多项目管理理论课件.pdf

多项目管理探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想第2页共30页探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想1.PMO2.PPM3.MPM4.EPM第3页共30页项目管理理论的发展阶段品一代第4页共30页一些概念单项目管理大项目管理PM项目群管理PPM项目组合管理PPM多项目管理MPM企业级项目管理EPM 项目管理办公室PMO第5页共30页多项目管理vs单项目管理表2.2重新定义传统的项目管理和4 重新定义传统的项目管理传统项目管理的定义-m.多项目管理的定义面向特定的项目面向战略和主动运作(operating initiatives)在预算内按时使每个项目交工综合多本项目，使其实施起来达到最高效应用于建筑、航空和国防工业适用于职能型、运营型组织有职能部门经理和项目经理之分可以没有职能经理一种专业学科一种管理规则，一种企业文化日程安排系统和软件一种沟通机制，一种可见性系统，一个综合的数据库第6页共30页多项目管理结构图执行主管!主办人I出蒯门 小 理目团蛇眼.多项目管理框架定义了四个基本的分工 层次：高层领导团队，项目总的负责人，计划制定部门，项目团队。执行主管负责制定组织的远景、任务和目的。主办人负责将这些远景、任务和 目的转译成切实的目标以便由若干 项目实现。计划部门与项目团队合作，将若 干分离的计划和日程安排调整形成 一个综合的全面的方案，展示给执 行主管和主办人。项目团队则代表职能部门和技术 资源，他们负责按照组织的目标编 制计划并执行行动。合起来，这四个基本的层次协同动作，定义和实施关键的企业目标。第7页共30页多项目管理存在的主要问题1.项目之间协调问题：单项目成功与企业成功的博弈2.职能部门之间的协作问题：以部门为单位的资源分配、信息传递、绩效考评导致部门间目标的不一致和工作的不协调3.职能部门与项目部门间的协调问题：多项目强化了职能部门与项目之间的矛盾4.多项目资源配置中存在的问题：项目干系人之间的利益冲突PMOPPMEPMMPM等不同的多项目管理 方法从不同的侧面去试图解决这一问题第8页共30页1、PMO项目管理办公室解决项目知识转移问题第9页共30页项目管理办公室建立的动机国外关于PMO调研时常见的动机，也是企业寻求项目管理变革的动机，我们的机会1.改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持-减少“问题项目”的数量）2.获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）3.学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源4.确保和项目相关的能力和实施的培训5.改进质量和客户满意度6.项目管理和策略目标的结合，发展竞争优势7.通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验8.改变矩阵组织和多项目环境的复杂度第10页共30页对PMO的各种定义美国项目管理协会(PMI)对PM0的定义PM0就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个 管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到 组织目标而存在的。美国Gartner公司普遍定义PM0是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资 源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在 项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个 关键来源。PM0是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目 成功率是上升的。PM0是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资 源。第”页共30页项目办公室的三个层次战略项目办公室业务单元项目办公室项目控制办公室第12页共30页项目管理办公室的功能和职能基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查显示，项目管理办公室的功 能主要有以下6中：开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支 持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训PMO职能具体内容开发和维护项目管理 标准和方法组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；项目管理的方法、技术和工 具的研究；实施并维护项目管理标准、程序和方法。项目历史文档管理提供一个集中的档案文件，代表性的领域包括项目实施的记录，例如：现 状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基 于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。提供项目行政支持代表性的工作领域包括维护项目的修复或是网址、在发生标准的报告上的 协助、为会议和标准以及PM软件的协助提供“战争空间”。提供人力资源协助识别合适的人去管理一个项目，并且此人要具有对于项目合适的技能；管 理实施评估方面数据的收集；从组织外招募项目成员；对于特别认同的奖 励的准予。提供项目管理咨询和 指导使用项目管理方法论；对风险事件做出反应；指导在某个状态下项目成功 必须采用的唯一的措施；团队分享项目经理们的会议。提供或安排项目管理 培训基于项目管理的培训；与软件、财政支持相关的培训；一对一的指导。第14页共30页项目管理办公室PMO的组织结构定位第15页共30页PMO通过内部分析及外部标杆推动单项目管理水平的提升1.Internal reviews and researchPerformance in PM Knowledge Areas in red,yellow and green projectsPerfonnance LevelScope management Cost manementTime managementhxtegration N&nagementHuman Resource ManagementProcurement ManagementRisk ManagementQuality Manament2.External benchmarking against other high-tech companies第16页共30页PMO运作模式常见的一些问题 PMO变成了 一种官僚机构制定了许多以控制为目的的程序；PMO人满为患，人为增加了管理成本；无法衡量PMO的工作绩效及其对于组织的存在价值；PMO没有获得来自管理层的足够支持；PMO承担行政管理职能，但很难识别关键价值增加；PMO被当作管理层的政策制定机构，项目经理对其总是采取回避的态度；与项目经理、项目发起人和其它利益相关者比较起来，PMO不太清楚自己的角色和责任。第17页共30页2、PPM项目组合管理解决选择做什么项目的问题第18页共30页Project Portfol io Management项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结 合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注 项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注 如何将企业战略落地。项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可 以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采 取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。AMT姚磊第19页共30页项目组合管理在企业管理中的地位包制再国能事解H的全H程曲#S2-4项目组合管理在企业管理中的地位(Artto,2001)在图中，组织的管理过程中不但 要注重项目级管理的横向集成，更应注重全组织范围内项目和项 目管理与战略管理的纵向集成。并且，项目管理集成入管理企业 商业活动的关键是“在全企业范 围内，将所有项目的全寿命周期 与整个组织的商业活动在垂直的 方向上予以紧密连接”O这一 垂直集成的过程就主要由项目组 合管理过程来承担。第20页共30页项目组合管理的五个过程通过开放、非正式的 讨论公司的战略和面 临的问题；采取头脑风暴会的形 式设定具体目标；高层会议讨论和确定 战略目标；将目标定案并发布给 与会者和相关干系人;根据初步判断获取 符合战略目标的所有 项目，并编制项目清 单；根据在建项目的状 态，考虑是否将其纳 入到项目清单中（有 许多企业希望通过 PPM重新请求和重新 评估所有的项目）;重复的项目。两个 或多个项目的工作都 是为了一个相同的成 果，并且通过一个项 目的方式运作能更好 的利用资源，获得收 益，则需要删除多余 的项目；项目不适应企业远 景。一些项目可能属 于企业或某部门的工 作范围，但是其与自 身的发展远景不相适 应，则需要删除这些 项目；对每个项目进行评 估，以最终确定项目 组合的具体内容；评估项目的商业价 值和项目预算，并确 定项目的行动级别；建立项目组合管 理委员会，由企业 图层组成；定时反馈项目组 合情况以及各项目 运作情况；对新的项目需求 进行审批和评估，根据企业战略目标 调整项目组合情况;来自姚磊文章第21页共30页项目组合管理工具项目组合管理漏斗.玛口将第22页共30页项目组合管理工具项目评估矩阵项目收益嘴未掠普的项e第23页共30页3、MPM多项目管理解决项目间资源配置问题第24页共30页多项目管理的两种类型多个项目均与实施某一目标直接相关如：三峡工程、建筑总包工程、神舟系列工程Project Group多个项目之间互不关联如：新品开发、多订单管理 第25页共30页多项目管理的特点目标多样性：由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了群组项目的多 样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。接口多层性：子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口关系是群 组项目成功的关健因素。信息复杂性：从内部环境来说，有各项目之间，各项目小组之间，以及项目与公司相关职能部 门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省 级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司,又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其 它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括 电话、传真、书面、EMAIL.网站、会议、演讲等方式。管理统一性：主要体现在项目管理组织上的统一性。要从公司的层面上，将原来按事业部（或 按分公司形式）为单位的分散管理模式，整合成按公司为单位的统一管理模式。即公司层面直接管理各项目群组，各项目群组需将相关的子项目纳入管理，如：对同一客户的多个合同项目，同一产品的多地域实施项目等。第26页共30页多项目管理模式的优点1、有利于实现公司级的战略目标：往往项目群组的规模是比较大，一般都是公司的大中型项 目，它们管理的好坏，直接关系到公司的经济命脉。采用群组管理模式，项目总监是群组项目 的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的战略目标，并通过对一个个项目群的管理，来完成群组 项目目标，并最终实现公司的战略目标。2、接受统一管理，利于资源调配和优化组合：一个项目最主要的两个要素就是资源与进度，如采用单一管理方式，则容易出现资源各扫门前雪，调度和配合非常困难，更谈不上优化组合 了。由于资源得不到保障，也同时影响了进度。而采用群组管理方式，有机实现了资源与进度 之间的平衡，项目总监能根据项目内部的优先顺序，调配资源，达到资源的最佳组合。3、降低管理接口带来的风险：多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各项目自己做自己的，双方缺乏沟通和配合，项目成员也不知道对谁负责，有问题该向谁 反应汇报，管理上也产生诸多真空。在前期这些管理上的问题处于潜伏期，并不会马上暴露出 来，最终到了出现问题或系统快要上线时将会触发各种各样的问题。4、提高客户满意度：对于同一区域的项目群组，多个项目面对的往往同一群用户，采用单项 目管理模式，每周这个与用户交流一次，下周那个与用户沟通一次，给用户一种零乱的感觉，特别是项目间协调上的事情，使用户感到麻烦。采用群组管理模式，避免了与用户的多重接口，从而大大减少了用户的协调工作量，给用户第一感觉是我们公司是一个整体作战团队。这样首 先从管理上来提高了客户对项目的满意度。第27页共30页多项目管理要点1、团队建设：项目总监首先要建立项目的组织架构，并确定各项目之间的主要负责人或子项目经理，成立 项目群组“作战室”，并协调好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证。项目总监可以通过周 例会、以及组织全体项目成员参加集体活动的方式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作，增进他们 之间的相互了解，使他们之间形成一个默契的合作氛围。2、项目之间工作界面要清晰：管理方面，要有一套统一的项目组织，在项目组织结构中，必须划分清楚各 角色的职责；并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和工作汇报关系等。在项目全体成员的会议 上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。二是技术实现界面，指各项目之间的技术接口。3、与用户沟通要接口统一，层次多样：要遵循接口统一和层次多样的原则，也就是与同一用户的接口要统 一化，同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，一般可分为客户高层、客户中层、客户使用 层，在不同层次又分不同的部门。4、项目计划整体考虑：项目群组计划需要整合各子项目的计划，切要有项目群组组织结构中的主要成员参 与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中，项目总监要严格控制项目变更流程，切 实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。5、资源协调要授权：项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目群组各 成员行使考核权。形成项目总监考核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人 考核项目成员，对于项目成员的考核结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉，分线运用。6、正确处理好项目经理与资源经理之间的关系：一般来说项目经理只管范围、工作分解和进度、费用控制 等。而资源经理更多关注的是项目中具体工作的完成的质量和效率。7、对风险控制和问题把握进行集中管理：要宣贯项目成员都有关注风险和发现问题的义务。建立风险控制和 问题管理的制度，项目总监要将发生的风险或发现的问题统一记入列表，并及时告知项目干系人，项目干系 人就解决问题的方法进行反馈，以寻求最佳解决方案和争取解决问题的有效资源。同时，其他项目成员在了 解问题信息后，以规避同样的问题再次发生。第28页共30页多项目运作模式和管理方法基本模型图一:群组项目管理模型图第29页共30页多项目运作模式和管理方法组织模型二:群蛆项目管理组织结构简图第30页共30页多项目运作模式和管理方法管理工作系统群组工作系统主要任务是实现群组 项目目标，并将单个项目目标传达 给项目经理，并由项目经理反馈资 源需求，项目总监将资源需求预报 反馈给资源经理，通过调整资源与 进度的平衡，制定项目主体工作计 划。项目经理工作系统主要任务是在项 目主进度所指定的时间和资源窗口 内完成单个项目目标。主要包括工 作分解、网络图、横道图和资源直 方图等。资源经理工作系统主要任务是实现 工作包活动并最有效地利用可获得 的资源。主要包括根据工作包编制 工作包子计划、安排资源等。、资源经理-工作系统项目总监工 作系统.司淞1战略目特融姐项目目(资am,AJjStSSStWP1一(R1)W2(E).工作包计划,项工作包.动_atttT（项目池），项目经理 工作系统工作任务分解项目.阶段，图三：项目群管理工作系统x k ivj/q建文软件的多项目管理中心系统基于实时详尽的数据来源，提供按照项目、人员、时间、地域等多维度对项目进度和实施情况进行综合 统计分析，掌握人员工作情况，全面支持公司对项目资金、收入、支付、进度、合同、成本、采购等多业务 数据的真实、动态、准确的监控，从而实现企业经营部、财务部、人力资源部、合约部、物资部等多业务部 门围绕工程项目为中心的成本控制体系的建立。工程主管政府及企业定种机械计划材料计划采购计划资金计划分包计划卅BS分解人工计划进度管理进度公司与项目部 确定承刨旨标进度营理进度营理计划成本人工售理实际成本机械设备竣工预篁材料昔理采购管理合同预篁资金营理财务系妩工程分包决蟠理物资中心签营中心人力中心中心行政办公中心斯中心第32页共30页4、EPM企业级项目管理解决项目间资源配置问题第33页共30页略第34页共30页小结PMOMPMPPMEPMPM等的异同共同点差异管理重点PMO对多个项目进行管理项目间具有共同知识知识转移MPM项目间不相关资源配置PPM项目间优先级不同项目选择EPM战略结合PM(Program Management)可分解为若干项目的大项 目项目间协调第35贞共30负探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的？三、AMT多项目管理咨询架构设想1.旧M的项目组合管理改进实践2.STC订单的多项目管理3.其他第36页共30页、IBM的项目组合管理改进实践第37页共30页旧M的一些定义口项目(Project):指创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是大型项目和项目组合的 构成基础。大型项目(Program):一个大型项目由具有共同特性的多个项目所构成，通常为了管理需 要而把它们组织在一起进行管理，来获得单个项目独自难以得到的控制和收益，一般实施 周期较长。项目组合(Portfolio)：一个项目组合由多个项目或大型项目构成，它使用各种规划技术，统一对多个项目或大型项目实施集约管理，包括优化和平衡投资组合、统一控制项目或大 型项目的执行等。其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目组合中可能会包含提案、项目或大型项目，统称它们为项目组合元素。项目组合管理(Portfolio Management):就是使用各种规划和分析决策技术，对多个提 案、项目或大型项目进行集约化管理、分析、监控和决策，其中包括优化和平衡投资组合、统一监控提案、项目或大型项目的执行、基于业务目标对项目组合进行优化等工作，其目 的是为了达到预期的商业战略目标。型项目管理是实现项目组合管京港赢一_项目组合管理则将项目和大型项目的管理上升到实现企 二业发展战略目标的高度，使企业能够用经营业务的方式-7 来管理项目和大型项目。_ V-/第38页共30页企业级项目组合管理面临的问题项目组合管理 规范的企业项目管理方法统一的项目管理平台可执行的项目组合管理过程第39页共30页建立规范的企业项目管理方法IBM最新的方法定义工具Rational Method Composer（简称RMC）每种方法都可以由两个主要部分组成：方法内 容和流程。RMC的核心内容包括：用于成功开发软件的一组核心观念和 原则；可重用方法内容及流程构建块的框架:通过IBM的不断改善，RUP方法插 件系列定义通用的方法框架，从该框 架您可以创建自己的方法配置及定制 的流程；底层方法及过程定义语言：最底层的 是统一方法架构(UMA)的元模型。该模型提供了用于描述方法内容及流 程的语言，其目的是统一不同方法和 流程描述语言，它是在流程工程化方 面对UML的软件流程工程化元模型(SPEM)的扩展。第40页共30页”方法内容“中的核心概念模型所有的方法最后都可以用一个端到端的流程表示，其基本组成部分就是由某一角色，基于指 定的输入工作产品，通过执行一系列的任务，产生出所期望的输出工作产品。指导信息则提 供对任务和工作产品的相关说明和最佳实践经验。“，;*执行.ml I rA-v一 1任办*-仟务1构人/输UI*工作产品1作产晶0.11.作产总*t第41页共30页”流程“部分的核心概念模型流程部分用来描述“方法内容”如何构建成可执行的流程，由活动、功能模式和交 付流程三个核心概念组成。”交付流程代表一个方法应用于某一领域的一个端到端的流程实例，它为某类方法的执行 提供完整的，覆盖整个生命周期管理流程模板，它回答在整个生命周期中，谁、在什么时间、做什么和怎么做等问题。例如IBM基于RUP定制的软件开发流 程IRUP,可以看作是RUP这一方法在IBM的一个应用实例，因此IRUP可 以看作是一个交付流程o功能模式则代表了关于某一受关注的关键领域的流程知识，它是可重用的流程片断定义 或最佳经验子集，例如我们可以把面向对象的分析设计方法定义成为一个功能 模式，它可以被其它的功能模式或交付流程所引用；活动活动定义工作分解结构以及工作的流程。换句话说，活动可以互相嵌套以定义 工作分解结构，或者活动可定义与其他活动的先行作业关系以定义活动图中所 展示的流程。活动还可包含对任务、角色和工作产品的引用。多个活动 或功能模式关联在一起则构成了 交付流程o第42页共30页RMC应用例子：按项目分类建立项目生命周期管理模型在项目管理方法定义方面，难点就在于企业必须参照PMBOK和RUP等业界成熟方法论，结合企 业的项目管理特点和项目管理需求，为每种类型的项目管理定义出项目管理流程。其中包括项目 的主要阶段划分，每个阶段的主要任务，每个任务的输入和输出，项目生命周期的主要里程碑和 主要状态定义。gg用J走项目室下呈项目M强*际等“在_n丸曰妆T?5f 也 说明专J331 目 明书口丁竹性分析EMtR 击*勿许审M项目JEE塞:才比募M什是安璇/举施4是项目计划 才将*布1N于里项目班 行西运项目工作左目计划书工作一双G,0 寸金集位由H应天也M长a戈j J酒国走工令H乍工作分由迁检定由登K定的拄加工作分的总检位由年经为目酒em说明书马金证寸再发票MW*的军N、B中E3N4里酒总湖的宿X 酒动仔M日寸1X1彳古*涛Mb琲疗：进氏女加走M程罚潘E督海外由一我 勿已进民差 但氏茅任E*昔 5M方坛本子贡M 心古*门坛*多空伟4际目酒知彳古 心*:经 户坛*昔运计划由MM王里/mas机切实施置M佚证 安斑月熔aj司玉里计划寺勾湖N玉里孑勾溺丈见为j付&今g盘双俏一*J MX 奉者N3:旬溺看运计为J 丽尔的回题户工啥H王里皿卮金言于里却&划 户工啥但另u r啥分赫 见啥江足又寸见巨金W于里计划 皿度金丑,己丽人力法涯宣王里人力费尔权旬 申日固队也运 申日团队皿讯 项目团队昔于里工作领双通H人员西己缶 k步里计划项目阻田南 加加班 法曲E系U用r育E勿目*蜘昔土里划声色N返 mgh方迂用 启百里*55句售W里计划 自问H玉里计划 备同 辽识书juS g=f Mr项目HE什运行垂通日喀旧中 日屿*BrMJXLE不是王闭后诃古第43页共30页明确流程后，应进一步形成企业通用的项目管理方法规范在明确每种类型项目的项目管理流程之后，企业的项目管理办公室就应该在此基础上形成企 业的通用项目管理方法规范，以此规范企业的项目管理活动和项目管理人员的工作内容。此时，企业将会面临第二个难题：如何保证项目管理方法的执行力。一成不变的管理方法在管理和规范富于创造性的项目团队工作时，总会遇到各种各样的问题。那么应该如何确保项目管理方法的执行力呢？执行力的关键在于人一即项目管理团队，因此，做好项目管理方法的宣传、培训，统一项目 管理团队的认识，将对整个项目管理方法的推行提供重要帮助。在这方面，一个类似RUP的项目管理方法网站，既可以作为团队的培训手册，也可以成为项 目管理团队进行项目管理活动的操作指南，将会大大提高整个项目管理团队的流程执行力。第44页共30页因此，需要建立可视化的项目生命周期管理方法网站方法网站的后期制作i I将“配置”发布成网站i k定制”交付流程”完成“功能模式”的开发(D-定义”方法配置”完成标准类别和“定制类别”的定义完成方法内容的开发建立方法插件d 第45页共30页步骤1:建立方法插件在用RMC建立可视化的项目管理方法时，首先，必须在RMC中建立一个方法插件(method plug-in)o第46页共30页步骤二、完成方法内容的开发方法定制时，我们可以以任务为核心，在任务的属性窗口中完成步骤、角色、工作产品、指导信息四个页面的内容，同时实现完成指定任务所需的角色、工作产品和指导信息 的定制工作。第47页共30页步骤三、完成标准类别”和“定制类别”的定义O IBI Rational let hod Coaposcc-F:RICIFDJ Genet al回回Eil*Edi l S，reb*nficmaettcA 要*Mb 的1 龄:c JI用璃自管理丽 三1 华 jJ嫉JT1 jBrwmnc Author me4 1，二 0 口-11用项目者理过程-Ki Mcb-A T1-i.is Cucteai Coriu理目成本片暧品项目成本首现 Si项目成本IS笈 氏项目管理角色 然用艰目告理应检-1-l Conf a curat ion 通用项目修理过握I*Hsi Discipline*-fj OnMivtRMC中包含标准类别和定制类别 两个分类目录，它们将决定方法内容 在最终的发布网站上的显示。标准类 别是RMC中预定义好的分类方法，它反映了 UMA的标准分类方法，包含 了 规程(Disc iplines)、领域(Domains)、工作产品类别”(Work Produc t Kinds)、角色集(Role Sets)和工具等五个标 准分类目录，每种分类中只能保存一 种类型的方法内容，分别用来对任 务、工作产品、角色和指导信息进行 分类。定制类别与标准类别不同，它里面可以包含任意多种不同的方法 内容”,也可以包含多个标准类别,可以使用它实现根据用户的条件对方 法内容进行分类，定义嵌套类别的树 结构，允许用户根据这些类别系统地 浏览方法内容和流程，而这些“定制类 别最终可以作为方法发布页面上的视 图，决定方法发布后的最终显示界面。第48页共30页步骤四、定义方法配置”在RMC中，最终方法网 站的发布是基于方法配 置”进行的，它使用”方法 配置来最终决定发布的 网站中将要包含的方法 内容和流程，以及发 布网站的最终显示视图。建立新的“功能模式”时,将提示你选择缺省的“配 置，以决定在功能模式”中可以使用的方法内容。第49页共30页步骤五、完成功能模式”的开发在RMC中，功能模式代表了 关于某一受关注的关键领域的 流程知识，它是可重用的流程 片断定义或最佳经验子集，我 们随后可以基于它建立整个交 付流程。如图所示，基于 PMBOK和企业标准的项目管理 流程，我们可以为九大知识领 域和生命周期模型中的三个阶 段分别定义具体功能模式。第50页共30页在“功能模式”中建立工作分解结构后通用项目管理过程*项目沟通管理X0ONameI.I Prefix TModel 1New ChildAdd.,.Apply Pattern刍 PhaseIterationActivi tySuppressMove UpMove DownTask Descriptor 绿 Milestone刘7 0百Generalam ent at ionlancec Rollup Rollupc Product Ro：卬,Undo Dr,gd th-opWE此俗七3,X MirShdw troptrtii ViwMedtl Info利宫关系者营建项目筲理 计划G3 项目范国 说明书Gnrl DocxsBMtion u dance fork R 1113P T，s Roll”Work Product R。：Opn Activity 班99 Open Actin ty D.t.i】gwi 胄。rk Product D Fublisbinc Options.Publiih None Foblish AU项目超8 渐1投划oav.fr3爸mF帽中七宝eXWX 0尊乌弘0 0tlM印曲口-0i A xtmi6冷厩掇1任务执行角色第57页共30页小结企业项目组合管理流程的建立、推广和执行是一项长期而艰巨的任务，它必须通过对企业项 目组合管理过程的持续改进来实现。而在实践过程中，企业的项目管理过程改进必将经历三 个主要阶段：第一阶段：建立规范的、可执行的项目管理方法，用来指导项目管理团队进行项目管 理活动；第二阶段：构建统一的项目管理平台，为项目团队的具体管理过程提供支撑；第三阶段：建立起多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目间的依赖关系处理 等能力，保证企业管理者能够根据业务发展要求，在多项目间进行很好的投资组合分 析；其中建立规范的项目管理方法，是企业项目管理过程改进的基础。在这方面，IBM的方法 定义工具RMC将为企业的方法建立和推广执行提供重要帮助。第58页共30页2、STC订单的多项目管理第59页共30页STC背景上海汽轮机有限公司（简称STC）系由中国上海汽轮机厂（简称STW）与德国西门子 公司于1995年11月共同投资组建的合资公司（中方占股权68%）。其前身上海汽轮机厂是 中国第一家汽轮机厂，上海生产的汽轮机曾被誉为中国人的“争气机”。自1953年建厂到1982 年的30年间，从最初采用苏联东欧技术开发生产汽轮机，到依靠自身生产、技术能力的不断进 步，STW所生产汽轮机组的装机容量在低起点上不断提高，逐步形成汽轮机组产品链，到1982年 工厂已初具规模，但和国际先进水平仍存在很大差距，生产规模每年都在100万千瓦以下。从1997年到2003年的6年STC取得了新的发展。特别是2003年STC生产经营取得了突破 性进展，经济运行质量显著提高，各项主要经济指标都超过历史最高水平，完成了 812万千瓦的 机组盘车任务，还抓住了电站市场需求旺盛的良好机遇，承接了包括百万等级玉环项目在内的 近200亿元合同，STC年产量和订单额跃居世界最前列。第60页共30页STC实施订单项目管理的背景STC的订单项目管理始于1998年。在开始的几年里STC订单项目管理与其说是一种“管理”还不如 说是一种“概念”。当时，电站设备市场出现低迷，电站设备供大于求，客户对产品和服务提出了更高的要求，希望 制造企业高度重视设备的制造过程，满足其特定需求，企业经理人全过程密切监管订单项目的执行情况等；可是在我国汽轮机制造企业中，为客户提供信息和服务的任务全部由销售人员负责，在买方市场的环境下，STC的销售人员不得不把全部精力投入到市场中，对已经签约的订单关心不够。另一方面，由于STC的外方合 作伙伴对汽轮机的生产组织已开始了项目管理，而国内的竞争对手还没有行动，STC意识到采用项目管理对于 提高制造厂管理水平大有裨益。就这样，STC从1998年开始实行项目管理，成立计划项目部，下设计划处（包 括项目经理）、供应处和产品包装处，开始任命项目经理。当初的项目经理多由销售业绩欠佳又不太愿意出 差的销售经理以及行将退休的公司中高级领导担任（包括三位副总工程师，一位总工艺师和副总经济师）。企业组织结构仍为直线职能制，部门未做大的变动，仍由经营部负责经营，制造部负责生产，质保部负责质 量保证等。其时对项目经理则提出了响当当的口号：”项目经理是总裁职能的延伸”，用意在于使用户交给 STC的订单项目都处于项目经理的掌控之下，这在当时的整个电站设备行业产生了非常好的影响。第61页共30页STC订单项目管理的组织架构r经营部一销售处.南方市场 华东市场国外市场图4.1 STC订单项目管理蛆织结构图川制造部,，设计研究所自控中 工艺处STC原来组织结构基本是一 种直线职能制，在进行项 目管理后，增加了项目经 理对各职能部门的协调。这使公司的每一组织元素 都处于双重的管理之下。计划项目部是公司最重要 的运营部门，对所有的订 单负责。计划项目部下设 计划处、供应处、产品包 装处。其中计划处是全公 司的生产运营的组织部门，负责经济运行，为公司制 订生产经营计划，同时管 理着所有订单项目的执行。项目经理虽然由总裁任命,但项目经理由计划项目部 的计划处管理，以实现多 项目的平衡。第62页共30页STC订单项目管理的组织层次及职责任命项目经理签发4季度滚动生产计划公司的最高计划决策机构 讨论计划项目部提出的四季度滚动生产计划，并提交总裁 签发 项目经理的主管部门 公司的订单管理部门，订单项目系统的计划和修正都由计 划项目部完成 根据经营部所承接的所有订单的要求，在分析所掌握的资 源情况（包括内部的生产制造能力富余，和外部的采购和 分包资源）后，制订出接下来的四季度的滚动生产计划。参加八部联席会议，并提供所掌握信息 执行4季度滚动生产计划。根据公司计划的精神去检查监督项目的执行情况。第63页共30页建立团队式的项目管理小组第64页共30页利用时间和会议制度保障项目的顺利推进公司层面的季度例会每一季度召开公司的计划工作会议，形成正式的公司滚动计划计划生产工作月度例会计划项目部计划处召开公司的计划生产工作会议，检查上一个月技术、采购、生产、包装等部门在订单项目上的执行情况，对项目执行中的各 种偏差提出处理意见；同时对当月工作做一具体的布置和要求每周项目例会各项目小组每一周都安排项目协调会，解决协调项目中的各种问题第65页共30页STC多项目管理的不足和优化最主要的缺憾：经营部承接的订单与公司的能力以及STC所能获得的外部资源严重不匹配。7这种不匹配导致部分订单项目先天不足，根本就无法按期完成。这个问题是个普遍性的问题，也是市场部门（接单部门）与业务部门（完成订单部 门）的矛盾聚焦之处，如何解决？STC的做法：1、要求经营部门，多了解STC的生产计划和能力，向用户解释清楚，尽量不要承接 超出STC制造能力的订单。2、在与用户的合同谈判阶段，项目经理就介入其中。因为项目经理滞销公司的计划情况，相对较为务实，能和用户达成最广泛的共识，有利于项目妒常开展。其他做法：两部门经理轮换制。开展外协。这个问题就跟我们AMT有些更深的思考：二人怕有单没人做一样:）计划完成与企业发展的问题？乙 z是个企业现有能力与市场需要的匹配问题 7能不能通过管理的提升扩大企业能力 第66页共30页3、其他第67页共30页微软的EPM方案MS Project系统Ipedo企业项目管理解决方案EDS的Teamcenter ProjectTGPMS三峡工程管理系统（加拿大AMI）P3E第68页共30页探讨问题一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么?二、企业现在是如何做的?三、AMT多项目管理咨询架构设想第69页共30页AMT多项目管理解决思路关注点：1.多项目的选择与排序基于动态多维度模型的项目漏斗2.多项目管理策略基于分类分级的策略矩阵3.企业多项目管理主线索的梳理类似“季节主线”的概念4.多项目管控重点或关键里程碑的设置以经验为基础的关键点设置5.多项目管理组织架构的搭建多项目顺利实施的关键保障6.多项目管理管道的设置多项目的沟通渠道（会议汇报体系）7.项目知识的形成与复制知识的转移过程8.项目的绩效管理不断提升管理水平的推动力量第70页共30页1、项目分类分级“漏斗”借助项目组合管理的概念，对项目进行分类分级，建立企业项目漏斗机打，对不同级别的项目设置不同的管理策略，如汇报制度、从一些“不太重要”项目的事务中摆脱层级等，实现项目分类分级表的原则，使企业高层、项目重点比忑我们AMT而言，划分纬度可能 是金额、树立标杆的可能性、是否新业 务等，彭一可能只关注百万量级的项目,侯波等关注50万量级的项目，50万以下 的项目经理层次就可以解决，对于海尔 类型的重点标杆孔总等需要出面支持，根据企委多 营特点姿直纬度 项目重要性/,L_收黑战略藁 性定位项目110101010A级项目项目255105C级项目项目31010510B级项目项目45105B级项目项目595B级项目项目6710C级项目第71页共30页2、基于分类分级的策略矩阵第72页共30页3、梳理多项目管理主线索主线索可以是不同项目间的规律性关系，如我们服装行业的季节主线，可以是某个管理主题,如供应链的优化、信息化手段的推广，可以是共同的目标，如获得客户满意、降低成本等。总之，企业管理层可以通过这个主线索来引导各项目的时间、资源、范围、成本等的计划统 筹工作，属于神经中枢的概念。关系型线索4、多项目管控重点或关键里程碑的设置首先，对不同性质的项目，如产品研发型、生产制造型、外协加工型、管理提升型、IT项