项目管理基础教学课件.pdf

项目管理基础 井井井井井井井井7 7 12345678 第第第第第第第第教学内容项目管理概述 组织、团队 项目评估理论（1）项目评估理论（2）项目论证与招投标 项目计划与控制（1）项目计划与控制（2）项目收尾与后评估 JackGido,SuccessfulProjectManagement.Reference(2ndEdition)JamesP.Lewis,TheProjectManagersDesk袁义才，陈军，项目管理手册，中信.Practice(2ndEdition)SamuelJ.Manatel,ProjectManagementinJackR.Meredith,Projectmanagement(4thEdition)主要参考书开篇案例汤姆沃尔特最近担任了学院的信息技术主任这个新职位。过去15年汤姆一直在 这里当老师，同事都很敬重他。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设 有文学和专业技术的许多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班 的在职成人学生有1000人。就像大多数学校一样，其信息技术的应用在过去5年 里得到了迅猛增长。校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有 一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全国已经有几人大学开始要 求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个 做法让他感到很新奇。他和信息技术部的另外两个人跑了一趟当地的一所大 学，该校在过去3年中都要求所有学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非 常深。汤姆和他的同事也制定计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都 要租借便携式电脑。汤姆在9月份给全体教职工发了一人电子邮件，简要描述了这人计划和其他一些 计划，结果几乎没什么响应。直到第2年2月份的教师会议，他又向大家详细解 释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任 的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简 直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也 不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用.成人教 育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的 反映之后，汤姆觉得很吃惊。现在他该怎么办呢？第讲项目及项目管理概述从前有一个英雄式的项目经 理，他做的项目从不延期、从不 超过预算、总能符合合同，并且 总能满足客户的期望。但是，任 何以“从前”开头的故事都只不 过是神话的传说/14项目管理的发展及趋势 项目管理的历史 项目管理的发展过程 项目管理和其它学科的关系 项目管理的发展现状 关于IPMP认证1.项目管理的发展历史 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字 塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向 了科学-国际项目管理协会，成立于I9 60年-美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管 理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾 客、注重柔性管理项目管理的发展历史现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所 设立的项目-曼哈顿项目 1917年，亨利-甘特发明了著名的甘特图，用于 车间日常工作安排 1958年,美国海军北极星导弹/潜艇项目中首次 发明了计划评审技术(PERT)20世纪70年代，军方开始使用软件辅助大型项目 管理 到20世纪末，各行业从事实际工作的人们都开始 使用项目管理的各种知识项目管理专业 1996财富杂志在其“在没有经理的 时代策划职业生涯”中称项目管理为“number one career choice”项目管理职业正在飞快地成长 项目管理协会(PMI)也在迅速壮大 1996年PMI测算项目经理的平均年薪为$81,0002.项目管理的发展过程3.项目管理学科和斗领域的关系般公认 的项目此图表示学科领域 之间关系的概念，搭接的范围并非按 比例的.项目管理与其他学科的关系Project Management Knowledge and PracticeGeneral Management Knowledge and PracticeApplication Area Knowledge and Practice4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科-广泛开展“项目管理知识体系”的研究 一个专业-在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和 博士学位 一种职业-职业项目经理-项目管理专业资质认证5.国际项目管理发展的三个趋向.项目管理的全球化：主要表现在国际间的 项目合作日益增多、国际化的专业活动日 益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化：行业领域及项目类型 的多样性，导致了各种各样的项目管理方 法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的 不断发展和完善、学历教育和非学历教育 竞相发展、项目与项目管理学科的探索及 专业化项目咨询机构的出现。项目管理知识在不断地普及和发展 PMI于2000年在法国巴黎召开了第一次 研讨会 PMBOK Guide-2000 版是 ANSI 标准 PMFs认证局获得了ISO 9000的认证成百上千的有关项目管理的新书、文章 和出版物在近年陆续问世项目管理资质认证,PMI提供了“项目管理专业人员”认证(Project Management Professional,PMP)一个PMP是那些具有足够的项目经验记录、统一遵守PMI宗旨、并通过PMP考试的人 获得PMP证书的人数在飞快地递增 近年，PMI与其他组织或机构合作提供了新的 资质认证PMP资质认证情况,1993200030,00025,00027,052 20,0002d J。#15,00010,00010,08618,1845,00001,900 一 54T52f800 44001993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000*Year6.当今国际项目管理发展的 二个执占-I 4、八、证书制热培训热 软件热7.国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC-是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织-1991年成立，至今已有10年的历史-举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议-建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理 专业资质认证IPMP-代表中国加入了国际项目管理协会IPMA,成为其会员 国组织-PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际 化发展8.国内项目管理的发展动态项目管理登陆挑战MB A（北京晨报，2001.2.15）项目管理认证P M P是M B A之后又一热点“项目管理学，走向本土化瞭望新闻周 干D 2001年第12期 MBA、MPA热潮未退IPMP又来了（中国 青年报，2001.8.3）项目管理入世之后最俏职业中华 工商时报2月19日 7万元学费挡不住读PMP,北京晚报9.项目管理专业证书发展证书F教育与培训标准知识体系研究基于标准支持标准基于研究基本构架基础10.关于国际项目管理专业资质认证(1)PMI的PMBOK和PMP,1991(1985)(2)IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)(3)C-PMBOK和C-NCB(4)中国的认证体系及其组织机构11.关于IPMP考试 IPMP注重能力考核，能力=知识+经验十个 人素质是其基本定义IPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要 求越严格 IPMP笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向 WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核 形式，对于应试者个人素质及解决问题的能 力考核非常重要 IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念12.关于IPMP笔试 IPMP C 级-以实际案例为导向-注重项目管理核心方法的考核-强调方法的应用-题型为问答题 IPMP D 级-注重理论与案例相结合的考核-相对全面的综合考核-题型以选择题和问答题相结合13.IPMP的能力考核因素 基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和 项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶 段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我 管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管 理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管 理，项目开始，风险管理，项目信息系统/报告，项目结束和评估，人员 管理 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决 冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言/文字表达能力，综合能 力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）14.IPMP的考核标准 IPMP D 级-仅有笔试-笔试总分为160分-通过标准为110分 IPMP C级-笔试160分-案例讨论120分-面试120分-总分为400分-通过标准：,笔试最低100分,案例讨论+面试最低140分,总分最低为280分1-2口项目的概念 口项目与企业发展 口项目的定义 口项目定义的说明 口项目的主要属性 口项目的三重约束 口项目的生命周期项目1、日常项目装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市场调研；证 券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟 招聘一位营销经理、创办一家企业等 等。有什么特点呢？在既定的资源和要求约 束下,实现某种目的而相互联系的一次 性工作的任务。这种目的可能是一片2 望的产品,也可能是某种服务。II2、典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace3、项目的概念口自从有了人类，人们就开展了各种有组 织的活动。随着社会的发展，有组织的 活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人 们称之为“运作”(Qber at i ons),如企业 日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们 称之为页目“(FYoj ects),如企业的技 术改造活动、一项环保工程的实施。什么是项目？-不完全属于常规业务的任务 每项业务都是独特的、有特定的可交付成果 满足特定的需要 独特、具体，并要求在一定时间内完成 涉及多门专业学科，需要具有不同专业知识和技 能的人员的参与-项目管理协会(PMI)定义为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力-项目与冲突是密不可分的-项目并不是孤立存在的大型项目(Programs)一项目(Projects)任务(Tasks)-为什么要开展项目？当某项工作不完全属于日常工作范畴时，为达到 组织目标，需要把责任和权力落实到个人和小的 团队时就需要开展“项目”结论：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的 一次性努力。它是特定的,有时间性的，通常涉及多 门专业学科，并总是暗藏着冲突。项目是总体大型项 目的一部分，可以分解为任务,子任务，如果需要还 可以再分。4、项目与企业发展运作5、项目的定义口项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它 是在一定时间内，满足一系列特定目标的多 项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与 要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物 力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等 要求。6、项目定义涉及的因素一次性工作明确界定的作二团队精神临时组织预定的经费一 项目开始日期结束日期明确具体的目标7、项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性 冲突属性8、项目管理与非项目管理-区别 项目中自然存在的强烈冲突需要项目经理具备解 决冲突的特殊技能 项目的独特性需要经理的创造性和灵活性 总经理在对待非项目时只做少数的“例外管理”，而在处理项目时几乎所有事情都是“例外管理”项目的计划更加详细和周密，这是项目成功的主 要因素 项目预算不同于标准预算-非项目预算是对前期的修改-项目预算是从特定活动中直接推算出来组织结构的区别也是显然的-有责任但无级别或地位的职权在项目管理中很普遍/-没有真正的命令权力，项目经理只有依靠其 谈判技能获得组织中许多部门的合作赢-输谈判：在组织内部的谈判时不提倡赢-赢谈判：推荐采用的方式-共同找出“第三方案”结论：-项目管理与一般管理有很大的不同。每个项目都被作为一个 特定的任务来进行计划、预算、安排进度和控制。与非项目 不同，项目经常需要运用多门专业知识和跨越部门界限以得 到所需的技术、信息、资源和人员，而跨越这些界限会引起 部门之间的冲突。-不同于从事一般管理的伙伴，项目经理有完成一个项目的责 任，但却很少有或没有调度职能部门中他所需资源的行政权 力。为了获得这些资源，项目经理必须擅长“赢-赢谈判”。9、项目管理的三维约束”每个项目都会在以下三个方面受到约束：-范围目标：项目的任务是什么？客户要通 过项目获得什么样的产品或服务？-时间目标：完成项目需要多长时间？应当 怎样安排?-成本目标：完成项目需要花费多少资金？平衡上述三维约束目标是项目经理的责 任项目管理的三维约束Successful project management means meeting all three goals(scope,time,and costand satisfyina the projects sponsor!怎样理解“三维约束”？开始都有各自的目标一信息技术协作项 目-启动阶段的可能范围是“完成一个50页的报 告，并对30个可能的信息技术项目方案进行 一个小时的陈述”，若需进一步说明，则应 当进行初步的成本和进度估算，风险和可能 的回报比较，假如该项目初步时间估算在1 个月，总费用在$5万以内。于是项目经理就 会在上述“三维”约束下来完成项目！但要注意，仅满足“三维”约束是不够 的！还有“质量”、“适用性”等等。10、项目的组成要素 项目的（界定）范围1 项目的组织结构7 项目的质量、项目的费用 A 项目的时间进度J基本依附于界定 和组织11、项目的生命周期I-1I项目总结II-“结束阶段4新的项目设想1-3 项目管理 项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容1、什么是项目管理？项目管理的一般定义项目管理就是以项目为对象的系统 管理方法，通过一个临时性的、专门的 柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程 的动态管理和项目目标的综合协调与优 化。Project management is”在项 目活动中运用专门 的知识、技能、工具和技术方法，使项目能够 实现干系人的需要和期望”(PMI*,Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide),2000,p.6)*The Project Management Institute(PMI)is an international professional society.Their web site is www.pmi.org.美国“项目管理协会(PM)”“项目管理知识体系指南”项目管理框架9 Knowledge AreasCore FunctionsTools and techniquesStakeholders,needs and expectationsProject Integration ManagementProcure.Mgt.HR Mgt.Comm.Mgt.Risk Mgt.Facilitating Functions Project，Success 2、项目不能被孤立地运作 项目必须在一个广泛的组织环境中运行；项目经理必须以全盘的或系统的视角来 考虑项目，并理解项目在更大的组织环 境中所处的位置；“以整体的视角看待项目和项目运营的组 织环境就是所谓的系统思维”。项目管理的系统观念系统方法出现在50年代，它是解决复杂问题的 一种分析方法，包括系统观念、系统分析和系 统管理。三个方面：-系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式-系统分析：解决问题的方法-系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业 务、技术和组织等事宜系统方法的运用对成功的项目管理是非常关键 的；分析前面的案例-经验与教训！3、项目干系人(Stakeholders)Stakeholders是参与项目和受项目活动影响 的人。包括：-项目发起人(sponsor)和项目团队(project team)-项目组-客户-使用者-供应商(suppliers)-项目的反对方(opponents)案例分析 在开篇案例中，汤姆制定计划时并没有用系统管理的方法，所有的计划都是信息技术部门的人一手包办了；虽然他 给所有教职工发过邮件解释了项目，但对项目组织却只字 未提,秋季开学，全校教职工都很忙，无暇交流看法，况 且，汤姆对项目给学校其他部门的影响却一无所知,他和 技术部门的那帮人都是在单枪匹马开始这个项目的。如果他采取了系统管理的方法，充分考虑了项目的其他一 些事宜和那些主要的项目干系人,那它们就会提前认识到 秋季教职工会议上的那些问题！本项目可能包含一些业务、组织和技术上的主要因素，虽然 技术看起来不简单，但事实上技术时最容易确定下来的，而 往往有的项目团队成员一开始就一头扎进了一些十分窄下的 事情上。项目经理和成员必须时刻牢记项目对整体系统或 组织运营和需求的影响。给汤姆的建议 不是一开始就立马推出便携式电脑项目，而是遵循项目周期 的模式运作，建议他成立一个“教职工委员会”，专门研究学 校新技术应用普及问题，委员会可能会制定一个包括新技术 应用普及的小项目研究小组的管理计划-即概念阶段 有了“要求学生租借便携式电脑是实现校园技术应用推广的 方法之一”的报告，项目组就可以进入下一个阶段，考虑在 电脑上安装什么软件、收费问题、怎样将电脑与学校课程相 结合、怎样培训和日常培训等等-即开发阶段，否则。O O接着就应当准备所需的软硬件、配套的网络设备、明确收费 政策，同时，还涉及到学校其他的部门，此时，项目支出陡 增即实施阶段 当所有的学生都得到了电脑，并能较好地使用，相关费用 都已结清，将来的与便携式电脑相关的事宜都被移交有关部 门负责，那么项目就进入最后的阶段-即收尾阶段。4、九大知识模块项目经理必须具备的重要的知识和能力-4大核心知识领域(core knowledge areas)范围、时间、成本和质量(scope,time,cost,and quality)-4 大辅助知识领域(facilitating knowledge areas)人力资源、风险与采购管理(human resources,communication,risk,and procurement management-1个知识领域 整体管理(project integration management)影响和 被影响于以上得知识领域5、项目管理概念的理解 项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有 柔性 项目管理的手段计划、组织、指导 和控制项目管理的目标实现项目全过程的 动态管理及项目的目标6、项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运 作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组 织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的 对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技 未与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行 的环境。项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开放7、项目管理与一般作业管理的区别口项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内 生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管 理产生很大的压力。口一般的作业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但 管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时 间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。5.项目管理与日常企业管理的区别 项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性 项目管理人员的专业性、权威性项目与作业的比较项 目作 业独一无二的酸的有限时间无限时间（相对）革命性械变渐进性械变不均看均衢目标丽不均街均衡多变的资源麻稔定的施翻柔性的嬲稳定的嬲效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完雌务、指标为宗旨风险和赢逊经!罐6、项目管理的原则 科学化、民主化原则 系统性原则 动态性原则 责任、利益、风险对等的原则7、项目管理的主要内容8、宏观管理”项目群管理项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批A、B、C不同类别的项目9、中观项目管理项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配项目组管理10、微观管理一不同主体的项目管理项目管理内容 甲一投资主体的项目管理 乙一设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁一监理主体的项目管理10、微观管理不同层次的项目管理项目管理内容 I 一高层管理，主要负责 总体以及与项目有关外部 事务 II 中层管理，负责项 目的关键工作及项目内、夕卜叙矛盾 in 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专业 管理项目生命周期的阶段Sample deliverables for each phaseProject Feasibility Project AcquisitionConcept Development Implementation Close-outManagement planPreliminary cost estimate3-level WBSProject planBudgetary cost estimate61-level WBSLast work packageDefinitive cost estimatePerformance reportsCompleted workLessons learnedCustomer acceptance10、微观管理“不同生命周期的项目管理项目管理内容-c概念阶段，主要工作 是组织好可行性论证 D开发阶段，组织好 开工前的人、财、物及 一切软件准备 E实施阶段，保证项目 的质量、成本、进度的 顺利完成 F结束阶段，评审、鉴 定及项目交付和组织结 束工作概念阶段及其核心工作 明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系 风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段开发阶段及其核心工作完成工作量D开发阶段 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订 风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段实施阶段及其核心工作完成工作量 I 一一、：！C DE实施阶段 建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技 术需求:时间E F 执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成 本 解决实施中的问题结束阶段及其核心工作 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组小、杀1列AT&T公司的项目管理 背景：-1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务 通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是 开拓程控交换市场。-当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境 中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状 况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管 理的领先者。已有的观念 AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到 完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门 的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗?新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜 任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的 转变？改革面临的问题 项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢?组织机构项目管理的职业道路 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培 训 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目 经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理，负责一个大 型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100300万美金的 项目 项目经理：负责一个3002500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元 美金以上的项目项目经理挑选标准 人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布 在全球的项目经理群组 负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方 式案例评析听了教工会上一些人对便携式电脑计划的意见之后，校长指 示成立一个委员会，正式评价要求学生在将来使用便携式电 脑这一概念。由于学校也在处理其他一些与招生有关的重要 事宜，校长就指定管理招生的副校长来领导这个委员会的工 作。被安排进委员会的和其他一些自愿参与的人主要有信息 技术部主任的汤姆沃尔特、成人教育部主任、计算机 系主任、历史系主任等。校长还要求委员会中要包括至少两 个来自学生社团的人员。校长知道大家都很忙，并觉得便携 式电脑并不是最要紧的事情。因此，他指示要求委员会在下 一个月的教务会上提交一份计划书，由他们提出有关建议，决定是否为此设立正式的项目小组（委员会成员要算入其中）来全面研究便携式电脑的使用事宜，或放弃这一想法。在第 二次的教务会上，大伙对于提出终止这一方案的提议并不感 到惊讶。汤姆沃尔特终于认识到，在制定详细的信息技术 计划之前，应该更加留意学校整体有什么需要。