海氏评价法——职位评价法.doc

海氏评价法职位评价法背景：50年代初，Edward N. Hay 与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点，主要用于管理的、专业的和技术的岗位，在30多个国家中运用。Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上，而个性化的含义则是可以根据企业的复杂程度和规模大小，相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级，每个等级的重要程度以15%的递增率递加。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作（1）知识技能（KH）人际关系技巧、专业技能、管理技巧（2）解决问题（PS）（3）责任（AC）PS点数 = KH点数 PS查表得分100%。 这三个要素被认为是所有岗位共有的，它们都须参考一系列因素或子要素来阐明，在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创建者之一，Ned Hay之所以把它命名为指导图表法，就是因为它可以通过指导评价者给每项要素打分来评价工作。知识技能图（KH）包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度；横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用；同时在横栏中还包含有第三个子要素人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。解决问题能力图（PS）包括2个子要素，纵栏代表思维环境，横栏代表思维面临的挑战。同样，子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图（AC）包括三个子要素，纵栏测量行动的自由度，横栏测量该职位的重要性，同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性可以借助于Hay编写的职责重要性指数表（AMI）来填写，AMI类似于消费价格指数，Hay公司每年都会对其进行修改，1999年的AMI为5.0.知识技能，是各种能力和技术的总和，时为较好地完成工作而学到的，包括三个子要素： 专业知识，从最基础最简单的知识和工作程序开始，一直到专业的权威的知识技能。一个职位可以需要有关许多领域的几种知识技能，也可以只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别：有多少领域的多少知识技能被需要？ 管理技能，管理职能中所需要的各种功能（营运、支持、行政管理）。这一技能可以是咨询性质的，也可以是执行性的（包括组织、计划、执行、控制、和评价） 人际关系，在人际关系领域中主动积极的、实际的、面对面的交往技巧解决问题，关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面： 思维环境，描述进行思维过程的自由程度，其限制条件可以来自于组织外部（自然规律、科学规律、商业法则等），也可以来自于组织内部（组织目标、使命、政策、流程、实践等），也就是说，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级。 思维难度，描述在下结论、做决策、提供答案或发现新问题时对思维能力的要求，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。责任，对行为及其后果的解释，包括三个子要素：行为自由度，受控制和指导的程度。这与组织中已经建立起的一系列功能有关（组织结构、人事政策、流程、系统等）影响力，工作性质和工作内容对最终结果的影响力，范围可由非常直接到非常间接。重要性，衡量组织在多大程度上受职位的影响。这种影响可以通过量化的指标来表示（例如以1965年为基准的货币数字），也可以通过一系列形容词来说明。无法计量的意义为，关系并不十分确定，或太小以至于可以忽略。AMI：1995年为4.60，1996年为4.70（二）运用Hay评价工作了解了Hay的指导图表法系统的基本内涵后，下面我们就用指导图表来对程序分析主管这一职位进行评价。我们可以通过这个过程来掌握Hay的这套职位评价方法，并且可以对职位评价的质量检验技术有所了解（1）第一步：熟悉指导图表 在初用时，评价者需要理解指导图。使用过要素比较法的工作人员可能会对指导图表中的三个要素比较熟悉。如果没有接触过要素比较法，就需要认真理解图中的要素与子要素。正确运用指导图表是建立在对这些要素和子要素的客观分析基础之上的。（2）第二步：审查工作 阅读职务说明书，详尽地了解工作的内容、工作要求或工作规范、对任职者绩效水平的期望、工作对组织的适应程度、以及环境因素对任职者绩效的影响。（3）第三步：学会使用“+”和“-” KH图与AC图各包括3个要素，PS图包括2个要素，每个要素又分为若干等级，通过将工作与各要素的具体描述相对照，评价者需要选出最要素，必要时做出记号以便于进行下一步工作。（4）第四步：评估专业技能 在直角坐标系下，x的变化总是要先于y的变化；我们在指导图中也遵循这一原则，从横栏入手，先评估HK图中的专业技能子要素。经过分析，我们觉得E级看起来比较符合要求，但却不是十分准确。再看F级，也有比较符合的描述。继续看到G级，发现熟练精通这个层次并不合适，于是往回来将目标锁定在E级和F级上。相比之下，E+ 级要比F-级更贴近实际的工作要求，于是我们选择E级的第三行作为被评工作在此子要素上的等级。（E级第三行得分要比F级第一行得分略低，在后面我们将讨论这样选择的原因)。（5）第五步：评估管理技能 管理技能包括计划、组织、协调、控制、指挥等活动。参照职务说明书，我们发现程序分析主管作为领队者需要能够协调团队中其他编程人员的工作，并且要能开展一些咨询性的管理工作如计划和组织，但并不具有直接的管理责任，因此，I栏的描述比较符合要求。（6）第六步：评估人际关系能力 在确定I栏之后，我们发现I栏中仍有3个小选项，与这些小选项相关的子因素就是人际关系技巧。根据职务说明书的要求，程序分析主管要与客户和其他的编程人员打交道，是需要一定的人际关系能力的，这些能力可以包括交流信息、协调活动、提供技术咨询等等，因而2级应该是比较合适的。这个时候，在EI2的选择下我们得到了3个由低至高排列的数字，175过低，200与230相比，230倾向于F级，符合介于E+ 级与F- 级之间的要求，可以作为最终结果。 因此，被评职位在KH图中的最后得分为EI2=230（7）第七步：评估思维环境 思维环境的等级按照由严格到宽松排列，A级代表极端程序化条件下思维要受到严格的限制；而在H级的条件下思维仅仅受到法律、自然界、组织制度等最宽泛的要求限制。根据要求，C级与D级较合适。进一步分析，程序分析主管要按照流程进行思考，更多地受到系统而不是原则或政策的限制，因此 D-应该是最好的选项。（8）第八步：评估思维难度 这一因素用来衡量工作任务的复杂性。程序分析主管是一个专业性很强的工作，需要有评估能力、分析能力，有建设性思维和解决复杂问题的能力。考察第3级与第4级后，我们认为后者较为符合，因为任职者要能够分析用户的需要并努力满足其要求。现在，我们得到了一个 D-4的结果，与这个结果相对应得到了两个百分比值38%与43%。由于38%更靠近第4级，我们认为它更合适，PS=D4（38）。在前面我们介绍过PS中百分率的含义，是表示解决问题的过程中对知识技能的运用程度，为了得到PS的实际分值，需要用KH的得分230与38%相乘，得到的87即为PS最后得分。需要注意的是在使用指数图表评价工作时，评价者需要参照已有的点数转换表来查找相应结果（表5 A），表中给出的数据省略了实际计算结果小数点后的两位数字。(9）第九步：评估行为自由度。 在考察程序分析主管这个职位的行动自由度时，我们发现D级和F级都很符合，需要进一步分析。由于这项工作要求结果是确定的，并且要按照一定的先例和规定程序进行，受到较严格限制，因此选择D级。（10）第十步：评估重要性 这一因素旨在考察组织产出会在多大程度上受到任职者行为的影响。（11）第十一步：评估影响力 由于被评价职位基本上属于职员类职位，需要为用户和顾客提供服务，我们选择C级（贡献者）作为其对于最终结果所具有的影响力。现在，在D2C的组合下，我们得到了3个由低至高排列的数字，舍弃最高的和最低的分数，我们选择76分作为被评职位在AC要素上的最后得分，D2C=76。（12）第十二步：职位评价成绩 至此，我们得到了程序分析主管这一职位的评价成绩：KH=EI2=230PS=D4（38）=87AC=D2C=76总分：393(三)、评定质量和模式Hay的职位评价方法中包括一系列的质量检查技术，用来确保职位评价结果是否正确合理。1、判别工作特点KH图与PS图是密切相关的。评价结果表明，工作本身对知识技能的要求越高，在分析、评估、提供建设性思维以及在复杂条件下做出正确决策时所运用的知识技能就越多。如果出现一个工作同时具有较低的知识技能得分和较高的解决问题得分的情况，评估过程十有八九是存在问题的，这就需要进行复查。图6显示了评价者在评估PS因素时应该遵循的规律。在使用指导图表考察了数以千计的职位之后，Hay找到了PS与AC之间的关系特点。这一特点在核查不同种类不同等级的职位评价结果时起到了重要作用。Hay发现，任何工作都需要有一定的解决问题能力（PS）和责任（AC），只不过在某些工作中PS的比重要大于AC，而另一些工作则相反，因而可以利用PS与AC的比重关系来给工作分类。 PSAC工作强调思考，这类工作要求任职者能够开发计划、分析工作和提出建议，他们需要有既能解决问题又会发现机会的敏锐力，称为“DO”型职位。相反，ACPS工作承担者有更大的责任去支配各种资源并对最终结果负有责任，他们是决策者，这类工作被称为“THINK”职位。PS=AC的工作被称为“LEVEL”型职位。例如,直线人员要具备一定的行动力并承担责任,因而AC值通常会大于PS值,大概在A3或A4族; 技术性或者财务性的职位对解决问题的能力要求较高,通常落在L,A1,A2族;研究开发工作要求具备高度的思考能力,属于P族.显然,组织中的大多数职位都是属于A族的, 因为一个以营利为目的的组织更关心的是结果,在这种情况下职位对行动和职责的要求就显得更为重要.下图对一些具有代表性的典型职位进行了划分,在具体的职位评价过程中和进行评价结果检查时可作为参考:2、对比职位功能与级别 Hay 的一个基本核查方法就是将职位评价结果与在职位评价之前预测的职位序列相比较，发现存在差异时再对各项要素重新进行评估检验。在完成对组织某一部门的职位评价之后，一个针对所有参评工作的职位序列表就做好了。表7是对某信息系统所有职位的职位评价序列表，右侧纵栏里的就是KH、PS、和AC三项要素的比值。由排序最高的职位至排序最低的职位，KH的比重逐渐增加而AC的比重逐渐减少。这说明，随着工作价值和工作重要性的增加，对解决问题能力和责任的要求增加，而对任职者知识技能要求的比重降低。实际上，这并不是说高层职位任职者的知识技能要少于低层职位任职者，而是在说，高价值工作相对于低价值工作在解决问题能力和责任这两方面要求更高，要占更大的比重，因而相比之下知识技能的比重就小了。通常情况下，高层工作要负担更多的责任，解决更复杂的问题，相应的报酬水平也更高。表8是某信息系统部门对普通员工、专家和管理人员的职位排序，图中三个要素比重的变化证明了这一点。 如果在核查时某项工作的要素比重出现异常，有可能时遇到了比较特殊的职位，或者也有可能是评价过程中出现了失误。这就需要对工作重新评价以确认：1、是否有失误； 2、对那些要素或子要素的评估不合适，要做修改。 另外，比重的问题也反映出了工作的等级差异，通常，AC比重在38%以上的职位极有可能时高层管理职位；AC比重在27%和38%之间的是一般管理人员，低于18%的AC比重则是初级专业人员和普通员工。人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。人与人之间的距离，不可太近。与人太近了，常常看人不清。一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。人与人之间的距离也不可太远。太远了，就像放飞的风筝，过高断线。太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。太远了，就像失联的旅人，形单影只。人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。这样的距离，即便是远，但也很近。最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。这样的距离，即便是近，但也很远。人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。人与人之间的距离，不可太近。与人太近了，常常看人不清。一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。人与人之间的距离也不可太远。太远了，就像放飞的风筝，过高断线。太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。太远了，就像失联的旅人，形单影只。人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。这样的距离，即便是远，但也很近。最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。这样的距离，即便是近，但也很远。人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。