新项目管理制度.doc

新项目管理制度编制/日期：编制负责人：审核/日期：批准/日期：修订页 编制/修订因素说明：原章节号现章 节号修订内容说明备注编制/修订部门/人项目管理科/ 参与评审部门/人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实行日期备注A/0研发部2023.1.20前 言本产品开发手册是在研发部（项目科、设计科）、采购部、销售部、质量保证部、生产部、财务部、人事行政部等部门系统梳理新产品开发流程及其内部工作流程的基础上，共同研讨完毕的。 手册告诉我们：一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与。产品“开发”不仅是产品研发部门的工作，而是所有相关部门（涉及外协单位）的共同工作，只是在不同的开发阶段，各部门参与的工作内容和工作量不同而已。 各部门的参与是建立在各部门明确分工的基础之上的。手册规定了各相关部门在不同开发阶段应完毕的工作；及为启动下一相应阶段的工作所必须具有的前提条件。即每个阶段均有明确的入口与出口及负责人。 产品开发是一个“过程”。本手册阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。减震器开发和变形开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目计划、项目定义与策划中进一步明确。 该手册的出版完毕于2023年1月。在手册编制过程中，得到了公司领导及相关部门的大力支持和帮助，在此，我们表达衷心的感谢。 项目管理科 2023.01.20目录第一章 概述 。 61.1 新产品开发流程的地位。 61.2 新产品开发过程。 6 1.2.1 整车项目新产品开发分类。 61.2.2 新产品开发基本程序。 71.2.2.1 基本程序定义。 71.2.2.2 基本程序合用原则。 71.2.2.3 基本程序中的项目环保。 71.2.3 新产品开发基本程序阶段划分。 81.2.4 各阶段项目节点的定义及标志物。 91.3 合用范围。 111.4 执行责任。 121.5 版本更新。 12第二章 新产品开发基本程序。 13 2.1 概述。 13 2.2 新产品开发基本程序流程框架 。 13 2.3 新产品开发基本程序的实行和控制 。 14 2.3.1 P0 阶段 。 14 2.3.2 P1 阶段 。 15 2.3.3 P2 阶段 。 16 2.3.4 P3 阶段 。 18 2.3.5 P4 阶段 。 19 2.3.6 P5阶段 。 21 2.3.7 P6阶段。 22第三章 项目绩效考核办法。 243.1 目的 。 243.2 实用范围。 243.3 术语。 243.4 职责。 243.5 项目考核细则。 253.6 管理规定。 283.7 考核流程。 303.8 记录。 31第四章 质量门。 334.1 项目的质量门概述 。 334.1.1 质量门定义及目的 。 334.1.2 质量门管理原则 。 334.1.3 质量门的设立 。 33第一章 概述1.1 新产品开发流程的地位艾科公司作为市场经济中的一个经营实体单元，基本战略任务是要不断提高公司强大而长期的生存和竞争能力，其核心要素就是通过高水平的技术创新活动迅速壮大艾科品牌，并不断拥有具有竞争优势的产品。使我们的产品：a) 承担环保的社会责任b) 满足安全与法规的强制规定c) 蕴涵超越用户盼望的上乘质量d) 具有市场竞争力的价格和服务保障这一目的的确立，是由于日趋剧烈的全球性竞争而决定的；用户的规定愈来愈高；市场的变化愈来愈快；技术的进步日新月异。所以，用简略的语言来概括产品开发过程，那就是要用“对的”的产品、在“恰当”的时机、以“合适”价格来赢得市场。在公司经营活动中，客户的需求和盼望是各项活动的中心。而任何产品都有一定的生命周期，因此，不断改善产品和开发新产品，以满足市场的需求，才干保证公司强大而长期的生存能力和更大的发展。为此，公司决策层规定：构建公司历时16个月（P1-P6）的全新平台开发为基础的新产品开发流程，用以规范公司产品开发的各项活动，使各专业活动所依赖的组织结构和责任得到明晰和集成化，使得公司各部门之间的协作关系得以顺畅有效运营。因此产品开发流程与订单管理等其他流程同样，在公司的经营管理中居于核心地位，是对公司所有经营活动进行战略控制的必要手段。1.2 新产品开发过程1.2.1 减震器项目新产品开发分类减震器项目的新产品开发可提成为：A点开发、B点开发、项目改善。新产品开发属于何种类型，由总经办根据新产品前期研究成果和项目的战略内容来拟定。 A点开发：客户为了开拓市场，增长全新的平台、全新车型而选定减震器供应商一起开发的项目。产品设计和开发不拟定因素较多，技术上要做结构、强度CAE分析、匹配、调试，重要零部件的验证，同整车开发进度一致，周期较长。 B点开发：客户产品开发已完毕，为了降价、提高产品质量、减少供货风险等而开发第二家减震器的项目。产品技术成熟，重要做过程开发，项目开发时间较短。 项目改善：原项目已批量上市，经客户批准，因产品质量或技术升级等因素，拟定进行改动的项目。1.2.2 新产品开发基本程序1.2.2.1 基本程序的定义 因新品开发过程受各业务部门的影响，因此有必要规定出标准化的程序，以使开发过程稳定运营。我们将A点开发的标准流程称基本程序，即本手册是以A点开发过程为模板进行描述的；而B点开发和项目改善仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目目的、项目定义与策划中进一步明确。 定义基本程序的目的是为了有效的策划、组织和控制整个新产品开发过程，使其获得最佳的目的结果。其运营的前提条件是：业务部门之间以及所有外部合作伙伴（涉及公司内部部门）之间的工作必须协调合作并采用同步工程方法。本开发程序的基本规定是：所有部门必须共同努力，按进度计划完毕其任务。 当有外部公司（设计公司/系统供应商/零部件供应商）参与开发时，应以签订协议的形式明确业务关系。1.2.2.2 基本程序合用原则1. 具体项目的策划工作应以基本程序为基础；2. 具体项目应以该项目的时间进度计划为参考依据；3. 对项目各个阶段的质量门审查顺序及规定应按质量检查门管理流程进行；4. 重大变化须经总经理批准。1.2.2.3 基本程序中项目环保 应保证艾科公司的环保方针在每个新产品开发项目中得以执行。环保目的以下列内容为中心：1.材料 2.涂层 3.油 4.循环运用，回收和车毁 5.有害成分 6.后期使用阶段的环保冲突 7.噪声污染上述内容应体现到产品开发基本程序中，并且必须考虑到产品的整个寿命周期。在解决所有技术问题时都考虑到对环境的影响，并作为对项目的评价指标。对待环保目的，责任划分和实行方案以及更改的审批程序与对待质量目的同样。1.2.3 新产品开发基本程序阶段划分1、 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程；2、 新产品开发基本程序按项目管理角度可划分为：项目概念阶段（以项目研究指令为起点）、项目规划阶段、项目实行阶段；3、 新产品开发基本程序按产品开发角度可划分为：产品规划阶段（以项目研究指令为起点）、先期减震器开发阶段、减震器开发阶段；4、 新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制分为：P0阶段、P1阶段、。P6阶段。其中：从P0P6阶段共设有7个项目核查节点，用来保证产品开发在每个阶段的活动标准已得到满足，产品和过程已达成该阶段成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。整个新产品开发过程以P1点（项目立项）作为整个项目考虑的起点。预开发 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构、工作（工艺）方法以及系统进行探索和研究，从而开发出具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件：为疑难的产品和技术问题分析设定前提条件，提供系统解决方案。新产品开发基本程序阶段划分1、 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程 (如技术革新、开发积极式悬架、底盘零部件等) ；2、 新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制分为：P0阶段、P1阶段、P6阶段P0 项目可行性分析报告（产品结构、重要零部件开发、关键/特殊工艺设备、质量计划） 产品报价 P1 立项开发指令（技术协议、商务协议）P2 图纸和数模冻结、产品设计BOMP3 半工装样件（供应商开发协议、产品开发协议、工装制造协议、设备制造协议）P4 OTS 认可P5 PPAP 批准P6 项目总结其中：从P0P6阶段共设有7个项目核查节点（P0P6），用来保证产品开发在每个阶段的活动标准已得到满足，产品和过程已达成该阶段成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。整个新产品开发过程以P1点（项目立项）作为整个项目考核的起点。预开发 预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探索和研究，从而开发出具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；为疑难的产品和技术问题分析设定前提条件，提供系统解决方案。 独立于具体项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发 过程链中的开发方法和程序的预开发 加工方法、物流概念和方案的预开发 新产品工艺标准 新技术和管理软件 与供应商同步开发零部件 与产品有关的市场开拓及战略研究 从用户满意度角度进行的质量评估 财务评估 1.2.4 各阶段项目节点定义及标志物新产品开发项目管理过程中设立的一系列控制点（P1P6），是用来保证产品开发项目在每阶段所有活动的目的已经得到满足、工作可以进入产品开发的下一个阶段而设定的。在每个项目节点（P1P6），均设有质量门及其标志物。1.2.4.1 P0节点项目预研定义：根据公司总经办战略规划的输出，评审公司产品发展战略。目前重要评审销售部接到客户开发合作的新项目的制造可行性和具战略目的的赚钱也许性。制造可行性涉及技术方案（涉及产品结构的数模、CAE、重要零部件开发、开发质量计划）、制造工艺可行性、设备可行性；赚钱也许性涉及产品报价、物流方案、产品量产目的、市场竞争等。同时，根据评审的结果，经总经理批示拟定启动新项目。标志物同客户签订的技术开发协议和商务开发协议。1.2.4.2 P1节点项目立项定义：由公司总经理批准的反映项目目的、产品周期和范围、市场基础、竞争的优势和关键技术、重要性能、设计元素、项目边界条件、制造地、生产目的等项目立项的战略文献，项目立项，启动项目开发。标志物项目开发指令：由公司总经理批准的关于某一具体产品的项目立项指令。指令任命项目经理、项目组成员及其岗位职责，及项目网络计划，明拟定义项目的背景、项目开发目的、预算、SOP时间等。1.2.4.3 P2节点图纸冻结定义：完毕P阶段设计的节点。具体产品设计完毕，DFMEA完毕，并已经提供了对产品和零部件的所有规定和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将减震器数模通过客户组装成整车，以验证产品设计的可行性；工艺部门进行产品的可制造性和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；验证样件制造图纸、规范、工程文献已经完毕并下发。 标志物冻结数模和2D图纸下发：用虚拟手段（计算机模拟）组装的符合P设计规定的整车，用以初步验证产品设计的可行性（涉及可制造性和可装配性）。1.2.4.4 P3节点手工或半工装样件定义：依据供应商提供的手工样件或非量产状态条件的样件，在公司非量产状态条件下生产的减震器，按DVP&R设计验证样车已完毕规定的实验项目，发现的问题已查明因素，产品更改方案获得批准。标志物设计验证样件：用样件控制计划制造出来的，验证结果符合P设计规定的减震器。且完毕根据下发的产品图纸，采购完毕零部件开发协议的签订，以及零部件初次到位；工艺完毕工装图纸设计和供应商的选定，以及工装初次到现场并通过初步验收；设备科完毕设备采购协议及技术协议的签订，及设备通过预验收；1.2.4.5 P4节点OTS 认可定义：设计确认样件完毕规定的实验项目，特别是通过客户的认可；发现的问题已查明因素，且产品设计更改已经完毕，产品设计冻结；工艺设计完毕；作业人员到位。单机/单序生产能力和过程能力符合设计规定；所有的单件和总成件都已到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、按试生产控制计划制造出来的；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；作业人员通过理论、线下和线上的培训；客户启动2TP计划。标志物设计确认样件：采用OTS样件，用样件控制计划制造出来的，确认结果符合B设计规定的减震器。整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸、试生产控制计划控制且100%使用正式批量工装模具生产的零件和PPAP件装配出来，重要用来提供特定评价和培训用以及作进一步的分析和质保路试。1.2.4.6 P5节点PPAP批准定义：在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合B设计规定的减震器，且过程能力达成设计规定；制造过程工艺确认完毕，制造工艺变更冻结。标志物在生产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产控制计划连续生产、且100%使用PPAP零部件组装出来的整车。1.2.4.7 P6节点项目总结定义：项目通过客户的PPAP的批准，且在完毕按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产的SOP的爬坡。对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有文献移交到各职能部门。标志物项目总结报告：由项目组编制，公司总经理批准的关于项目经验的总结（可以包含对项目协议、设计方案、项目目的等的确认和验证）。最后项目风险金发放1.3 合用范围 本手册合用于艾科公司产品开发的所有业务部门。所提供的信息反映了目前对产品开发过程的结识状态，是产品开发各项目活动的指南。艾科公司的供应商在为艾科进行零部件开发时，应参照执行，并不得与本手册相脱节或冲突。1.4 执行责任 项目组织机构中各成员及职能部门，应根据项目组织管理制度中的职责及各职能部门的职能描述，将新产品开发手册中描述的相应工作内容付诸实行。1.5 版本更新 由艾科公司项目管理部负责按公司体系文献相关控制流程对本手册进行修订。各业务部门有义务将本手册中不完善或需要修订的内容及时告知项目管理部以便手册的及时更新和完善，保证手册的连续有效。 涉及到修改多部门参与的活动规定期，由项目管理部召集相关部门会议讨论决定。第二章 新产品开发基本程序2.1 概述项目新产品开发可分为：A点开发、B点开发、项目改善。本手册以全新平台开发过程为模板进行描述，合用于全新平台开发项目。B点开发和项目改善仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目定义与项目策划中进一步明确。新产品开发项目的实行和控制要点：1、 项目的各领域（部门）负责人应对其分管的领域进行监控和总结，向项目经理提交该领域的项目进展状态报告；2、 项目经理对项目的进展状态从技术、质量、环保、成本和进度等方面进行监控，并向总经理提交项目进展状态报告；项目进展状态报告在各业务部门报告的基础上汇总而成，提交报告的时间为每个阶段审查点。3、当项目碰到与设定目的有偏差的问题时，须提交项目变更申请并阐释其后果，并提出解决措施及建议。当成本和投资超过了最初设定的目的时，须报总经理批准。新产品开发过程中涉及到的所有部门及其职责应以项目启动会明确的人员结构及其岗位职责和项目管理考核办法来开展各阶段的工作；当有外部公司(设计公司/系统供货商/零部件供应商)参与开发时，应以签订协议的形式明确业务关系并展开各阶段的工作。2.2 新产品开发基本程序流程框架从产品开发项目节点控制可分为：P0阶段、P1阶段、P6阶段。新产品开发基本程序流程框架各阶段的活动横向从P0P6以时间为横坐标展开，纵向按产品规划、项目策划与项目管理、产品设计和开发、过程设计开发与生产准备、零部件采购、国内营销和服务、国际营销和服务、备件准备等工作分别展开。整个产品开发过程共分为7个阶段，每个阶段分别以P0P6共7个项目节点为分界点，且项目以P1点（项目立项）为计时起点，整个开发周期为12个月(P1P6)。P1点前时间大约为-1-3个月，不计入开发周期。 在每个项目节点均设有标志性交付物和质量门。质量门用来驱动整个产品开发过程，以保证项目所有的目的都能达成。质量门的交付物请参见质量检查门。 2.3 新产品开发基本程序的实行和控制 2.3.1 P0阶段(-3月/-1月) 前提条件：由公司销售部接到客户开发的新项目的输入，合作意向或公司发展战略规划，需开发新类型的产品或产品因质量、技术的提高而改善项目，经公司总经理批准，由技术、销售、生产等讨论，形成决议。工作内容：重要评审销售部接到客户开发合作的新项目的制造可行性、战略目的、赚钱。制造可行性涉及技术方案（涉及产品结构的数模、CAE、重要零部件开发、开发质量计划）、制造工艺可行性、设备可行性；具体工作内容如下：2.3.1.1 制造可行性分析项目重要内容交付物责任部门支持文献市场可行性研究市场前景；是否赚钱分析；可有战略意义；客户信息的输入；竞争对手优势和劣势分析报告；成本初步分析报告；战略重要目的；客户输入的信息汇总报告销售部产品开发程序产品技术可行性研究初步设计技术方案；产品结构和性能及验证风险分析初步设计方案评审报告；研发部产品开发程序制造可行性研究工艺可行性分析；设备和工装可行性分析初步工艺路线图；设备及场地布置图；工装设计风险分析报告生产部产品开发程序供应商资源可行性研究重要零部件资源分析；工装制造供应商风险分析重要零部件供应商清单；重要工装供应商清单采购部产品开发程序质量可行性研究产品性能实验可否满足；过程FMEA制造KNOW-HOW分析报告；质量部产品开发程序财务资源可行性研究项目成本核算初步成本分析报告；财务风险分析财务部产品开发程序人力资源可行性研究关键技术人员可行性分析人员管理报告和培训计划人事部产品开发程序【附件A】（质量门节点定义及标志物清单），质量门交付物及其通过标准（过关条件）参见质量检查门。3.1.4质量门的具体评审和管理 参见质量检查门管理流程。 3.1.5项目质量门交付物及其通过标准 参见质量检查门。2.3.2 P1 阶段（7days1月）前提条件：通过P0节点的评审，并获得总经理批准开发的指令，XXX项目开发指令得到了颁布。工作内容：本阶段为项目可行性分析阶段：1）重要根据批准的XXX项目开发指令规定完毕项目目的设定；2）进行XXX项目的可行性分析的具体研究，完毕市场、设计、规划、生产、采购、质量、财务收益等分析的具体研究工作，形成分析建议；3）整个P1阶段以项目立项，并完全获得同客户签定技术协议和商务协议为结束点。具体的工作内容如下：项目重要内容交付物责任部门支持文献项目正式开发完毕产品最终报价或其他补充费用；签订商务协议；协助项目科完毕产品开发的技术协议商务开发协议市场部项目正式开发完毕项目的技术具体对接和形成具体技术方案；完毕签订技术协议；启动项目会；明确项目组成员和岗位职责；公布项目质量计划；技术协议；技术方案；PROJECT或项目质量计划表;岗位职责表；设计任务书；研发部2.3.3 P2阶段（15days30days）前提条件：项目启动会已召开，完毕P1节点的评审；可以进入下一阶段。工作内容：该阶段为项目具体的工程设计阶段，重要进行的活动：1）根据P1阶段的输出进行具体的工程设计；2）同步工程开展过程设计和开发；3）供应商的同步设计以及手工样件的制作跟踪；4）该阶段以产品数模冻结，并下发P阶段图纸下发为结束点；具体的工作内容如下：项目重要内容交付物责任部门支持文献产品设计客户标样或竞争对手样件的分析或客户提出初步议案分析；形成具体技术方案；设计数模；下发手工样件阶段图纸；设计评审标样分析报告；设计评审记录；数模；图纸；BOM;具体工艺路线图；产品特殊特性；DFMEA;DVP&R;样件制作方案和计划；研发部供应商布点重要零部件供应商的布点和调查供应商布点清单；潜在供应商调查计划和调查报告采购部设备科厂房/公用设施设计认可、前期工装设计会签完毕且已启动前期模具制造、设备供应商选定并开始设备设计设备技术规定报告；内部物流及布置报告；前期工装评审分析报告生产部项目质量分析客户质量目的和质量控制点； 样件控制计划； 质量部2.3.4 P3阶段（45days90days）前提条件： 通过方案拟定，完毕CAE分析，数模冻结，下发受控图纸及相关技术文献；通过P2节点的评审，可进入下阶段。工作内容：该阶段为采购零部件、工装设计与制作、设备采购、检测方案和检具设计计划、物流及包装方案和计划等，重要进行的活动：1）零部件供应商开发技术协议和商务协议的签订（涉及同工装制作供应商、设备制作供应商、检具制作供应商）； 2）零部件采购重要进行的活动：手工样件或半工装样件制作过程的跟踪和确认；3）设备预验收、工装预验收、检具预验收；4）该阶段以同供应商签订开发技术协议和商务协议为起点，零部件、设备、工装预验收结束点； 5）项目也许存在的风险已经辨认并有了规避计划，具体的工作内容如下：项目重要内容交付物责任部门支持文献零部件采购供应商考察；供应商到货计划和跟踪；零部件开发进度和跟踪零部件采购技术协议和商务协议；设备采购协议；工装制作协议；检具制作协议；包装制作协议采购部工艺及工装设计工艺设计方案；工装图纸评审和下发；工装初步验证和监视工艺流程图，工装图纸；PFMEA;CP;工装初步验收报告工艺科采购质量监视和控制及检具设计；过程质量策划供应商技术帮扶和考核；零部件检测和验证；功能件的检测方案和检测；过程质量策划供应商考核表；零部件检测报告；检具图纸，检具初步验收报告；过程质量控制点计划书质量部物流、包装、运送方案物流方案设计包装方案；方案实行计划物流科产品验证零部件质量监视和跟踪问题记录；设计变更研发部设备准备设备设计技术参数；设备制作跟踪；设备安装调试设计任务书；设备预验收报告；设备科客户沟通技术交流客户规定与输入记录项目科2.3.5 P4阶段（75120days）前提条件：1）零部件采购的手工样件或半工装样件到位并获得确认已经完毕；2）设备到现场调试；检具到公司并按图纸验收合格；2）项目也许存在的风险已经辨认并有了规避计划，通过P3节点的评审，可进入下阶段。工作内容：该阶段为产品和过程设计确认阶段，重要进行的活动：1）产品样件试制，即设计确认（OTS认可）；进行产品性能测试认证；2）送样件OTS样件到客户，涉及客户确认的产品性能样件和强化路试；3）设备正式安装调实验收；工装正式的安装调试；物流方案开始全面实行；人员配备与招募和培训；4）零部件采购（OTS件）制造和确认；供应商零件的包装、运送方案已通过评审与书面确认；5）该阶段以客户OTS认可为结束点。具体的工作内容如下：项目重要内容交付物责任部门支持文献样件试制同客户确认样件装车时间安排需求客户需求计划；OTS报告销售部样件准备样件试制计划会议；试制过程控制和协调；路试跟踪会议记录；试制问题记录；研发项目科样件试制过程人员、设备、工装资源：人员培训；工装调试；设备调试；试制计划计划表；人员培训计划及记录、成效；设备调试、验收记录；工装调试、验收记录生产科采购准备保证按技术规定、项目进度到件、设备、工装、检具及其他；按协议和技术协议执行采购部人力资人员培计划；人员考核培训安排；培训考核结果人事行政部制导致本控制材料、制导致本核算成本核算财务部项目质量采购材料质量监控、过程监控、性能实验供应商考核结果；过称质量唯一性清单；性能实验计划和结果（DVP报告）质量部2.3.6 P5 阶段（30days60days）前提条件：1）零部件OTS搭载所有通过；B阶段产品定义（修改后图纸、补充的技术规定）在供应商首批量产件提交前已经下发；2）2TP试制计划已经编制且下发； 3）项目也许存在的风险已经辨认并有了规避计划，项目通过P4节点的评审，可进入下阶段工作内容：该阶段为生产试批量阶段，重要进行的活动：1）零部件100%完毕正式认可；单序/单机进行试生产验收与整车连线试生产；生产PBOM准备；设备试生产验收与厂房公用设施试生产验收；小批量生产试装；2）收集并确认PPAP资料；PPAP复验；达产审核；生产件最终批准按计划完毕； 3）该阶段以通过客户2TP达产审核并获得PPAP批准为结束点，具体的工作内容如下：项目重要内容交付物责任部门支持文献客户反馈信息客户PPAP计划，SOP 时间点市场信息；PPAP批准报告市场部小批量试装小批量试制项目会；小批量试制过程问题点记录；现场跟踪会议记录；问题清单；研发部试制小批量试制计划；人员定岗；设备、工装、材料的验证；物流、包装方案验证计划表；设备、工装、材料验证结果；物流包装方案结果生产部项目质量PPAP资料准备； 质量问题汇总PPAP批准；质量问题唯一性清单质量部人力资源人员资格测评记录人事行政部财务成本产品一次合格率；材料、工装、设备、辅材、动能测评成本核算财务部2.3.7 P6阶段（15days45days）前提条件：1）已经完毕客户的PPAP现场文献审核与零件确认（尺寸、材料、外观及性能测试、小批量试装）；2）按设计节拍、设计的产能、正式控制计划等正常生产条件下连续生产，过程能力和产品质量达成设计规定，具有批量生产能力，生产线产量开始爬坡；3）正式PBOM已经进入ERP系统，通过客户签发的各种评审，批量生产计划下发完毕，批量生产正式启动； 4）项目也许存在的风险已经辨认并有了规避计划，通过了P5节点审核，可以进入下一阶段。工作内容：该阶段为产品批量总结经验阶段，重要进行的活动：1）设备、工装最终验收SOP增补人员正式上岗；正式批量生产；2）对定点投放后发现的问题进行整改；3）对项目目的和实际情况进行总结和评价，分享经验和教训；4）该阶段以获得批准的项目总结报告为结束点，具体的工作内容如下：项目重要内容交付物责任部门支持文献项目总结项目目的达成情况；项目经验总结；项目绩效考核项目总结报告；项目绩效考核报告及发放奖金项目经理第三章 项目绩效考核办法1、目的通过考核，促进项目组及部门积极推动项目工作，使项目工作日趋规范、高效。2、合用范围从项目启动开始，到第二次风险金支付完毕。3、术语与介绍3.1 公司级节点：区分项目进展阶段的节点，也称为里程碑，如：P1、P2.。3.2 项目级节点：项目节点计划上，除了“公司级节点”的节点。3.3 项目其它节点：除以上节点，平常工作计划中规定的各事项完毕时间点。3.4 项目组核心成员：总经理批准的项目组织机构人员。4、职责序号部 门职 责4.1研发部（项目科）负责项目考核办法的制定、修改和解释；负责对项目承包部门进行节点考核；负责贯彻项目整体过程考核；负责抽检交付物。4.2质量保证部参照本考核办法中过程质量考核细则，对项目过程质量进行考核；负责项目质量目的的管理，每月将跟踪结果报给项目经理及项目管理科；项目组安排的其它质量管理工作。4.3采购部负责单套减震器采购成本目的的管理；负责供应商开发及资源保证；负责每月将各项目目的控制情况报给项目经理及项目管理科；项目组安排的其它采购管理工作。4.4财务部负责项目开发成本和费用的管理，每月将本部门预算控制情况报给项目管理科（项目经理）。4.5项目组项目经理参考本考核办法过程考核细则对项目组成员及参与部门进行项目过程考核，并提报考核结果到项目管理部贯彻。5、项目考核细则5.1 项目过程考核细则考评项目序号量化指标考评标准被考核部门进度1按期或提前完毕公司级节点+2023元/节点项目组核心成员2公司级节点延期（未批准）-2023元/节点项目组3公司级节点延期（批准）-500元/节点项目组4项目级节点延期（未批准）-600元/节点项目组5项目级节点延期（批准）-300