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绩效管理制度编制部门： 绩效组重要起草人： 凡国君审 核 人：批 准 人：刘元华发布日期：2023年2月25日实行日期：2023年2月25日1. 目的和合用范围1.1 目的：规范绩效管理的管理结构、实行程序和规定，达成绩效改善。1.2 合用范围：本制度合用于公司全体员工，不同工种根据工作需要和管理周期的需要，可以制订针对性的绩效考核。2. 绩效管理综述2.1 绩效管理的宗旨2.1.1. 绩效管理的宗旨是连续不断地提高、改善组织和员工的工作绩效，有效贯彻贯彻经营政策和各项管理制度，对的评价和激励员工，保证早日实现公司经营目的。2.1.2. 本绩效管理制度涉及六个方面：设立绩效指标、拟定绩效目的、实行绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。2.2 绩效管理的重要思想2.2.1. 绩效管理通过设立绩效指标和目的、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈等环节来完毕，其重点体现在绩效指标目的的设立和考核上。2.2.2. 绩效可以分为以年为长周期的绩效和以月、周为短周期的绩效两个部分，它们侧重点不同；长周期绩效关注年度经营结果，短周期绩效更关注形成长周期绩效结果的过程。2.2.3. 年度目的和年度考核以上级下达的经营指标为指导内容；月度、周目的考核以当月的工作任务为重要内容，它可以分为两个部分；一部分是重要绩效，指当月、周最重要的和需要促进的工作内容；另一部分是基础绩效，是除重要绩效以外的所有规定；重要绩效重点管理，基础绩效范围管理。2.2.4. 全面提高所有部分的绩效是不现实的，要“平常工作抓规范，巩固基础抓提高，重点工作抓亮点”；因此采用主基二元法，“突出重要绩效，稳定基础绩效”，是一个有效的途径。2.3 绩效管理的管理职责绩效管理的责任者是公司总经理、绩效会、绩效组、人力资源部和各级干部。2.3.1. 公司总经理负责将绩效管理体系贯彻于平常经营管理工作，培养和贯彻以业绩为导向的公司文化。2.3.2. 绩效会是专门分析评估绩效的公司办公会议组织，由绩效组主持，重要职责是审批与拟定公司的绩效管理体系、讨论和拟定公司及各业务口目的、讨论和拟定高层和各部门的绩效表，讨论和拟定高中层的绩效成绩。2.3.3. 绩效组是为绩效会服务的会下组织，由公司高层和若干员工组成，总经理负责；绩效组组织分解公司目的，组织建立绩效指标（PI）库和基础绩效指标（FPI）库，监控和调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，保证实现公司年度目的。2.3.4. 绩效组提出绩效管理体系的设计意见，监控体系运作，核算绩效报酬，管理绩效档案，将绩效成绩应用于人力资源的开发和管理。2.3.5. 各级干部负责在管辖责任范围内具体实行绩效管理工作，涉及对下属员工进行绩效考核。3. 绩效考核结构3.1 重要绩效重要绩效反映考核主体当期重要的和需要促进的工作，将其按百分制制订细致的评分规则即为重要绩效指标PPI；重要绩效指标PPI一般不超过5个；重要绩效成绩越高越好。3.2 基础绩效基础绩效是重要绩效以外的部分，反映剩余的全面工作；基础绩效以红黄绿区表达；绩效表现适当，列为黄区，零分；绩效表现较差，应当制止，要扣分；绩效表现较好，应鼓励，要加分；基础绩效指标FPI的分值一般为12分左右。3.3 主基二元法主基二元法考核所有工作规定，涉及长短期、内外界、各层次、主客观等规定的绩效；它将所有绩效分为重要绩效和基础绩效两部分；重要绩效重点考核，促其有突破性进展；基础绩效范围管理，促其全面稳定；主基二元法合用于周、月、季、年等各种周期的考核；根据需要，实际考核时可只取重要绩效考核或只取基础绩效考核。主基二元法考核表，见附表JTBZ/M-12-02-03。3.4 团队绩效与个人绩效团队绩效是个人绩效的基础和重要构成部分，个人绩效成绩只是将个人负责工作的工作绩效成绩迭加在团队的绩效成绩之上。4. 绩效考核算施4.1 绩效指标库修订4.1.1. 年度工作开始前，绩效会审阅公司的发展战略，组织检查常用的衡量指标和与工作规定相称的基础绩效指标，进行修订，制作绩效指标（PI）、基础绩效指标（FPI）库，见附表JTBZ/M-12-02-01、附表JTBZ/M-12-02-02。4.2 年度目的和年度考核4.2.1. 每年初，根据集团下达的年度经营目的、工作任务，绩效组组织公司高中层干部，制订公司高层及各部门的年度计划和年度考核表。见附表JTBZ/M-11-05-03。4.3 部门负责人月度绩效考核4.3.1. 每月2830日（节假日等特殊情况，公司另行规定除外），部门负责人向上级领导递交自评后的上月绩效表，以及涉及评分标准的下月绩效表，经上级领导审定后交绩效组。每推迟一日递交绩效组，扣部门负责人1分；未经领导签字（除领导特意规定无须签字）递交绩效组视为无效，按迟交方式处罚。4.3.2. 每月30日下月1日，绩效组审查各部门上月度绩效表（自评）和下月度绩效表（目的）和各部门个人绩效成绩，收集绩效信息，召开绩效组会议，讨论上月工作异常现象和下月工作关注方面，对绩效状况及绩效异常进行初评。4.3.3. 每月2日，在绩效组对公司绩效状况及得失分情况进行初评后，组织召开绩效会，对各部门上月绩效进行评分，对部门负责人个人的基础绩效进行审核，对下月绩效表的目的提出意见，并在绩效会上审核拟定上月公司、部门、中高层干部个人绩效成绩，以及他们下月的绩效目的。4.3.4. 以工作计划和过程管理为重点，未进行严格考核的情况下，可以采用简化绩效表。见附表JTBZ/M-12-02-04。4.4 员工月度的基础绩效考核4.4.1. 除绩效会上评估组织绩效和中高层干部个人绩效外，所有其别人的绩效，所有实行上级对下级评价。4.4.2. 员工个人的考核，在绩效异常事实发生时即刻进行，在一周内进行表扬或批评；并记入绩效信息登记表；被考核者未完全提供考核信息的，考核者可以加重扣分；考核者未真实考核的，考核者及被考核者均承担考核不实的责任，视情况扣负责人13分。绩效信息登记表，见附表JTBZ/M-12-02-05。4.4.3. 绩效负责人在每月2830日拟定员工个人绩效评分，并进行绩效沟通；每月1日前将绩效成绩汇总表交绩效组；绩效组审查绩效成绩汇总表，确认员工的绩效成绩。各部门员工个人基础绩效成绩每季度（3个月）人均绝对值不少于1分，且符合正负分平衡规定，即正分绝对值两倍负分绝对值，负分绝对值两倍正分绝对值，否则，每一项不达标，扣部门负责人1分，并由部门负责更正。绩效成绩汇总表，见附表JTBZ/M-12-02-06。 4.5 月度绩效成绩拟定4.5.1. 绩效组审查绩效成绩汇总表，对评分事实和评分依据进行审查，在绩效会结束后五天内，拟定公司全体员工月度绩效成绩，转报人力资源部，每推迟一天，扣绩效组召集人1分。4.6 绩效考核算施流程4.6.1. 每月2日公司定期召开月度绩效会议，每周周六公司召开周绩效会议，总结上月、周绩效实行情况，计划下月、周绩效目的。绩效组每周周五召开周例会，讨论上周绩效实行情况，下周绩效重点，并为公司周绩效会议做好会前准备，形成会议纪要并报告公司领导及各绩效组成员。绩效考核算施流程见附录A，员工基础绩效沟通反馈流程见附录B。4.7 月、年绩效成绩4.7.1. 月度、年度、年度综合绩效等绩效成绩计算如下：部门月度绩效成绩部门月度重要绩效成绩部门基础绩效成绩员工月度绩效成绩部门月度成绩员工个人基础绩效成绩在未进行年度考核时，员工、部门的年度成绩是当年的月平均成绩高层领导年度综合绩效成绩高层领导个人年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2部门年度综合绩效成绩部门年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2部门负责人年度综合成绩部门年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2员工年度综合绩效成绩员工年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2注：权重1权重2100%。5. 绩效管理沟通与改善5.1 个人绩效考核沟通5.1.1. 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的重要任务是：改善及增强考核者与被考核者的融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱项；帮助被考核者善用自己的强项；设计改善弱项的方法和环节，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者设立下阶段的目的，拟定此后的工作绩效标准。5.1.2. 个人基础绩效考评即时进行批评和表扬，在每月月2830日拟定绩效成绩时，进行绩效沟通，被考核者在绩效信息登记表上签字，签字代表个人知晓上级给出的绩效评价。若考核者未规定被考核者签字，每发现或投诉一起，扣1分；被考核者对异常事实认可却拒不签字者，加倍处罚；其他情况发现或接到投诉及时调查，根据实际情况进行相应处罚。5.2 考核反馈5.2.1当被考核者不认可自己的考核结果时，可在下月2日前向绩效组反馈，由绩效组与考核者的上级或更高一级领导进行协调，审核和重新认定考核成绩，保证考核公平公正。绩效组纠正绩效成绩汇总表中不对的之处，责成绩效负责人再次与被考核者沟通，最终确认考核成绩。若绩效负责人认可不对的事实却拒不校正，每发生一起扣2分。5.3 绩效分析与改善5.3.1. 每半年绩效组收集重要绩效指标PPI和基础绩效指标FPI考核数据，分析指标设立的准确性、数据的真实性和计算方式的对的性，撰写实行考核分析总结报告。5.3.2. 绩效组分析员工考核的数据，对异常情况进行必要的关注和及时的解决；在必要时，召开不同范围的绩效达成与绩效指标分析讨论会议。每半年，绩效组应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报告应涉及绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工半年度绩效水平描述、需要改善的问题和解决方案，张贴全体员工半年绩效成绩等。5.4 考核中的注意事项5.4.1. 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的，以在该考核期内工作时间比例较大的岗位的规定进行考核。5.4.2. 绩效指标半途变更，须填写绩效指标变更表，绩效目的变更必须是非抗拒力因素或客观因素导致难以完毕，才可变更，否则，不予变更。月度绩效变更表需于每月22日前提交到绩效组，每推迟一日提交扣部门负责人1分。绩效组于每月22日前召开绩效变更会议，审议公司及部门绩效变更情况，并把审议结果报告总经理核准，公司绩效目的变更按集团规定实行并执行。见附表JTBZ/M-12-02-07，按表中程序进行。6. 绩效结果应用6.1 绩效结果的应用绩效管理的结果重要用于以下几个方面：6.1.1. 使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改善公司管理提供有效依据；6.1.2. 为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的互相了解和信任，加强互相协作，提高管理的穿透力和工作效率；6.1.3. 让员工清楚公司对自己的真实评价，明白自身的优势、局限性和努力方向；6.1.4. 为员工绩效工资及奖金的发放提供依据；6.1.5. 为员工的薪资调整提供依据；6.1.6. 为员工的岗位调整提供依据；6.1.7. 为员工的培训和职业发展提供依据。7. 绩效管理培训7.1 员工初入公司时，绩效管理基本规定、内容及本制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓；从事考核工作的人员都必须接受培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。8. 附录8.1 附录A：绩效考核算施流程8.2 附录B：员工FPI绩效沟通反馈流程9. 附表9.1 JTBZ/M-12-02-01绩效指标（PI）库9.2 JTBZ/M-12-02-02基础绩效考核（FPI）库9.3 JTBZ/M-12-02-03绩效表9.4 JTBZ/M-12-02-04简化绩效表9.5 JTBZ/M-12-02-05绩效信息登记表9.6 JTBZ/M-12-02-06绩效成绩汇总表9.7 JTBZ/M-12-02-07绩效指标变更申请表10. 本制度自2023年2月25日起执行。11. 本制度由公司绩效领导小组负责起草、解释。附录A：绩效考核算施流程员工上级员工制订绩效目的及计划绩效实现阶段据计划目的及评分规则进行评价自评、填写考核表结果存档，交HR部期初第2日期初第2日期末后1日始期末后3日期末后4日期末后5日期末后6日绩效会/绩效组单位时间期末后2日对考核执行的真实性审查，修正考核分结果存档申诉解决期初第1日考核主体对象不通过通过设订目的任务绩效考核表对结果有开始审批计划结束期初第3日评价结果审批存档对评分规则提意见通过阶段指标目的评价方法建立阶段评价沟通反馈拟定绩效成绩阶段核算报酬阶段绩效沟通绩效实现阶段据计划目的及评分规则进行评价结识一致不批准见绩效平常记录附录B：员工FPI绩效沟通反馈流程附表 一 绩效指标（PI）库序号部门指标名称定义目的计算公式记录单位记录周期指标极性数据来源负责人相关说明附表 二 基础绩效指标（FPI）库序号部门岗位指标名称红区黄区绿区信息提供相关说明附表 四 简化绩效表序号主题词/指标何时、乍做、结果、限度接转/信息提供需支持配合及因素回顾自评附表 五 绩效信息登记表记录时间区间 记录者 序号被考核者发生时间及事实因素说明依据FPI编号加减分沟通确认附表 三 绩效表（年度、月度合用） 月绩效表 岗位 期初报表时间、责任签字 期末报表时间、负责人签字 序号主题词/指标何时、乍做、结果、限度UD/信息提供需支持配合及因素回顾自评序号项目/指标权重0分状况60分状况80分状况100分状况信息提供结果状况自评得分叠加权重考核评分序号项目何时、乍做、结果、限度/优差标准信息提供结果状况自评分考核评分绩效会意见：所有绩效(重要+基础)成绩负责人考评后签字终审意见附表 六 绩效成绩汇总表单位名称 上报时间 年 月 日 时 分序号个人姓名基础绩效FPI事实依据FPIFPI评分FPI成绩综合成绩自评审定一、部门部门重要绩效成绩：部门基础绩效成绩：二、部门负责人1负责人1事实1事实2 2负责人2事实1三、部门员工1员工1事实1事实2 2员工23员工34员工4事实1事实2 事实35员工56员工6事实1事实2 部门所有员工FPI汇总解决1算术和2绝对值和3算术和/绝对值和4绝对值和/部门内员工人数附表 七 绩效指标变更申请表申请者申请时间指标编号指标名称绩效指标申请变更的理由说明绩效指标变更前后意义和作用比较原指标意义和作用变更后新指标的意义和作用绩效指标变更后风险评估受影响的其它指标受影响的部门/岗位对总体目的影响的评估绩效组审核意见总经理审核意见相关绩效指标的变更描述变更后需要知会的相关部门/岗位：