绩效考核的力量.doc

绩效考核的力量 创新力一、说说考核方式这东西 常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度，用条条框框画出几套表格套上所谓的考核指标（或定性或定量）。好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是月度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能合用。 假如部门对这套制度表格有抱怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个考核小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严厉性，企管部、财务部、办公室、销售部等抽调成员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核标准贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核标准化问题吧？ 其实不然，考核小组的成员假如来自最懂业务、经验丰富的管理层，往往繁忙的工作影响他们真正参与考核小组的职责工作。而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完毕没有，再听听群众的意见，以自己主观判断完毕考核。一段时间后，只剩下考核主管有心无力的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。 换种考核办法吧。 试试360度考核。有很多公司现在逐渐的模仿做360度考核，项目涉及部门评分、下属评分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了。可是目前我们的公司大部分处在成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整，人员走马灯同样更换，这种情况下360度考核主线行不通。 再看看平衡记分卡。Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多公司并不能做到。大多数公司都会致力于现有流程的优化，如强化责任、减少成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才干导致战略成功的流程，特别使一些创新性的流程。 因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的战略地图，是公司战略的表述、澄清和沟通工具。好了，假如你的老板经营公司是顺应感觉，主线不知道他今天的战略发展方向，你也别象我同样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。 扯远了，说到底，绩效考核的结果，是用来和发薪酬、奖金（提成）、人员晋升/降级、人员培养等人力资源开发挂钩的。基于笔者踏入人力资源工作几年的结识，从任职公司所使用过的考核方法来探讨，希望激发你对绩效考核的创新力，最终形成绩效考核变革的强大推动力量。 二、任职层面可使用的考核方式 一个小规模公司最基本的架构设立如下： 在这个架构中，有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩效考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳： 高层人员：指部门经理或总经理层任职人员。 部门经理以上高层人员薪金丰厚，薪金以年薪、年终分红、月薪等形式发放。高薪代表着更高责任义务的目的，考核意味着拿高薪做经理理所应当。 1、考核运用的方式 绝对考核法：绝对考核法合用于年薪制，我所在任职公司年初老板会与所聘总经理签定目的责任状，约定当年运营目的，根据目的达成，总经理领取自己的报酬，而总经理与老板签定目的责任状后，亦会将目的分解，与各部门经理签定分解目的责任状。考核就按照责任状中阶段性的目的达成来付薪。 2、考核产生的结果 绝对考核法中目的责任状的方式，对老板和经理级人员来说都是较实在，目的可见、可预、可防，老板和总经理签代表着他认可此目的，至于公司赚不赚钱，和总经理没关系，你只要达成这个目的，我就付给你多少年薪。 对部门经理来说，部门的标准是总经理给你设定的目的，考核时也不会把你和别人比，别人是否完毕目的都不影响你的薪酬，你只需要和自己签定的责任状比。 3、考核的时效性 目的责任状一般以一年期，各公司可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。 行政后勤：指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。 行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖，考核工资设立的因素不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总额中分离出来组成，而年终奖完全依托当年公司经营效益，往往所得比之市场一线人员要少得多，也是任职人员一年到头的安慰金。 这类工资如何考？考什么？ 从考核工资来看，都以月度发放为主，年终奖以年度发放为主，从考核运用看月度以定 量考核，年度以定性考核较佳。 1、考核运用的方式 由于每年的发展规定不同，一是对岗位说明书有重审修改，工作内容有变化，二是年度工作计划出台，这时当年最佳考核方法可采用绩效合约：每月初部门经理与下属签定绩效合约，根据年度工作计划的运营，制定当月下属的量化工作目的，按照目的达成的结果发放考核工资。年度考核除年终奖金的发放外，还涉及到次年人员任用、晋升等人力发展规划。 前面我们提到绩效合约是定量的考核，通过每月的考核，年度可用定性的考核方法，对照任职人员岗位说明书，选取关键的工作描述，通过对工作描述涉及的个人能力规定如创新能力、开拓能力、执行能力、沟通能力等制定考核标准。 2、考核产生的结果 好的结果：绩效合约通过双方沟通，上司帮助下属找到短板，下次考核中作为考核标准，循环前进。年度定性考核：在每月上司与下属的沟通中，下属比较容易知道自己的短处，定性考核可通过绩效合约的基础更准确评判。 3、考核的操作规定 也许有人会说，管理后勤部门人员众多，每个人都对照岗位说明书设定考核标准，真叫人头疼。并且也会产生坏的结果：领导怎么想，就怎么打分，员工忿忿不平也没办法，谁要他是领导。 在操作此考核方法的关键点上是上司制定考核标准时充足与下属沟通，通过沟通，一让下属感知自己的重要性、二是考核标准不会成为下属不也许完毕的任务、三是每月都留下考核记录，为下属做职业生涯规划时更有针对性。 市场一线人员：指一线接触客户的人员，涉及销售人员、策划人员、售后人员等等 要问公司里除了当经理的谁的腰包最厚，一般所指肯定是市场一线人员，要问谁的腰包最薄，也会指向市场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是他们荷包涨缩的风向标，而引导风向标行动的是公司对市场一线人员的奖金（提成）考核。 1、考核运用方式的选择 对市场一线人员，我们不能带着短视的眼光看其产生的业绩，应关注其长线的发展，要知道单纯以销量考核市场一线人员，会使他们采用各种威逼利锈的办法，把产品转移到经销商的仓库，销售大好的背后是市场占有率和购买率的徘徊。 KPI（关键业绩指标）在我实践当中较好解决市场一线人员急功近利的绩效心态，KPI考核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。 2、考核产生的结果 市场一线人员KPI考核结果与薪酬结合，奖金/提成按照季度发放。目的是通过一季度的产品销售及客户的反映了解产品真实的销售状况。 3、考核的操作关键点 着眼于销售指标后的基础，考核负责人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得相关KPI指标数据，通过连续三个月市场变化的情况，给予一线人员对的的评估。 三、人力资源部你要做什么 考核的执行部门是人力资源部？考核标准的制定是人力资源部？谁又对人力资源部制定的考核标准、执行过程做考核？ 审阅绩效考核的组织机构和考核流程，一般中小型公司人力资源部模仿大公司都设一名专职绩效考核的主管或专员。但现实操作中由专人负责考核体系实行、维护和改良，执行难度较大，并且不利于平衡出现的矛盾和分歧，同样即便由人力资源部以单部的形式承揽，出现的弊端如上所述，只但是影响力增强而已。 作好绩效考核，人力资源部要做的工作是： 1、团结协作部门，作好绩效考核沟通独木难成林，假如人力资源部在绩效考核上唯我独尊，死的最难看的想必是人力资源部同僚。 2、制定合理的绩效考核标准 人力资源部有必要会同各部门共同就绩效考核的体系、流程进行沟通，沟通内容涉及： 考核的权限 考核方式 考核流程 考核指标 考核的时效 考核结果的使用 考核的改善 3、提供考核训练 考核者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考核者提供培训，使其做出比较公正、专业的判断是绩效考核体系中不可缺的一环。 培训内容涉及： 考核者应持的考核心态 考核与人事政策的关系 考核时效与人员能力的关系 考核者如何主持考核面谈 考核者与下属制定考核指标的技巧 考核改善计划 4、把握考核尺度 考核尺度过宽，人情关系自然影响考核公正的判断，考核尺度过窄，对员工形成束缚，不利员工发展。 考核尺度在于上司对下属的工作观测，从而制定。我是非常赞成上司根据自己的感觉和印象去拟定绩效考核标准，毕竟长期形成的工作关系使得他们彼此了解，下属清楚上司的规定，上司了解下属的优缺。 假如这都做不到，人力资源部作为外部门更别想准确把握，毕竟隔了一层。 5、调整合适的人事政策 绩效考核与人事政策紧密联系，合理的薪酬、对有才有德人员的提高、为绩优人员准备进修资助等等。这些人事政策最关键是取得老板支持，要知道，假如老板不认可，按着他本人的想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出的努力在公司内部员工看来还是一个屁。目的管理与绩效考核1. 公司的使命推行的范围与对象最后送请最高管理阶层核定目的管理 M B OManagement By Objectives目的管理的基本观念与做法某汽车制造公司整体规划体系成本减少金额占A案 B案 目的 销货收入的比率销货收入 60亿 50亿 50亿销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5%销货毛利 5亿 2亿 4.5亿推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1%管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿净益(损) 0 (3亿) 0 6%总目的 总经理 本年度营业结果无亏损单位目的 生产部副总经理 总厂长 减少制导致本5%厂长 处长 业务部副总经理 经理 减少推销费用1%行政部副总经理 经理 维持管理费用1.5亿元个别目的 生产部 业务部 依照单位目的执行行政部所属各科 在设定的成本或费用下的 产量、销货收入及服务预算 目的直接原料 34亿 32.5亿直接人工 5.5亿 5.5亿制造费用 8.5亿 7.5亿48亿 45.5亿 不生产超过必需条件以上的品质水准。1.目的必须是特定性的，且须写明应完毕何事及应于何时完毕，并尽也许予以数量化。3.目的必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为也许。 6.目的定义:目的必须用文字加以解释以免发生争议。比如业绩的目的，及预定数或出货金额。1).产量目的：以机器设备的所有能量来生产为 最终目的。 4).投资目的：以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达成公司成长的目的。将上级的目的延伸为各项必须采用的行动方案，而成为自已的目的。通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管的目的称为“单位目的”，因其代表特定的经管业务，且职掌涵盖较广之意。换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目的的达成，决定最具有奉献的少数成果项目。自组织的最高管理阶层所订的全公司目的，以及各部门主管的“单位目的”，直至基层主管的“个别目的”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目的体系图。总经理 甲、生产部 A 厂长 A 科长减少成本或 1. 减少制导致本 1-1 减少可控制 1-1-1 节省电力费用费用6%(节 5%(节省2.5 制造费用 1 0.5亿元省3亿元) 亿元) 亿元 1-1-2 采用自动化机器1-2 减少直接原 节省加工费用0.1料0.5亿元 亿元乙、业务部 B 厂长 B 科长2. 减少销售费用 1-3 减少可控制 1-1-3 改善锅炉节省燃1%(节省0.5 制造费用 料费用0.4亿元亿元 0.8亿元丙、行政部 C科长3. 维持管理费用 1-4 节省直接人1.5亿元(不超 工费用0.2过预算) 亿元目的必须与执行人的职责有关 目的的选择需以重要性为考虑前提，不管该项目的是否为财务性目的或非财务性目的、容易或不容易数量化。 目的应设法加以数量化，以获得明确的绩效衡量指标。数量化方式可以预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表达之。 目的的内容应能显示工作成果，而非工作过程以免发生劳而无功的情形。a）比如“加强文书解决”，应将“加强”的结果显示出来，即“加强文书解决，使逾期回文每月在2件以下”。b）又如“提高品质水准”，应改成“提高品质水准，使产品不良率由5降至1 ”。不相干的目的应分别设定，太大的目的应细分为较小的目的，以便执行及检讨。比如，不可将“减少材料成本5%”与“提高员工士气”混合在同一目的项目内。不能为了达成一项目的，妨碍其他目的的达成。换言之，各项目的应具有牵制作用。比如：订出增长营业收入的目的，同时订出减少存货及应收账款的目的。此外，上、下层的目的应当连贯，避免脱节，若能建立目的体系图，必能取得一致性。 目的的设定，应以简朴的文字或数量表达，换言之，撰写目的是“造句”不是“作文”；计算目的达成率的公式，不宜涉及太多的变数，使得资料的取得及计算过程太复杂、太花费时间。挑战性（激励性）可行性（合理化）比较性（应参考标准值、预算值或实绩值。进步性年月底前做成草案； 解决 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中； 要为大多数人员所赞同，实行后即调查意见。由上而下由下而上“由上而下”分派目的“由下而上”达成目的目的过低=无目的，毫无意义目的过高：达不到，打击信心和积极性把目的种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目的要与上级目的有关各部门的目的互相配合，彼此平衡有符合公司体的目的体系依重点顺序，将目的加以排列并给出权重目的项目尽量具体化，达成基准尽量数量化 Ex：目的：改善作业程序 基准：良品率提高7%上级目的与方针，应明示部属部属可质疑目的，彼此充足讨论部属设定自身的目的上级与部属讨论所订定目的目的体系之整理，将目的书面化并确认署名1、目的明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈适当的授权适当的控制适时适地互换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调 目的的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目的卡上，送直属主管查核后发还。 目的的修改，基本上要在目的执行人因内部或外部不可控制因素的影响以致目的窒碍难行时始得提出。 检讨与对策最高主管之支持 结合员工前程辅导 适度奖励磁机 弹性运用员工 加薪参与 态度 晋升 选择试行机会 部门定期 员工 员工 表扬关切 能力 需求 奖金 重视部门差异灌输MBO 重要性 有挑 观念 战性 简化 初期不要宣示推 表单 盼望太高拟订具体 行决心 比较性 定期实行办法 数量化 电脑化 检讨可达成性教育 选定适当目的 精简纸上作业 不急功近利集中精力，完毕几项重要工作；群策群力，达致任务；自我管理，实行授权；公平的绩效考核。未能充足了解目的管理的哲学；文书作业令人厌烦；有关目的设定的问题；组织上的障碍；达成目的的计划未能充足准备；不妥的领导形态。适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的互换意见适当的控制保证目的原则； 效率原则；责任原则； 标准原则；关键因素原则； 例外原则； 行动原则。数据收集，观测和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙基于外界情势变化而修正目的由于公司内部因素而修正目的遭遇突发事件，目的达成受到阻碍时 研究资料显示人们会工作得较有效当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的规定是什么他们在某个限度上可以衡量自己 的工作表现1、说明预期的绩效2、增长生产力3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪 绩效管理前应取集信息并对员工进行培训1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、拟定组织努力目的，提高工作效率；3、减少生产成本，增长生产力；4、目的管理是计划与执行的有效工具；5、目的管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目的管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目的管理提供公司控制之道。 2、Do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采用补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。问题： 管理靠方法还是靠经验？一位从未见过扫描仪的人，能否担任并胜任扫描仪厂制造部经理的职务？对的的观念和心态的重要性 管理靠的是方法，而不是经验 职业经理人只要拥有对的的观念，就必然在管理中使用对的的方法 一个没有对的观念的人，行事方法一定有问题结论：成功者必须具有对的的观念你勤奋吗？ 你有雄心吗？你持之以恒吗？ 你安排有序吗？你有发明性吗？ 你注意力集中？你正直吗？ 你乐观吗？ 问题： 人生的意义是什么？ 1、对的的观念1）每一个人都要有一种使命感人为使命而活着，并不为赚钱而活着2）每一个人都必须有一个明确的价值观你必须知道你到底要的是什么？作对社会有奉献的事情是大多数成功 者的价值观 2、对的的心态我们如何对待生活，生活就如何对待我们；我们如何对待别人，别人就如何对待我们；我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任何其他因素都重要；人们在任何重要组织中地位越高，就越能找到最佳的心态。结论：你认为你行，你就行心态是我们命运的控制塔，NMA是失败、疾病与痛苦的源流，而PMA是成功、健康、快乐的保证！有了PMA并一定能事事成功但有了NMA几乎是事事不成功IQ（智商） EQ（情商） AQ（逆商） 基础 重要 更重要人变得无能是由于他的AQ低，增强AQ的途径是积极去面对逆境。Ex1.平安公司的晨歌Ex2.在北京推销喷雾口香糖每一个人都以特定的方式反映逆境假如这些反映方式未被压抑，那么它将贯彻你整个一生这些反映方式是潜意识的，所以，你并未意识到它的使用假如你能测度以及加强你对逆境的反映，那么，你将会享受到了不起的活力。健康、行为、恢复力、改善、动机、学习以及富裕和成功选择对的的处世态度问题： 不管你采用哪一种处世态度，最后结果都会归结到、象限，这种说法对吗？为什么？ 雷锋的例子贪官的下场公司中携款潜逃者的悲哀善有善报，恶有恶报凡是损人的事，最终必损己问题：“拿多少钱，干多少事”这个观念对不对？为什么？“只管耕耘，不问收获”的人将会获得最多的收获。问题： 一个人的潜能有多大？你认为你的潜能发挥了多少？地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的水中部分潜能的开发一般人达不到1%据记录：成功人士的潜能只发挥出1020%；成功的职业经理人应发掘自己的潜能；成功的管理者应发掘部属的潜能。用人三个档次：1）无法用尽他的能力2）用尽了他的能力3）发掘他的潜能并应用之心理暗示能使人把面粉当药剂治好了病，也使人把药水当毒液喝送了命，这都是心理暗示的作用。算命先生的启示某校对学生的实验对孩子的教育 什么是工作分析？工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、互相关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。部门工作职责部 门 工 作 职 责岗位工作说明书 岗位工作说明书 推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行所有自行推行贵司在进行目的管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？绩效面谈回馈与肯定 改善与发展沟通与鼓励 公正与客观绩效面谈的目的了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目的 提供帮助建议绩效面谈的准备避免干扰 准备充足时间选择恰当时间 选择适本地点绩效面谈的技巧倾听 提问 同理心双向沟通 信赖 问题解决导向优缺陷并重 善用自我评估洞察部属的自我防卫先解决彼此的情绪给部属来客“三明治” 九、绩效评估达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差限度多少？达成过程的评价（达成目的活动是否顺利进行？ 是否按进度行之？当环境变动时如何解决？）根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低。2、评估过程：一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反映出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，的确地将员工的发展潜力显现在评估结果中。3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责。 调整汇集直属主管所评估之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评估之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况2、运用综合判断力 结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在此后平常业务上活用您的意见1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属发明良好的成长环境2、以关爱与能力的提高协助来进行回馈工作 问题： 宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽敞为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽敞化的隐阱之中。 严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中。 趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。特别是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、平常工作期间要密切地与部属接触、观测并做记录；2、要彻底与评估标准做对比；3、要认真地执行对部属的指导、培养工作。 月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某历来度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度。1、设定各种不同的着眼点，实行从各种角度进行所谓 “分析评估”。2、要彻底与评估标准做对比3、平常工作期间要密切地与部属接触、观测并做记录4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中。 逻辑偏误 所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评估向度逐个进行评量到某项评估因素正要评估时，忽然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评估向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自认为是”的头脑来分析。2、彻底相信“事实资料”。3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。 对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是悲观的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要对的地表达对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态 近时偏误 通常，评估的对象期间平均大约是半年，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。假如在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量。2、平常若有观测到评估者的特殊表现，牢记要以书面记录下来。3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐个检视。适应组织变迁的薪酬战略创新 一、薪酬是公司为劳动者提供生活保障，也是公司留住并调动员工积极性的一种重要手段 一个有效的薪酬战略，可以在公司不增长成本的情况下提高员工对报酬的满意度。随着组织的变迁和管理的不断创新，薪酬战略也必然要与时俱进。薪酬战略是人力资源子系统之一，在一定限度上，薪酬战略受到它与其别人力资源子系统如何匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用和晋升的关系来说明，与职务提供和晋升相联合的薪酬必然可以受到认可。从此角度而言，公司的薪酬战略往往难认为其他公司所模仿。因此，一个有效的薪酬战略不仅能提高公司竞争优势，并且应能提高连续性的竞争优势。相反，假如一个公司在技能层次、责任层改没有维持应有的薪酬差异，也就失去了对员工学习更多知识和技能的激励作用，这将挫伤员工的积极性或导致人才流失。在工作的满意度方面起决定作用的因素中，雇主认为员工高质量的工作、忠诚和献身精神很重要，而员工则更为关注与挑战性工作相相应的报酬，通过培训增强自身的能力和许多弹性福利。 美国斯坦福大学的专家J。Pfeffez在其著作经理人员获得的竞争优势中，较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践，其中有5种就是有关薪酬管理实践，而有效的薪酬管理实践源于与公司经营战略目的密切相关的薪酬战略。他认为薪酬战略对提高公司竞争优势的作用，重要表现在以下几方面： (1)增值功能。虽然薪酬自身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，通过薪酬来互换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料的结合能发明出公司的财富和经济效益。这样，薪酬不仅关系到公司的成本控制，还与公司的产出或效益密切相关，对公司具有增值功能。 (2)激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促近员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高公司的生产效率。 (3)配置和协调功能。公司可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调公司内部的人力资源和其他资源，并将公司目的传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。 (4)帮助员工实现自我价值的功能。薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种限度上也能满足自我实现需求”。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在公司中的能力、品行和发展前景等，从而充足发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。 日本经济的日益衰落，有人归于日本式公司经营三根支柱中的两根即终身雇佣制与年功序列制不能适应变革的时代的规定。这就规定我们回答一个问题：是不是终身雇佣在所有的组织都过时了呢?其实并不是，许多公司特别是大型公司，仍然需要员工从一而终的奋斗精神。对于这类组织，基于绩效报酬以及与生产效率相联系的激励报酬概念将也许在很长时期能满足雇佣双方的需要。在组织内似乎发展的是员工的多样性，而这更不同限度地依赖于组织内的同盟以及建立密切关系，为了提高组织绩效，采用报酬和福利来保证员工为公司服务，就必须进行报酬战略创新。 二、薪酬战略必须服从公司的整体战略 当公司经营战略发生变化时，薪酬战略必须随之而变。代表性的例子是IBM公司的战略与文化的变革。当公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略由于缺少灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM转变其薪酬战略，突出薪酬体系中的奖金权重，以支持已变化的经营战略，从而促使公司得到连续的发展。 在建立薪酬制度之时，我们就应当把薪酬战略有效融入公司的整体经营战略中去。方向性经营战略高两种表现形式分别为成长;战略(内部成长和外部成长)和集中战略。对于追求成长战略的公司或追求集中战略的公司，薪酬战略的匹配如表一所示。 一般情况下，成长战略强调创新、风险承担和市场开发，与此匹配的薪酬战略就是与雇员共同分享风险，同时还使得他们可以通过度享公司的来来成功而有机会在将来我得较高的收入，因而在短期内实行提供水平相对较低的固定工资，但是同时实行股票期权计划，从而使得雇员们能长期得到慷慨的回报。股票期权计划因被苹果公司(Apple)、太阳微系统公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述为一种“建造硅谷”的报酬方案，成长型的公司也同样被认为可以从官僚主义习气的削弱中获益，这在报酬方面的表现为在薪酬的决策中进一步分权，具有更大的灵活性，认可个人技能。而采用集中战略的公司则是极为不同的薪酬管理系统，由于这种公司的成长率较低，劳动力队伍较为稳定，因而对于薪酬决策中的连续性和标准化规定较高。 三、员工绩效必须服从组织绩效 传统的绩效工资再一个重要特点：绩效加薪通常只依据个人绩效。当然公司利润的总体水平也许影响绩效加薪基金的规模。现在，公司更多地使用绩效工资的改善形式，把绩效工资用个人和组织的绩效相挂钩。 每一个成功的组织，都有公司发展的远景目的、核心哲学和价值观，而我国的公司缺少的也正是这些远景目的。人力资源部应设有运作计划，不能把员工认为是“铁打的营盘，流水的兵”，是不断更新的财产，这是极端错误的，其实公司战略与人的管理就是“人尽真才，才尽其用”的战略。 必须具有与公司目的相适应的能力。许多扁平式的组织是评估每个员工所需的技能，对于许多组织，这种统一的方法不能真正有效。组织也许会发现使公司部门更富弹性的设计和采用报酬来达成特定的目的，也许能更有效地提高生产效率和整个组织绩效。 对于大多数组织，公司模式从1965年到80年代中申期都是基于工业在经济中的主体地位而备受青睐。其典型特性是公司的盼望值不断增长，通过依靠广告和价格战来建立和维持市场份额，通过保持赢利来获得资金。 到90年代，成功的组织具有一些主线不同的特性，涉及通过战略使命来达成规模，通过满足顾客需求来分享市场份额，强调资金储备和高效的员工以及机构持大股。 我们通常认为提高绩效的努力应在组织的基层。真假设认为倘若每一个员工的绩效都是最佳的，那么就会直接对组织产生影响，并表现为增长收入、减少成本和增长顾客服务。而事实上，个人绩效的努力不能达成组织的目的。我们的公司体系的设计是与工业时代相一致的，因而必然是低效率的。 四、薪酬战略必须与组织的变迁相适应 除传统的组织外，其余的三个基本类型组织结构重要有运作组织、时速组织和互联网组织，与此相相应的就有不同报酬战略。如表二所示。 公司以明确的方法最大化地提高生产率以期增长全球市场份额，传统形式的报酬变得越来越没有吸引力，而只有当人们用来评估时才使用。传统的报酬体系由复杂的成分构成，重要涉及基本工资、技能工资、续放工资、奖励工资、收益权。对于大部分人来讲，这些项目是基本的，员工的总的体会是报酬与公司绩效无关。结果导致管理被认为是在于控制、减少成本，而不是努力达成公司的目的。 组织如何超越既有的报酬管理呢?组织的真正爱好在于提高绩效，必须超越传统的成功的评估方案并扩展到更为广泛的内容，涉及钞票流的返还、公司经济价值的增长和其他非财务评估，如顾客满足度和市场份额等。如表三所示。 组织结构的变革，规定报酬战略也要与时俱进。有限的组织模型和激励的类型必须与之相适应。然而，也许管理者结识到投资在设备、研发、市场、广告中的重要性，甚至能准确地算出投资回报，而仅把绩效报酬战略与人力资本投资相相应。据美国薪酬委员会(ACA)调查，663个公司认为绩效报酬计划有助于提高组织的绩效，并常也许获得所盼望的可靠的回报。 采用绩效报酬计划的组织很多，一般认为有以下三个因素：为提高整个公司绩效，增强团队的沟通，增强与绩放和报酬相联系的公司奉献精神。但这种激励计划在吸引和留住员工方面并不是很重要。由于激励计划没有考虑到传统报酬项目的设计，只是集中在提高个人绩效和对高绩效的个人分派报酬上。 此外，一个通常的误解认为在实行一项计划时必须转变其文化。事实上，调查显示，几乎近一半的计划的实行是变革驱动的，而不是与变革相适应的。重要的是要注意，在是否决定采用绩效评估计划时关键要理解组织的目的。传统的报酬计划是用来招聘、留住员工而设计的，而绩效报酬计划是为提高公司绩效而设计的。 发展报酬战略的初期，激励计划具有很高的杠杆效应，如付给15%-30%的基本工资的奖励工资就能有效地吸引员工，鼓励他们努力工作。通过一段时间后，就会逐渐形成与鼓励绩效提高相一致的方法，涉及沟通、员工投入和反馈，这些都直接与公司战略相联系。 五、对的运用蟹放战略的类型来提高组织的绩最 绩效报酬战略的类型重要有财务计划、运作计划和两者综合。财务计划是用财务杠杆来测定成功，典型的度量指标重要有利润、收入和投资回收率作为拟定薪酬的标准。运作计划是运用非财务标准如生产率、参与、安全和平等来测量。综合