项目管理讲义课件.pdf

项目管理第1章项目概述.81.1 什么是项目.81.2 什么是项目管理.101.3 与其它管理方式的联系.11第2章项目管理环境.122.1 项目的阶段和项目的生命周期.132.1.1 项目阶段的特征.132.1.2 项目生命周期的特征.142.1.3 项目生命周期划分的典型方法.172.2 项目涉及人员.212.3 全局管理的关键方法.252.3.1 指导.262.3.2 交流.272.3.3 协商.282.3.4 解决问题.292.3.5 向组织施加影响.29第3章项目管理程序.303.1 项目程序.313.2 程序块.323.3 程序的相互影响.353.3.1 起始程序块.363.3.2 计划程序块.363.3.3 执行程序块.393.3.4 控制程序块.413.3.5 结束程序块.423.4 按顾客需求制定项目程序.42第4章项目综合管理.444.1 项目计划的开发.454.1.1 对项目计划开发的投入.464.1.2 为项目计划开发所采用的工具和技术.484.1.3 项目计划开发的成果.494.2 项目计划的实施.514.2.1 对项目计划实施的输入.524.2.2 项目计划实施的工具和技术.524.2.3 项目计划实施的结果.544.3 全程变化控制.544.3.1 对全程变化控制的输入.554.3.2 为全程变化控制投入的工具和技术.564.3.3 从全程变化控制中的输出.58第5章项目范围管理.595.1 启动阶段.625.1.1 对启动阶段的投入.635.1.2 为启动阶段投入的工具和技术.645.1.3 启动后的成果.6525.2 范围规划.675.2.1 对范围规划的输入.675.2.2 为范围规划投入的工具和技术.685.2.3 从范围规划中的产出.695.3 范围界定.715.3.1 为界定范围投入的工具和技术.725.3.2 从范围界定中的输出.755.4范围核定.785.4.1 对范围核定的投入.785.4.2 为范围核实投入的工具和技术.795.4.3 范围核实的输出.795.5范围变化控制.805.5.1 对范围变化控制的输入.805.5.2 为范围变化控制准备的工具和技术.815.2.3范围变化控制的输出.82第6章项目时间管理.836.1 定义活动.866.1.1 定义活动过程的输入.866.1.2 定义活动的工具和方法.876.1.3 定义活动过程的输出.876.2 活动的排序.886.2.1 活动排序过程的输入.896.2.2 活动排序的工具和方法.906.2.3 活动排序过程的结果.9236.3 活动时间估计过程.936.3.1 活动所需时间估计的输入.946.3.2 活动所需时间估计的工具和方法.956.3.3 活动所需时间估计的结果.966.4 进度编制.976.4.1 时间进度编制的输入.976.4.2 进度编制的工具和方法.996.5 进度控制.1056.5.1 进度控制的输入.1066.5.2 进度控制的工具和方法.1076.5.3 进度控制的结果.108第7章项目成本管理.1087.1 资源计划.1127.1.1 资源计划过程的输入.1137.1.2 资料计划的工具与方法.1147.1.3 资源计划过程的输出结果.1147.2 成本估计.1157.2.1 成本过程输入.116722成本估计的工具和方法.1177.2.3 成本估计的结果.1187.3 成本预算.1207.3.1 成本预算的输入.1207.3.2 成本预算的工具和方法.1217.3.3 成本预算所得输出结果.12147.4 成本控制.1217.4.1 成本控制的输出.1227.4.2 成本控制的工具和方法.1237.4.3 成本控制的输出.123第8章项目质量管理.1258.1 质量计划.1298.1.1 质量计划的输入.1308.1.2 质量计划的手段和技巧.1328.1.3 质量计划中的输出.1348.2 质量保证.135821质量保证的输入.136822质量保证的手段和技巧.1368.2.3质量保证的输出.1378.3 质量控制.1378.3.1 质量控制的输入.1388.3.2 质量控制的手段和技巧.1398.3.3 质量控制的输出.141第9章项目人力资源管理.1429.1 组织规划.1459.1.1 组织规划的输入.1459.1.2 管理规划的手段和技巧.1489.1.3 组织规划的输出.1499.2 人员组织.151921人员组织的输入.15259.2.2人员组织手段和技巧.153923人员组织的输出.1549.3 团队发展.1549.3.1 对团队发展的投入.1559.3.2 团队发展的手段和技巧.1569.3.3 团队发展的输出.158第10章沟通管理.15910.1 沟通计划(communication planning).16110.1.1 沟通计划输入(inputs to communicationplanning).16210.1.2 沟通计划的工具和方法(tools andtechniques for communication planning).16410.1.3 沟通计划的输出.16410.2 信息发送(information distribution).16610.2.1 信息发送的输入.16610.2.2 信息发送的工具和方法.16610.2.3 信息发送的输出.16710.3 执彳亍才艮告(performance reporting).16810.3.1 执行报告的输入.16810.3.2 执行才艮告的工具和方法.16910.4 行政总结(adminisTration closure).17210.4.1 行政总结的输入.17310.4.2 行政总结的工具和方法.1741043行政总结的输出.1746第11章项目风险管理.17411.1 风险识别.17511.1.1 对风险识别的输入.17611.1.2 工具和方法.17911.1.3 风险的输出.18011.2 风险量化.18311.2.1 对风险量化的输入.18411.2.2 工具和方法.1841123风险量化的产生.19011.3 风险对策研究.19011.3.1 对风险对策研究的输入.19111.3.2 工具和方法.19111.3.3 风险对策研究的输出.19211.4 风险对策实施控制.19411.4.1 对风险对策控制的输入项.19411.4.2 风险对策实施控制的工具和方法.19511.4.3 风险对策实施控制输出项.1957第1章项目概述项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目 管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计 等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践 者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知 识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和 已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新 的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。1.1 什么是项目需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包 括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时 候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特 征，比如：需要由人来完成 受到有限资源的限制。8 需要计划、执行、控制。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具 有连续性和重复性的,而项目则是有时限性和唯一 性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这 样的定义-项目是一项为了创造某一唯一的产品或 服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都 具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项 产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具 有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织 也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只 需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上 千万小时。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。通常，项目是执 行组织商业战略的关键。以下的活动都是一个项 目：.开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类 型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性的活动9.完成一项新的商业手续或程序L2什么是项目管理项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人 员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具 和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项 目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些 相互间有冲突的要求中寻求平衡：.范围、时间、成本和质量.有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达 的要求（期望）“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行 管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多 方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理 的方法。虽然，对于一个通过项目实施管理的组织 而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是 如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。我们可以用许多方式把关于项目管理的理论 知识组织起来。在本文中，我们把它分为两大部分,十二章加以阐述。101.3与其它管理方式的联系项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说 几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层 结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的 确有相同之处，如图1-2表示。全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事 安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算 机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及 人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领 域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方 式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有 着更详细的讨论。”应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统 称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目 所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用 以下术语来定义：.技术因素，如软件开发、制药技术或工程建巩。管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服 务业等。11附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探 讨。图表1-2项目管理与其它管理学科的关系注:该图仅为对象的关系示意图 重叠部分未按比例制作第2章项目管理环境项目和项目管理是在一个远大于项目本身的 环境中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环 境-项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必 12要而不充分的。本章讲解的是项目管理的几个关键 问题（本文的其它部分将不再另述），这一主题包 括以下几点内容：2.1 项目的阶段和项目的生命周期因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们 包含一定程度的不确定性，组织在实施项目时通常 会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管 理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项 目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构 成项目的整个生命周期。2.1.1 项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成 果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个 工作模型。这些中间过程，以至项目的各阶段都是 总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是 为了确保我们能够正确的界定项目的产品。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成 果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有 两个目的：1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末 13的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键 点。每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水 平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果 有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及 其它恬当的名称。在第2章第1节的第3个总是中 我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。2.L2项目生命周期的特征项目生命周期确定了项目的开端和结束。例 如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次 可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项 目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究 是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独 立的项目。项目生命周期的设定也决定了在项目结束时 应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行 组织的连续性操作链接起来。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序 通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要 14求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后 继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之 前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接 受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在 实践中常常被叫”快速跟进。项目生命周期通常可以确定：.每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑 师的工作是不是设计阶段的一部分，或者是执 行阶段的一部分）。每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别 需求和设计中需要涉及实际操作人员）。对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以非常详细。高度详细的说明可能会包含大量 的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构,并确保其稳定性。这种详细说明的方法常常被叫做 项目管理方法学。大多数项目生命周期的说明具有以下共同的 特点：对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后 发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会 剧烈的减少。15我们可以从图2-1中看到这一变化。图2-1生命周期的一般样板在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险 和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发 展，成功的可能性也越来越高。在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目 产品的最终特征和最终成本的影响力是最大 的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成 本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。我们要注意区分项目的生命周期和产品的生 命周期，比如，一个已经完成的项目将一种新型的 台式电脑投放到市场，而这只是产品生命周期的一 个阶段而已。尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作 任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同 16的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但 也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在 同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不 同-某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一 个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设 计与细节设计划分为两个不同的阶段。项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如,一家建筑公司承担了 一项设计一幢新型写字楼的 工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作,在业主的实施阶段建筑公司又协助其进行建筑施 工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实 施直到结束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至 可以将对写字楼的设计和对建筑施工的协助视为 两个独立的项目，每个项目都具有自己的阶段划 分。2.1.3项目生命周期划分的典型方法我们选择以下项目生命周期的划分方法来解 释应用中所采用的方法是有所不同的。这里所给出 的案例是具有代表性的，但它们既不是推荐的方 法，也不是首选的方法。在每一个案例中，阶段的 名称和阶段的主要工作成果是由作者自己确定的。17防御设备的添加。美国国防部1993年2月修 订的第50 0 0.2指令明确了一系列添加防御设备的 里程牌事件和阶段划分，如图2-2所示。导弹需求的确定-以“方案的研究许可”为结 束标志。方案探讨和界定-以“方案的演示许可”为结 束标志。演示和确定效力-以开发许为结束标志。设计和生产开发-以生产许可为结束标 志。管理与生产开发-与连续性运作和支持重 合。建筑。莫里斯（Morris）在图2-3中分析了一 个建筑项目的生命周期。可行性-项目陈述，可行性研究和策略规划 及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。规划和设计-基础设计、成本和进度、合同 条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包 出去。180 2-2导弹需。阶段I阶段H阶段m阶段IV阶段35的就L需求方案的 探讨和界定里行方案演 示及确定方 案的效力进行设计 和生产开 发管理和生、产开发、造作和 V里程0 方轴硼部20里程碑1)方案的、F可演示讦可里，开发许可T 1里酿IU，生产许可、里程IV，按要求迸 行修改讦可图2-3建筑项目生命周期代表性划分，由莫里斯(Morris)提供维修可行性研究策略规划及许可成本及进度,合同条款,详细设计 运输 辅助机件 安装 调试.实施-制造、运输、辅助机件、安装、测试。在 该阶段来完成全部安装工作。启用和运转-最后测试和维修。在该阶段末全面 运行该项设施。19制药。墨菲在图2-4中解释了在美国开发一种新 药品的项目生命周期。.发现和甄别-包括基础研究和应用研究,确定可 以用作预临床试验的药物。临床前研制-包括为了确定药物安全性和有效 性所作的实验和动物试验及其准备工作，并填 写新药调查申请表。整理注册-包括I、n、in阶段的临床试验和其 准备工作，填写新药申请表。后续工作-包括了由于食品药物管理局对新药 申请进行复查所要求做的额外工作。软件开发。莫切（Mvench在图2-5中描绘了一个 软件开发的螺旋型模型，在此模型中有四个循环和 四个象限。构思求证周期-包括商业需求、确定构思求证的 目标，进行概念性的系统设计、设计和构造构 思、求证,制定可行性测试计划,进行风险分 析以及制作与下一周期连接的接口。图2-4制药项目的代表性生命周期，由墨菲提 供20恰床前的新苑调查申谴fr段 二鼠 三阶耻药物寻源 整理工作 临床测试幅床潴试临床测试 药申谴 后用登记活动敷别早用徉品新陈代谶55W 申谪衰临床前研究 第一个编制周期一明确系统要求，明确第一期 编制的目标，进行逻辑顺序设计，设计和完成 第一期编制、制作系统测试计划，完善第一期 编制以及制作与下一周期连接的接口。第二个编制周期一明确子系统要求，明确第二 期编制的目标，进行具体内容设计、第二期编 制，制作系统测试计划，完善第二期编制以及 作与下一周期连接的接口。最后一个编制周期一满足单元要求，进行最后 的设计。完成最后一期编制，执行单元，子系 统，系统以及可行性测试。2.2项目涉及人员项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作 的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目 的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组 21织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项 目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法 满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目涉及人员的识别通常是非常困难的。比如，一个设计新产品的项目可能会影响一个装配线上 的工人将来的就业，那么他是不是项目涉及人员 呢？每个项目的主要涉及人员有：项目经理-负责管理项目的个人。顾客-使用项目产品的个人或组织。对一个项 目而言，可能会有多个层次顾客户。比如，一 种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该 药的病人以及为其承保的保险商。.执行组织-指雇员直接从事该项目工作的企 业。发起者-在执行组织中为该项目提供现金或 其它财政支持的个人或团体。除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项 目涉及人员-项目内部的和项目外部的，项目所有 人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及其家 属，政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的 疏通组织，乃至于整个社会，通过对项目涉及人员 命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将自己 22视为项目涉及人员。当一家工程设计公司为其正在 设计的二个工厂提了资金帮助时，作为项目涉及 者，这家公司的职能就有相互重合的地方。图2-5具有代表性的软件开发生命周期，由莫 切提供23想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困 难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不 同，有时甚至可能会相互冲突，比如：一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运 行成本低，系统的建筑师却更注重技术的完善,而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可 能大的利益。在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以 产品的设计工艺来判定产品的成功与否，主管 生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品 的成功与否，为主管市场的副总裁则更多的考 虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的 成功与否。.一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完 工，地方政府则希望尽量得到更多的税收，环 境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影 响，而附近的居民也许希望将该项目另迁别处。总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还 是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味 着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期 望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这 些冲突是一项重大的挑战。242.3全局管理的关键方法全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一 个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包 括：财务和会计,推销和市场、研究和开发、生 产和分配。战略性计划、战术性计划、操作性计划。.组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管 理及其它技巧处理好工作关系。通过个人时间管理，压力管理和其它方法实 现个人管理。全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目 经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中 都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述 的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管 理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目 或某一些应用领域有关系。比如，工作成员的人身 安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开 发项目中就没有那么重要了。252.3.1 指导科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调 这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少两者中的 任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从 根本上而言关注的是“稳定地得到项目涉及人员所 期望的主要成果”，而指导涉及的则是：.确定方向-规划出对未来的构想及发展战略 以便能实现这一构想。明确表达-实现这一构想需要很多人的协 助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明 白这一构想。激发和鼓励-激励大家去努力克服在变革过 程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上 的种种障碍。在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项 目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是，并 非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多 不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进 行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指 导、技术指导、团队指导）。262.3.2 交流交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息 是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能 有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保 接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多 元化的：书面的和口头的，听和说。内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘 录、非正式会谈等）.纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同 事）。全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10 草）有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一,门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅 体现在项目中，如：发出者-接收者模式-反馈回路、沟通障碍 等。媒介选择-何时采用书面形式、有时采用口头 形式、有时采用非正式的书面备忘形式，何时 采用正式的书面报告形式等。27 书写风格-主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。表达方法-形体语言、辅助的形象化设计等。达标管理技巧-日程安排、冲突处理等。项目交流管理就是将这些广义的概念运用到 具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形 式向谁怎样汇报项目的实施情况。2.3.3 协商协商是指与他人交换意见以便得出结论或达 成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或 者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协 商的两种辅助手段。项目在许多层次、许多观点上会有多次的协 商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员 需要就以下全部或部分内容进行协商：范围、成本和进度目标 范围、成本或进度的变动 合同条款 任务分配 资源282.3.4 解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方 面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。（与 风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可 能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上 去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的 许可延迟了）。问题可能出在技术上（对产品设计 的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一 个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内 员（个性或办事风格有冲突）制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的 解决办法，以及从中作出选择。我们可以制定解决 方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管 那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须 实行，解决方案是具有时间性的，-如果解决方案 制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也 不一定是最好的解决方案。2.3.5 向组织施加影响向组织施加影响是一种“成事”的能力，这要求 要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构-执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。向组织 29施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些 技巧。在这里指的是要从积极的角度运用势力和政 治策略，彼弗（PTEFFER）是这样定义势力的”一 种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的 事情，艾克（Eccles）也这样定义了政治”政治是 要让一群可能有完全不同的利益的人产共同参与 的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序，当 然，它也有消极的一面，试图协调各种利益冲突的 努力有可能导致权力之争以及组织游戏，这时会使 得他们自己毫无工作效率。第3章项目管理程序项目管理是一种综合性的工作-在某一工作区域 内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域 产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。比 如，项目范围的变动几乎总是会影响项目的成本，30但是这是否会影响工作组的士气决心或者产品的 质量就不一定了。由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各 种项目目标进行权衡-在一个工作区域加强工作力 度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成功的项目管理要求能有效的控制这些内在的相 互作用。为了帮助大家理解项目管理的综合性，以及强调 这种综合的重要性，本文就项目程序的构成及其它 们的相互作用作了阐述，本章把项目管理分解为许 多相互连接的程序，为大家理解4-12章有关程序 的理论提供了必要的基础，本章的内容包括：3.1 项目程序项目由一个一个的程序组成，一个程序是“为实现 某一个结果的一系列行动，项目的程序是由人来 完成的并且大致可以分为两类：.项目管理程序注重对项目工作进行描述和组 织。项目管理的程序在大多数时候对多数项目 都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我 们将在4-12章中再作进一步讨论。产品导向型程序注重对项目产品进行具体说明 并进行制造。产品导向型程序常常是通过项目 31生命周期来进行定义（见第2章第1节），并 且在不同的应用领域会有所不同（见附录F）。项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会 相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏对如何制造 产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。3.2 程序块项目管理程序可以被分为五块，每块有一个或 多个程序组成：起始程序块-确定一个项目或一个阶段可以 开始了，并要求着手实行。计划程序块-进行计划并且保持一份可操作 的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行程序块-协调人力和其它资源，执行计 划。控制程序块-通过监督和检测过程确保项目 达到目标，必要时采取一些修正措施。结束程序块-取得项目或阶段的正式认可并 且有序地结束该项目或阶段。程序块通过各程序块的结果进行连接-个程序 块的结果或输出是另一个程序块的输入。在核心程 序块间，程序块反复进行连接-计划在开始时为执 行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划32提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。图3-1 表示了这种联系，另外，项目管理程序块不是相互 分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段 它们都会不同程度的相互交迭，图3-2表示了程序 块是如何交迭的，在一个阶段内这种交迭会怎样变 化。国3-1（尖看书文件和一用书的工作的sum）33项目管理程序 最后，程序块的相互作用也会跨越 阶段；一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输 入。比如，结束一个设计阶段要求顾客接受认可设 计文稿。类似的，设计文稿为实施阶段提供了产品 说明。这种内部作用如图3-3所示。在每一个阶段开始时重复起始程序确保项目不会 偏离既定的商业要求，也帮助确保当商业要求已不 存在或项目已不可能满足这种要求时中止这一项 目。在第5章第1节“起始”部分会进一步详细讨论 商业要求。先行 阶段3-3后继阶段34尽管图3-3表示的是分立的阶段和分立的程序 块，但在实际项目中它们可能会有相互交迭。比如,计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所 需做的工作的细节，并且可能为下一个阶段所需做 的工作提供前期的说明。这种项目计划的推进式细 节说明常常被称为“滚动计划。3.3 程序的相互影响在每一个程序块中，各个程序通过它们的输 入、输出进行连接。如果将注意力集中于这些连接 上，我们可以这样描述程序：输入-书面文件或书面表述的工作，下达开 始工作的指令。工具和技巧-运用各种输入得到输出。.输出-书面文件或书面表述的工作，它们是 每个程序结束后得出的结果。在下文我们列出了对于大多数应用领域中的 大多数项目都普遍适用的项目管理程序，在4-12 章我们会详细讲解。程序名后括弧中的数字指明了 在哪一章节会作进一步阐述。在这里阐述的程序内 部的相互作用同样也是对大多数应用领域的大多 数项目适用的。在第3章第4节我们讨论按顾客要 求确定有关程序说明和相互作用的问题。353.3.1起始程序块图3-4表示了在这一程序块中单个的一个程 序。.起始（5.1）-指示组织开始项目下一个阶段 的工作。国 3Y起始程序块K 指向计划5.1起始）过程块（图 3-5）3.32计划程序块计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及 许多以前从末做过的工作，因此在这一部分有相对 较多的程序。但是，程序的数量并不代表计划是项 目管理中最主要的部分-计划的工作量应与项目的 范围和还有信息的实用性相匹配。图3-5表示了项目计划程序块中程序的相互关系（这是图3-1中椭圆形”计划程序块”的扩充）。这 些程序是在计划完成之前反复运作的程序标题。比 如，如果开始设定的完成日期是不能被接受的，那 么项目资源、成本，或者甚至是范围都可能需要重 新制定。另外，计划并不是一门精确的科学-两个 36不同的工作组可能会为同一个项目制定出区别很 大的计划。核心程序 一些计划程序间有很明确的关联性，这 使得它们在多数项目中需要按相同的次序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需 要对活动本身进行界定。这些核心计划程序可能会 在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。核心计划程序包括：范围计划（5.2）-制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。范围界定（5.2）-将主要的项目工作步骤细分 为更小、更易管理的构成单元。活动定义（6.1）-确认具体的活动，这些活动 的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。活动顺序安排（6.2）-明确并用书面形式表述 活动内部的关联性。活动持续时间估计-估计为完成各个活动所需 的工作时间。进度安排（6.4）-分析活动顺序、活动持续时 间和资源需求，制定项目进度。资源规划（7.1）-确定实施项目活动所需的资 源（人力、装备、原料）及相应的数量。37.成本估计（7.2）-估计实施项目活动所需的资 源成本。成本预算（7.3）-将总体成本估计分配到各项 工作上。项目计划研究（4.1）-将其它计划程序的结果 纳入到一份稳定、连贯的文件中。辅助程序在其它的项目计划程序中的内部相互 关系比核心过程更有赖于项目的性质。比如，有一 些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部 分的计划已经被实施且工作组认识到成本和进度 安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管 在项目计划期间，这些辅助程序断断续续地按需要 被实施，但它们不是可以自由选择的。辅助程序包 括：38 质量规划（8.1）-明确哪一些质量标准是与本 项目相关的，决定怎样去满足这些标准。.管理规划（9.1）-确定、记录并分配项目职责 和报告关系。人员组织（9.2）-组织项目工作所需的人力资 源。沟通规划（10.1）-识别项目涉及人员所需的信 息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。风险认别（11.1）-识别可能会影响项目的风险,并且说明每种风险的特征。风险量化（11.2）-进行风险评估，并且分析风 险间的相互作用，确定一系列可能的项目结果。风险对策研究（11.3）-确定进行机会选择和危 险应对的步骤。采购计划（12.1）-确定购买什么，何购买。征集申请书计划（12.2）-以书面形式表述产品 需求和识别潜在的来源。3.3.3执行程序块和第3章第2节的第2部分中的计划程序块一样,执行程序程块也包括核心程序和辅助程序。图3-6 表示了下列程序是如何相互作用的：39.项目计划的执行（4.2）-通过实施计划内的活 动来执行计划。范围核实（5.4）-项目范围的正式验收。.质量保证（8.2）-有规律的对所有项目工作进 行评估，确保项目达到相关的质量标准。.团队建设（9.3）-开发个人及团队的工作技能,以便提高实施项目工作的水平。信息传递（10.2）-定期向项目涉及人员传递他 们所需的信息。征集申请书（12.3）-求征适当的报价。货源选择（12.4）-从潜在的卖方中进行选择。.合同管理（12.5）-处理与卖方的关系。执行程序块4.2项目计划的执行播计划程序块（图 3-5）辅助程序胸SJ控制 程序块 0 3-7）接控制程序块（图 3-7）8.2 重保证1。2信息传递|%3团队建设|12.3征窠申倩苗124黄源丽门,5合同管理403.3.4控制程序块必需有规律的评测项目工作，以便知道实施情况 与计划间存在的差异。各工作区域中存在的差异都 被纳入控制程序块中，一旦发现出现了重大差异（如对项目目标构成威胁的差异）就需要重新正确 实施计划程序，对计划加以调整。比如，一项活动 延误了，就需要根据所延误的时间，或根据对成本 预算及进度安排权衡并调整目前的人员规划。控制 也包括对可能发生的问题预先采取防范措施。控制 程序块同样也包括核心程序和辅助程序，图3-7表 示以下程序的相互作用：全程变化控制（4.3）-协调整个项目中出现的 变化。范围变化控制（5.5）-控制对项目范围的改变。进程控制（6.5）-控制对项目进程的改变。成本控制（7.4）-控制对成本预算的改变。质量控制（8.3）-监测具体项目结果，判断它 们是否达到了相关的质量标准，确定消除导致 不满意实施状况的成因的方法。实施情况报告（10.3）-收集和发送实施情况的 信息，包括情形报告、进程检测及预测。.风险对策实施控制（11.4）-在项目进行中对风 险进行应变。4133.5结束程序块K3-8执行程仔快10.3实施情况报告 4.3全程变化控制辅助程序指向计划程 序捌图3-5）指向控制 过程埃 3-7）82防量保证挎执行 西 3.15）123征集申请书卜“124货源选择f 12 5合同管理c=O接控密展序块（图3-7）结束程序快图3-6 结束程序快的关联12.66同收尾卜10 4行政收尾图3-8表示了以下程序的相互作用：行政收尾（10.4）-产出、收集、发放阶段 或项目正式结束的信息。合同收尾（12.6）-合同完成，及对赊销的 清偿。3.4按顾客需求制定项目程序在第3章中确定的程序及图示的内部相互关系满 足了总体可行性检测的需要-它们在大多数时候对 大多数项目适用，但是并不是所有项目都需要有这 些所有的程序，也并不是所有的内部相互关系都适 用所有的项目。比如：42 一个大量使用分包商的组织会在项目计划程序 中，对每一次采购程序都加以明确的说明。缺少某一个程序并不意味着这个程序不应该被 实