实例龙湖集团绩效管理手册.doc

使 用 说 明一、 内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，重要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供平常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职工提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、 人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、保证将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。三、 手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职工发生疑问时，依据手册向职工提供查询、答复；2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面批准，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文献，将依法追究法律责任。 龙湖集团人力资源中心 十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职工查阅。未经龙湖人力资源中心书面特别授权，不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册，请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。龙湖集团绩效考核管理制度第一章 总则第一条 目的为全面贯彻贯彻集团战略目的，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，保证集团实现年度经营目的和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。第二条 术语与解释（一） 集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二） 集团总部：指涉及集团各职能部门在内的行政管理范围；（三） 集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。第三条 本制度合用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。第二章 集团绩效考核原则和职责第四条 集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一） 战略导向原则：在拟定评价标准和评价目的时，要基于集团的整体发展战略。（二） 综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目的和短期目的之间取得平衡。（三） 透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清楚明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目的不会存在明显的分歧。（四） 客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种记录数据和客观事实为基础的，尽也许避免个人主观因素影响评价结果的客观性。第五条 集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责涉及： （一） 审批集团绩效考核管理制度；（二） 审批集团绩效考核标准；（三） 审批集团绩效考核目的；（四） 对集团绩效考核指标进行评分；（五） 审批集团绩效考核结果运用方案。第六条 董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责涉及：（一） 编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二） 提供历史绩效考核信息。组织调查、记录和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供应集团董事会成员；（三）记录分析绩效考核信息。董事会办公室记录分析所获取的集团的业绩信息，作为董事会进行绩效考核的重要依据；（四）提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；（五）拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；（六）把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；（七）负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；（八）集团绩效考核结果归档和保管。第七条 计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门，其重要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息。第三章 考核过程及结果运用第八条 集团绩效考核每年进行两次，第一次是上半年度考核，从7月1日开始，到7月31日完毕；第二次全年度考核，从1月1日开始，到1月31日完毕。第九条 集团绩效考核指标使用BSC的思绪进行设定，涉及财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估：（一） 财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现，是实现集团战略目的的最终体现；（二） 客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现，是实现集团战略目的的基础；（三） 内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现，是实现集团战略目的的关键；（四） 学习发展方面：是经营管理业绩在连续成长方面的体现，是实现集团战略目的的保障。第十条 按照指标的量化方式，集团绩效考核指标重要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类，具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则。第十一条 集团绩效考核标准涉及考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目的值，具体见附件一集团绩效考核标准。第十二条 集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大环节。第十三条 制订集团考核标准环节的重要内容涉及：（一） 董事会办公室按照集团的战略目的、年度经营计划和年度预算目的，设定全年和上半年的考核标准。（二） 考核标准提交董事会进行审议；（三） 董事会对于评价指标、目的值、指标权重、量化办法进行审批。第十四条 执行考核环节的重要内容涉及：（一） 董事会办公室发出提交集团绩效考核信息告知；（二） 集团总部各部门和各城市公司按规定收集并提交集团绩效考核信息；（三） 总裁/执行总裁撰写述职报告；（四） 董事会办公室组织记录和分析集团绩效考核信息，并提交所有董事；（五） 总裁/执行总裁在董事会做述职报告；（六） 董事会对集团绩效考核进行指标打分。第十五条 董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告，依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分。请参考附件二集团绩效考核评分表。第十六条 集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值，其计算公式为“集团的最后评价得分（董事会各成员评价结果得分）/ 成员数量”。第十七条 集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体相应关系如下：（一） 绩效考核得分区间为90，100，绩效考核系数相应得分为1.2；（二） 绩效考核得分区间为80，90），绩效考核系数相应得分为1.1； （三） 绩效考核得分区间为70，80），绩效考核系数相应得分为1.0； （四） 绩效考核得分区间为60，75），绩效考核系数相应得分为0.8；（五） 绩效考核得分区间为50，60），绩效考核系数相应得分为0.6；（六） 绩效考核得分区间为50，0，绩效考核系数相应得分为0。第十八条 集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩，是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一，同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据，具体参见龙湖集团薪酬管理制度。第十九条 考核结果运用的重要环节涉及：（一） 董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；（二） 董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批；（三） 董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行。第二十条 考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管，集团绩效考核文档涉及考核目的、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表。第四章 附则第二十一条 本制度与下列流程及流程描述文献配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程（编号RL-ZD01-LC01）、龙湖集团绩效考核流程描述文献（编号RL-ZD01-LC01MS）。第二十二条 本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文献：龙湖集团薪酬管理制度（编号：RL-ZD05）。第二十三条 本制度与下列工作细则及标准文献配套使用：龙湖集团考核指标量化办法细则（编号：RL-ZD02-XZ04）。第二十四条 本制度由董事会办公室进行起草与修正，由董事会审批发布。第二十五条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。第二十六条 本制度的解释权属于集团董事会办公室。 龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理合用对象四、 绩效指标的重要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目的设定一、 工作目的设定的含义二、 工作目的的设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第一部分 绩效管理综述一、 绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达成的阶段性结果以及在达成过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达成目的的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改善与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几个问题：（1）就目的及如何达成目的需要达成共识。（2）绩效管理不是简朴的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，并且重视达成目的的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题重要涉及：如何拟定有效的目的？如何使目的在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着对的的目的发展？如何对实现目的的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太同样。在绩效管理中，我们认为绩效一方面是一种结果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效自身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间连续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改善，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性 绩效管理主线目的在于绩效的改善-改善与提高绩效水平-绩效改善的目的列入下期绩效计划中-绩效改善需管理者与员工双方的共同努力-绩效改善的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改善的过程-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、 绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中涉及四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1 制定绩效目的计划及衡量标准绩效目的分为两种（1） 结果目的：指做什么，要达成什么结果，结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。（2） 行为目的：指如何做拟定一个明智的目的就是既要拟定要实现什么结果又要拟定如何去做，才干更好地实现要达成的目的。明智的目的（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较具体的目的）M：可衡量的（量化的）A：可达成的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目的的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目的计划的讨论在拟定SMART目的计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目的达成一致认同，并阐明每个员工应达成什么目的与如何达成目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 拟定目的计划的结果通过目的计划会议达成管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而拟定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导在拟定了阶段性的SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为管理者的工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实行辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实行对员工的辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的平常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目的进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现的目的和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的发展。这也是对如何实现目的（行为目的）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，规定员工可以：（1） 描述自己所要达成的目的（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目的进行评估有效的辅导应当是：（1） 随着目的的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目的的盼望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没故意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目的和行为目的。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的计划为标准的业绩实现的限度进行总结，进行业绩的评估，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改善。通过实际实现的业绩与目的业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目的过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，涉及对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改善建议、本阶段总结、拟定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具有较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序涉及以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目的的差距，需要进行业绩改善的地方。一般评价的标准是选择重要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式涉及：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。拟定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评估职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、 绩效管理合用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点相应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，一方面要明确绩效管理系统的合用对象。通常公司的绩效管理系统合用于全体员工，涉及管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。相应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。相应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充足沟通，重要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对公司效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对公司效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目的的设立应当视考核对象的不同而有所区别，根据征询经验和实行效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目的=绩效目的+衡量指标+改善点一般性工作人员：绩效考核目的=工作计划+衡量指标+改善点事务性工作人员：绩效考核目的=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目的=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目的=工作量+高压线2、按工作特性划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特性来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定限度；程序性是指工作遵循某些规程的限度；独立性是指允许个人在工作完毕方面进行自我决策的限度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特性的规定就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具有较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特性的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的纯熟限度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的协议数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目的管理法高层管理人员：非结构化法四、 绩效指标的重要形式与内容（一） 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完毕效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对公司总体战略目的的分解，反映最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采用提高绩效水平的改善措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但由于KPI指标能在相称限度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以具体说明。（二）工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商议拟定员工在考核期内应完毕的重要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目的是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的重要工作任务完毕情况的考核方法。（三）KPI与工作目的的关系KPI与工作目的在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目的职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目的职位的最重要经营活动效果，而非所有工作。2 不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目的是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完毕不易量化的重要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目的完毕效果评价，可以填补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的局限性，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目的完毕效果评价重要涉及工作目的与目的的设定、评估标准的制定、权重的拟定、评估级别的评估等。五、 建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统规定有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目的的支持限度；必须统一公司上下特别是各级直线经理对于绩效管理的结识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具有一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看公司自身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目的 分派权重 指标检查重要目的 理解所涉及职位关键业务内容及重要工作成果 结合公司战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目的,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目的的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小拟定权重 检查目的分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 公司战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 公司战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行从上表中不难看出，组织结构、部门设立、业务流程、职位工作职责的拟定是制定绩效计划的基础，也是理解目的职位关键业务内容及重要工作成果的前提。第二部分 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目的的分解这一方面意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为自身的重要职责；假如KPI与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的的进一步细化和发展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设立，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效规定的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量公司经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除别人或环境导致的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四） KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行拟定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完毕，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效规定的共同结识。KPI所具有的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一方面，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效规定有了清楚的共识，保证各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清楚了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采用行动予以改善。具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发展规划/目的计划来拟定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目的有关的运作过程（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改善的领域，并反馈给相应部门/个人。（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位拟定了明晰的KPI体系后，可以：（1） 把个人和部门的目的与公司整体的目的联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导对的的目的发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润的奉献作出评估。二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住重要问题，解决重要矛盾。“鱼骨图”分析的重要环节：（1） 拟定个人/部门业务重点。拟定那些因素与公司业务互相影响；（2） 拟定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3） 拟定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达成的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，拟定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标拟定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达成的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司奉献的大小。三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目的分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下重要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2：KPI指标提取总示意图（一）分解公司战略目的，分析并建立各子目的与重要业务流程的联系公司的总体战略目的在通常情况下均可以分解为几项重要的支持性子目的，而这些支持性的更为具体的子目的自身需要公司的某些重要业务流程的支持才干在一定限度上达成。因此，在本环节上需要完毕以下工作：1 公司高层确立公司的总体战略目的（可用鱼骨图方式）；2 由公司（中）高层将战略目的分解为重要的支持性子目的（可用鱼骨图方式）3 将公司的重要业务流程与支持性子目的之间建立关联。图3：战略目的分解鱼骨图方式示例图4：战略目的与流程分解示例（二）拟定各支持性业务流程目的在确认对各战略子目的的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目的达成的前提下流程自身的总目的，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目的在不同维度上的具体分解内容。表2：确认流程目的示例流程总目的:低成本快速满足客户对产品质量和服务规定。 组织目的规定(客户满意度高)产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量客户规定 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为公司总体战略目的和部门绩效指标建立联系。表3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 可行性研究 技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研 （四）部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。表4：部门级KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间成本 投资部门 生产过程 成本减少 生产成本率质量 顾客管理部 产品与服务 满足限度 客户满意率数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目的、流程、职能、职位目的的统一根据部门KPI、业务流程以及拟定的各职位职责，建立公司目的、流程、职能与职位的统一。表5：KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责职位一 职位二流程环节 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中，特别是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目的的所有，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键奉献，并据此运用到拟定各部门和各个人的工作目的。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改善，达成激励、引导目的实现和工作改善的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用KPI来改善我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？（一） KPI是关键业绩指标，不是目的，但可以借此拟定目的：1KPI是反映一个部门或员工关键业绩奉献的评价指标，即衡量业绩奉献的多少，从另一个角度看，是衡量目的实现的限度。2公司阶段性目的或工作中的重点不同，相应各个部门的目的也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有奉献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目的而变化。4 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩奉献也就可以明确，结合所在部门的工作目的，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目的完毕所做的关键业绩奉献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目的达成没故意义的工作。5 部门管理者给下属制定目的的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司规定的总体目的发展。（二） 绩效考核与绩效改善绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善的考核重点是问题的解决及方法的改善，从而实现绩效的改善。2 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的规定是什么，他将如何开展工作和改善工作；主管也要清楚公司对他的规定，对他所在部门的规定，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分派工作和制定目的。（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目的达成的一致性，这比考核自身更重要。（四） 评价员工的绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改善考核的过程（以一个季度为例，KPI已经拟定）：1 季度初，部门经理根据公司的目的围绕本部门的KPI制定工作目的计划，目的应当是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目的是一致的、阶段性的），并根据目的的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2 根据本部门的目的计划和职位的KPI，将目的分解贯彻到具体负责人人，经理与目的执行的负责人进行沟通，在目的上达成共识。3 目的执行的负责人在计划执行的过程中，部门经理与执行负责人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目的的偏差，以便朝着对的的目的发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。4 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门重要业绩奉献及目的达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的奉献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目的，员工明确了围绕这个目的所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5 在进行绩效改善考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完毕的情况进行充足的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目的及工作过程中需要进一步改善的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目的。这样通过指出需要改善的方面和下阶段目的的拟定，引导员工朝着部门的目的发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改善，也有助于员工素质、能力的提高。6 一般来说，对部门经理的绩效改善考核重要围绕结果，目的是否实现来进行；对于员工的绩效改善考核重要看工作过程。（六） 考核不是目的，是激励的手段，