靠山屯项目预算管理制度附则.doc

1. 预算管理——拟定公司整体经营目的

讨论稿
1.1. 合用范围
1.1.1. 本流程合用于公司管理层每年拟定公司整体的年度经营目的。

1.2. 控制目的
在预算开始前建立公司整体经营目的以保证：
1.2.1. 预算管理充足与公司整体经营目的相结合
1.2.2. 通过经营目的的拟定建立正式或非正式的沟通渠道
1.2.3. 充足考虑实现经营目的也许面临的风险及管理对策

1.3. 执行部门
1.3.1. 公司管理层及各部门负责人

1.4. 关键控制点
全面性
1. 公司经营目的由公司高层管理人员及各部门负责人参与制定以保证信息的全面性；
充足性
2. 在制定和分解公司经营目的时采用自上而下和自下而上相结合的方式，并在决策过程中保持充足有效的沟通，以保证经营目的的可行性；
有效性
3. 公司年度经营目的最终由董事会审批通过，以保证其与公司战略目的有效结合，保证股东利益实现。

1.5. 具体流程
环节
负责部门
具 体 操 作
1
发展规划部
成本管理部
工程技术部
销售管理部
1. 各部门于每年第三季度末根据其本年度的业务情况及有形的可挖掘潜力拟定本部门级的次年年度目的，形成报告报部门负责人审核；
2
人力资源部
行政管理部
财务管理部
2. 职能部门负责人根据公司资源配置能力等因素的变化审核所属各部门的年度目的报告，若认为需进行调整则应与相关部门负责人进行充足讨论，全面考虑市场因素、公司的能力等进行适当调整
3
财务管理部
3. 对经部门经理与业务部门讨论达成一致的年度目的报告按部门进行汇总，形成“部门年度目的报告”报预算管理委员会审核。
4
总经理/董事会
4. 公司总经理于每年第四季度根据董事会决策的公司战略（三至五年目的）及市场情况，与副总经理、财务总经理等初步拟定公司次年的年度目的；
5
预算管理委员会
5. 预算管理委员会委员根据公司历史经营情况的分析，将管理层拟定的年度目的分解至公司的各重要业务部门，形成年度经营目的分解草案；
6
预算管理委员会
6. 预算管理委员会委员将财务部递交的“部门年度目的报告”与“年度经营目的分解草案”进行比较分析目的差异，并与相关部门讨论其因素，拟定是否需调整，是调整部门目的还是公司整体目的；
7
预算管理委员会
7. 若需调整部门目的，则需与各业务部门负责人讨论调整方案，使部门目的与公司整体经营目的一致；并由各部门负责人拟定部门目的的调整方案并与各业务部门负责人讨论；
8. 若经分析需调整公司整体经营目的，则应提出相应的依据并与总经理及高级管理层进行讨论，以保证整体经营目的的可执行性；
8
预算管理委员会
9. 预算管理委员会根据经充足讨论并基本达成一致的公司、部门经营目的编制正式的公司年度经营目的报告报董事会审批；
9
董事会
10. 董事会负责对公司年度经营目的进行审核，重要审核其是否与公司的战略目的相符，年度经营目的制定的依据及分析是否充足等
10
预算管理委员会
11. 将董事会审批通过的公司年度经营目的作为年度预算编制的基础，对预算编制人员进行培训，以保证预算与公司经营目的有效结合；
11
发展规划部
成本管理部
工程技术部
销售管理部
12. 各部门根据经审批的年度经营目的制定相应的年度业务计划，考虑为实现该目的也许碰到的风险以及相应的风险管理策略和方法。

2. 预算管理——预算编制与调整

2.1. 合用范围
2.1.1. 本流程合用于公司年度预算的编制，以及年中对预算进行调整的规范操作。

2.2. 控制目的
拟定标准的预算编制流程及相应的表格以保证：
2.2.1. 预算数据的准确性
2.2.2. 有效地将预算与经营计划相结合
2.2.3. 有效地整合公司的资源及信息

2.3. 执行部门
2.3.1. 财务部及各业务部门

2.2. 关键控制点
有效性
预算编制时应综合考虑经营目的及业务计划，增强预算执行的可行性；
适当性
预算管理委员会应对各业务部门的预算编制方法和依据进行审核，并将其汇总分析是否与公司的经营目的一致，以保证预算的适当性；
可调性
实际执行中与预算的差异应及时进行因素分析，若因不可控因素导致的应及时调整预算，以保证公司整体目的的实现和保持员工及部门的积极性。

2.3. 具体流程

环节
负责部门
具 体 操 作

预算管理委员会
1. 预算管理委员会根据经审批的年度经营目的及公司会计核算、成本核算方法、业绩考核指标等制定相应的年度预算表格，表格设计时规定预算分解到月；

预算管理委员会
2. 预算管理委员会根据经审批的年度经营目的讨论制定次年的预算工作指导方针和重要预算目的（涉及经营方针、利润目的、重点投资、成本和费用控制目的和重要措施、资金管理目的等）。

预算管理委员会
3. 召开年度预算编制会议，总结上年预算编制及执行情况，将预算报表下发给各填报单位并对以下事项进行培训：
4. 次年的公司整体年度经营目的及各部门的经营目的
5. 预算编制规定及所应提供的预算依据
6. 报表编制及提交时间
7. 预算报表的具体编制部门

公司各部门
8. 各业务部门预算编制人员结合经批准的经营目的和工作计划，收集相关的内部和外部信息，编制相应的预算报表，于每年11月底前完毕预算编制并将预算报表及其相应的预算依据上交财务管理部。

财务管理部
9. 财务部管理睬计为各业务部门的预算编制人员提供相关的历史财务数据，并为业务部门的预算编制人员提供征询；

财务部
10. 财务部管理睬计负责收集各业务部门的预算报表并进行审核，重要审核其预算依据是否充足、各业务部门的关联数据是否有效链接，有无重大出入以及是否需要及时修改。

财务管理部
11. 将各业务部门的预算报表进行汇总，生成公司的总体预算初稿，分析其与公司的经营目的是否有重大差异需进行调整。若需调整的，应及时与相关业务部门进行协调和磋商，以保证预算与经营目的一致。

财务管理部
12. 根据各部门确认的预算编制公司总体的预算草案，重要有损益预算、资产负债预算及钞票流量预算报预算管理委员会及总经理审批，具体审批程序详见3预算管理—预算审批流程。

各部门
13. 在预算执行过程中，各部门如出现以下情况之一的，可以向公司财务部和预算管理委员会提出预算调整申请，但必须就预算调整内容和因素做出具体说明：
14. 经公司批准发生预算外重大支出；
15. 因公司对机构设立进行调整，预算单位业务范围或管理职能发生重大变化；
16. 因其他一些突发性事件导致预算外管理事务重大增长

财务管理部
17. 财务管理部负责对各部门的预算调整申请进行初审，提出意见后报预算管理委员会审议。在不影响总体预算执行的前提下，由公司预算管理委员会根据预算单位实际情况，并结合整体预算执行情况，决定是否调整这些单位的预算指标

财务管理部/预算管理委员会
18. 如因预算前提发生重大变化，须对总体预算进行修改时，由财务管理部协助预算管理委员会拟订预算调整方案，并呈报总经理或董事会审议，具体审批程序详见预算管理—预算审批。

3. 预算管理——预算审批

3.1. 合用范围
3.1.1. 本流程合用于对预算编制及预算调整的审批管理。

3.2. 控制目的
明确预算编制及预算调整的审批程序以保证：
3.2.1. 公司预算编制按程序进行审批
3.2.2. 预算调整有明确的审批权限以利于其执行有效性
3.2.3. 公司预算的适当性和可执行性

3.3. 执行部门
3.3.1. 财务部、预算管理委员会、总经理、董事会

3.4. 关键控制点
有效性 :
年度预算需按规定程序进行审批，以保证信息的全面性和有效性。
及时性:
预算调整按其变动率进行授权审批以保证业务运作的及时性及对业务部门进行有效的业绩考评。
3.5. 具体流程
环节
负责部门
具 体 操 作

财务管理部
1. 财务部根据与各部门的预算编制人员和负责人充足交流和磋商后拟定的年度预算编制公司年度预算草案，并将其提交预算管理委员会审议；

预算管理委员会
2. 预算管理委员会于每年12月对预算草案进行评审，召集相关部门举行预算听证会议，对预算进行综合平衡，在此基础上向公司总经理提交预算报告。

总经理/董事会/股东大会
3. 经预算管理委员会审批后的年度预算按以下程序审批，最终由股东大会审批：
总裁
董事会
股东大会

财务管理部
4. 在年度预算审批过程中若有重大修改的需要，财务管理部应及时与相关部门讨论是否可行，考虑也许面临的风险及相应的对策等并对相关预算进行调整。

预算管理委员会
5. 预算管理委员会将由公司以文献形式根据经股东大会审议通过的总体预算方案分解下达各部门预算指标，并作为其业绩考评的依据。

各部门
6. 各部门负责将公司核定下发的预算指标在本部门内进行分解，层层贯彻，责任到人。

预算管理委员会
7. 对于年中预算调整一般在预算年度的第三季度审批，按调整的幅度设定以下审批权限：
8. 预算管理委员会 小于等于5%
9. 总经理 大于5%但小于等于10%
10. 董事会 大于10%但小于等于20%
11. 股东大会 大于20%

预算管理委员会
12. 预算管理委员会应及时将经审批的年中预算调整以正式文献的形式下达各部门及业绩考评执行部门。

4. 预算管理——预算执行与分析

4.1. 合用范围
4.1.1. 本流程合用于公司对预算执行、控制及分析的管理。

4.2. 控制目的
规范预算执行和分析流程以保证：
4.2.1. 预算管理得以有效执行
4.2.2. 通过预算差异分析为管理层提供决策依据

4.3. 执行部门
4.3.1. 各业务部门、职能部门

4.4. 关键控制点
有效性
财务管理部在制定预算管理分析报表时应考虑预算指标及业务考核指标，以保证为公司管理层及部门负责人提供管理决策的有效信息，以及预算管理的有效执行；
有效性
财务管理部根据每月的预算分析报表中的差异，分析其重要性后提醒相关业务部门负责人，由业务部门及时进行因素分析以及制定相应的改善措施，提高公司的应变能力；
有效性
各部门从业务和管理的角度分析差异因素，以逐步提高公司的内部管理和竞争力。

4.5. 具体流程
环节
负责部门
具 体 操 作

财务管理部
1. 财务部根据经审批的年度预算方案以及业绩考核指标制定相关的内部预算分析报表。

各部门
2. 各部门根据月度预算制定相应的工作措施，在具体的工作中实行预算控制。

财务管理部
3. 财务管理部按月编制《预算执行分析报表》，对各部门预算执行情况进行跟踪分析，并将报表报送相关部门；每季度向公司预算管理委员会提交预算执行情况分析报告。

各部门
4. 根据财务管理部《预算执行分析报表》分析预算完毕情况，对差异因素进行业务分析，判断其是否有改善的空间并提出相应的工作措施，形成预算差异分析报告报财务部。

财务管理部
5. 财务管理部对各部门的预算差异分析报告中的差异因素分析及改善措施进行初步分析，汇总形成公司的预算分析报告。若因不可控因素导致的差异分析是否需调整预算并向预算管理委员会提出建议；

预算管理委员会
6. 公司预算管理委员会每季度召开一次预算检查会议，检查分析预算执行情况，并向总经理提交预算检查综合分析报告。

总经理
7. 公司总裁对预算分析报告进行审核，重要对各部门完毕预算情况以及计划完毕情况进行判断，以保证全年预算的顺利完毕。

预算管理委员会
8. 预算年度终了，公司预算管理委员会将对各单位预算执行情况进行考评，分析预算差异形成的因素，总结预算的效果，向总经理提交上年全公司预算完毕情况综合分析报告。

财务管理部/预算管理委员会
9. 在预算执行期间，公司预算管理委员会和财务管理部将定期或不定期地对预算单位进行实地考察，了解各业务部门负责人、员工对预算的重视限度和为完毕公司下达的预算目的所采用的控制措施，检查预算执行效果，分析导致预算执行效果好坏的真正因素，敦促各业务部门完毕预算。

5. 预算管理——预算考核

5.1. 合用范围
5.1.1. 本流程合用于对预算执行结果考核的管理。

5.2. 控制目的
5.2.1. 建立预算考核制度并与公司的部门、员工业绩考核相结合以保证预算得以有效执行，有效提高公司的管理水平。

5.3. 执行部门
5.3.1. 财务管理部、人力资源部

5.4. 关键控制点
有效性 :
预算执行考评办法应以正式发文的形式告知公司员工以保证其得以有效执行，真正起到促使预算有效执行的作用；
适当性:
预算执行考核结果执行前应经总经理审批，以避免挫伤部门或员工积极性的情况发生，保证其适当性和长效性。

5.5. 具体流程
环节
负责部门
具 体 操 作

人力资源部
1. 人力资源部负责建立公司的业绩考核内容及指标体系，为促使公司预算管理的有效实行，应将预算执行作为考核的项目之一。

人力资源部
2. 人力资源部根据经审批的年度预算制定各部门的业绩考核标准，与各业务部门及预算管理委员会讨论后报总经理审批。

总经理
3. 总经理根据公司当年的经营目的及管理重点审核相关的业绩考核标准是否满足管理需要，若需修改应与人力资源部和预算管理委员会进行讨论决策。

人力资源部
4. 人力资源部及时将经总经理审批的当年业绩考核标准以发文的形式告知各业务部门。

预算管理委员会
5. 预算执行业绩实行评分制。公司预算管理委员会根据各单位收入预算、费用预算、资本性支出预算等几项指标执行情况来进行综合评分。

人力资源部
6. 预算业绩考评实行“按季初评、年度总评”，每季度结束后，预算管理委员会和人力资源部根据各单位预算执行情况来进行初评；预算年度结束后，根据预算执行情况和差异分析报告来进行总评。

总经理
7. 预算执行考评结果执行前应报经总经理审批，若需调整应告知预算管理委员会。

人力资源部
8. 人力资源部负责根据经审批的预算执行考评结果对各业务部门进行相应的奖励或处罚措施。