 第五項指標是員工申

訴之件數及規模 ，許多企业內部申訴件數都是掛零，這不是好現象，若員工直

接向勞工局申訴就非常嚴重。 第六指標是員工提案量與質 ，該指標與員工對公

司忠誠度相關，若員工對企业有高度忠誠度，則其提案量與質勢必提高。 第

七項指標是工會互動品質 ，第八是與職工福利委員會互動次數與品質 。最後

一項指標是 缺勤率（請假率），根據美國文獻分析指出員工缺勤率重要原因是對

工作環境不滿，並非身體不適而請假，因此將員工缺勤率列為員工關係指標之

一，若缺勤率過高即也许代表員工關係不好。

八. 總務管理指標

在總務管理指標中，最重要兩項衡量要點是服務要快、成本要低，在成本低方

面包括：

1. 廠房、辦公室租金减少比例

2. 電費、水電費、瓦斯費、飲用水費减少比例

3. 電話與網路費用减少比例

4. 清潔費用减少比例

5. 廢水處理與廢棄物處理費用减少比例

6. 保全費用 (含機器保全 )减少比例

7. 郵資、快遞費用减少比例

8. 國內外出差費用减少比例

9. 衛生用品費用减少比例

10. 茶葉、咖啡、飲料與紙杯費用减少比例

11. 辦公室機電設備維修費用减少比例

12. 辦公室自動化設備租金與維修費用减少比例

13. 辦公家俱維修費用减少比例

在服務迅速方面，例如衛生設備在一工作小時內到修、影印機請修在三工作小時

內到、修掛號信查詢在一小時內查詢回應等服務。

九. 平衡計分卡 -組織學習與成長構面

平衡計分卡包括四個衡量構面，分別是財務、顧客、內部流程與學習成長，而最

底層學習成長構面重要是支持其他三構面目標達成 。學習與成長促成有三

項重要原因，分別是員工、系統與組織校準（ Organization Alignment ）。對於

員工原因，平衡計分卡又提出三項关键量度與三項促成因子，在关键量度方面包

含員工延續率 (即是人力維持指標 )、員工滿意度 (即是員工關係指標 )、員工生產

力 (即是勞動成本指標 )，其中以員工滿意度為首要量度，但員工滿意度高不代表員工對組織有高度承諾，因此必須有高度員工延續率（即减少離職率） ，此外還需要提高員工生產力，也就是提高員工績效（同時亦能减少人事成本） 。有了完整流程與高度客戶滿意，才能呈現出好財務結果。在促成因子方面，包

含第一、員工技能，代表著人力資源發展指標提高，第二是科技基礎架構，其包括了企業 E 化、 ERP 等，第三是行動力組織氣候，即為員工關係發展，從诸多角度來看除了科技基礎架構外 ，平衡計分卡提及組織與學習成長構面皆涵蓋本文所述各項指標。

當組織欲達成目標，人原因是非常重要，其中包括組織設計、人力資源作業

流程，績效衡量與薪酬制度設計 。一般所言 ，巨幅變革利益實現必須等到 「人

原因」與「組織方略」校準後方能落實，因此我們以組織方略為起點，根據組

織方略設計各項工作流程，並使員工有足夠能力 (知識、技能 )來運作組織，接下

來就是有好組織設計、人力資源作業流程、績效衡量與薪酬制度設計，最後

方能展現財務成果與顧客滿意 ，因此組織校準就是將人力資源管理與組織方略兩

者對正，使其方向一致，在同一軌跡上運作。我們又怎样以平衡計分卡來校正個

人目標：

1. 個人及次級單位目標、 薪酬和表揚制度完全與營運目標成果互相結合。

2. 在管理階層中從上到下推展平衡計分卡。

3. 向員工傳達並推展平衡計分卡。

4. 以計分卡為方向校準個人目標， 因此個人工作目標是由上往下展開 ，個人生涯發展是與組織方略目標方向是一致。

5. 以團隊為基礎績效管理。

6. 連結績效表現與獎勵，創造重視績效組織文化，促進組織成功貢獻。

十. 量化人力資源管理指標限制

人力資源管理指標應儘也许加以量化，但假如矯枉過正或小題大作，為量化而投

入過多管理成本去蒐集、整顿、分析、計算數據，是局限性取。因此量化仍需

要有成本上考量 ，而量化最大效益在於說服老闆取資源配置與上級肯

定，才是最大效益。

十一 . 人力資源管理其他各項指標

1. 盈餘生產力【稅前盈餘（以包括加班費增长或委外費用增长－營業外收入）÷員工人數】，上文提到生產力中，許多成本是看不到，若從盈餘去看生產力則是稅前盈餘除已員工總人數，當生產力上升，而盈餘生產力是下降則表到达本是提高，再依此分析成本為何提高例。

2. 薪資貢獻倍數＝營業額 ÷薪資費用，該項指標僅能衡量整個全企業或 Business unit。

3. 員工附加價值＝附加價值 ÷薪資費用，由附加價值已扣除外包費用、人力派遣、加班費等成本，屬直接費用，因此該項指標可呈現內部員工貢獻價值。

4. 由於現在越來越重視專業證照，因此在人力資源發展指標中，可以 專業證照數增长率 來成現出員工能力。

5. 在人力資源获得指標中， 以錄取率高下指標 ，來分析勞動市場供需狀態，當供過於求時，錄取率將會提高，反之則下降。

6. 在人力資源發展指標中，將能力或关键職能分等級，經考試或其他評鑑方式來證明員工能力与否有增长 。

7. 在人力資源發展指標中，以 課程評估成果為指標 ，該指標藉由五等級量表來

分析理解，員工對課程內容或講師滿意度。

7. 在人力資源發展指標中， 可計算內部講師開課時數與培訓人數，理解內部講師養成率，但這指標只適用於中大型企業。

十二 . 結語

人力資源管理指標量化，其目除了展現人力資源部門績效，更重要

是人力資源部門「自我规定」，也就是藉由數字呈現來规定自我績效提高，

理解自己在企業中價值在哪裡？自己貢獻度為何？