简论国有施工企业的内部组织结构优选问题.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-简论国有施工企业的内部组织结构优选问题五公司 于学光组织结构的选择是组织形成过程的一个重要环节，对于施工企业来讲，由于日趋激烈的市场竞争的影响，当面对如何降低成本这样一个普遍期望解决的问题时，时常会因为内部管理不能有效对接市场，管理人员开支成本居高不下而产生这样的疑问：到底是大总部小项目好？还是小总部大项目好？与其说这是一个问题还不如说这是一个辩题，因为站在不同的角度会给出不同的看法，却无法确定相互区别优劣的标准。笔者作为国有大型施工企业中从事管理工作的一员，也正陷入对此的思考中，现收集一部分主流观点，给大家一些启发，同时提出个人的一些看法，与有识之士共同探讨。 一、“小总部大项目”派观点 （一）实干型。持这种观点的人认为，按照项目法施工的原则，“企业（总部）是利润中心，项目是成本中心”，从完成“利润”和“成本”两项管理工作的工作量和复杂程度来看，理所当然，项目应该占有更多的人力资源，而且是更优秀的人力资源（尤其是利润丰厚的大项目）。因为企业利润的最终落脚点是各个项目的管理和获利能力，企业中的大多数人应该直接面对业主，充实到施工管理的一线，直接参与施工生产的组织和管理，才能有“生产力”。其核心观念是：利润是“干出来的”，加上有技巧的“算出来的”，而不是“看出来的，查出来的”。他们认为：总部的主要工作就是对下检查督促，对外迎接检查督促，少养闲人才能减少开支，人员越精干越好，人员素质中上水平即可。 （二）现实型。持这种观点的人认为，建筑市场操作不规范，竞争十分激烈，在市场营销前期工作到位的前提下，“最低价中标” 已经基本上成为业内普遍认可并接受的潜规则。一个项目中标后测算上交总部的利润空间已经十分有限，如果不轻装上阵，生存都成问题，能省就省，小总部是不可避免的选择，项目上要完成工期、质量、安全、文明施工、CI形象、成本等多项目标，就不能以搞以包代管，为了维护公司的市场一线品牌，项目就必须配备足够数量的管理人员。 （三）展望型。持这种观点的人认为，每一个有长远发展眼光的公司，都必然会在市场转移的战略指导下，大力开发外埠市场（远离本部），随着“走出去”步伐的加快，管理信息化技术的应用和推广将在未来的“远程管理”中扮演越来越主导的角色，可以说在电脑和一些专业管理软件增加的同时就意味着人员需求数量的减少。所以，当以后越来越多的业务通过网上办公完成时，总部将更多体现管理控制和信息终端的职能，组织结构趋向扁平化，品牌化经营将被强调，“总部”的概念在未来将由“实”变“虚”，项目自然就显得比总部大了。 二、“大总部小项目”派观点 （一）集约型。持这种观点的人认为，企业最终的目的就是为了追求利润最大化，那么作为一个公司它所能占有的人力资源和社会资源是有限的，要想通过运做这些资源达到获利最多的目的，最好的办法无疑就是让这些资源发挥最大效用。所以，好的资源应该全公司共享，而不是个别项目独享；应该公司集中优势资源，有机组合，强强联合，指导服务项目，而不是项目根据各自需要，吸引、留用、自行支配资源。资源应该集约管理，才能发展壮大。 （二）整合型。持这种观点的人认为，项目施工组织和管理的方式具有相似性，工地的管理人员从工作性质上可以分为现场办公和办公室办公两种类型，那么那些大部分时间在工地办公室办公的人员在项目上的工作量不一定饱满，完全可以整合起来，集中到总部统一办公，统一负责全公司的某一项系统业务，必要时再深入到现场进行调查或复核，如：财务人员、预算人员、合约结算人员、部分技术人员等。这样项目再通过适当的兼职，可以大幅度压缩项目管理人员，同时也就相应减少办公室等了临时设施、交通费用等项开支。 （三）开放型。持这种观点的人认为，市场经济讲究的就是效率和竞争，企业就应该按照市场规律办事，企业内的一些技术和素质不能跟上现有管理要求和节奏的人，应该引入淘汰机制，一味迁就地尽可能安排上岗，不能发挥应该有的作用不说，还影响能干活的人的积极性。还不如转换个思路，宁可用钱养也不用岗养，把一部分项目的岗位腾出来，引入社会人力资源，一是开支消耗少，二是不与正式职工攀比待遇，三是指哪打哪，用起来比较顺手。退下下来的人员当然要回到总部，实行“内部待岗”，项目愿意多拿出一部分钱“养”起来，项目的工作顺畅了，总部人数多些也无可厚非。 三、“大总部大项目”派观点 持这种观点的人认为，做为国有企业，在“国有”语境下，“保稳定”是企业首当其冲的要务，国有就意味必须承担更多的社会责任，而且是责无旁贷。所以，“大总部大项目”本身虽然有些无奈的味道，但这也正代表了实力和规模的保障，也暗示了一种“不再转包”的承诺，可以给业主足够的“重视这个项目”的信心。因为有些所谓“精干”的公司正是通过“层层转包”，结果工期、质量、资金、安全等样样打折，而且还动用各种手段向业主“反索赔”，使一些业主身受其苦。所以，一部分大品牌的业主对“大总部大项目”却情有独钟，因为“大部队”让人感觉更踏实。 四、“小总部小项目”派观点 持这种观点的人认为，应该加快改革改制步伐，逐步实行专业化施工，突出自身的施工特色，向精细化发展，提高效率，拓展经营的利润空间。小总部小项目，船小好调头，机动灵活，便于对接复杂变化的市场。 五、“大小之争”观点的导因分析。 从上述四大类观点的中心意思可以看出，每种观点背后都有充分的佐证，实在是难以简单地判别孰是孰非。但从导因上分析可以概括为： （一）不同的利益观 “小总部大项目”派的“实干型”观点和“现实型”观点，集中表现了项目利益为上，注重的是项目个体的利益，信奉的是“近水楼台先得月”，没有过多考虑公司的整体利益，更没有考虑国有大型建筑企业要壮大发展的全局。虽然在短期内，局部利益有一定的保障，但过分强调局限性的利益非常容易带来两种后果：一种是短视，只在乎一锤子买卖，丧失发展后劲和前途；一种是失控的风险，当利益过多沉淀于只有十几个人或几十个人的小集体（团体）时，容易产生管理涣散，品牌和资金风险失控的风气，最终会因为项目多头利益的争斗，总部又无力控制，而导致法人地位软弱，终将使企业陷入混乱。 “大总部大项目”派观点描述的是沿袭传统，把考虑要广大职工“人人有饭碗”作为利益追求的归宿点，随行就市，顺其自然，追求随遇而安的等待式稳定。 “大总部小项目”派的“开放型”观点主要关注的是把“效益”的增长放在人员工作“效率” 提高上，然后通过适当的“二次分配”来“兼顾公平”。实际操作中可能会因为到底哪些人员划分到“用”的类型，哪些人员划分到“养”的类型而陷入纠缠不清的复杂境地，从而影响“保稳定”工作。 （二）不同的管理观 “大总部小项目”派的“集约型”观点和“整合型”观点，代表了以整体利益为上，更看中规模效应，乐于最大限度地发挥资源的共享优势，体现了“发展企业”与“致富职工”并行，“大河有水，小河不干”的思路。但面临的最大挑战就是在外部市场规范程度不高的环境下，不同企业性质的竞争手段的丰富多彩，奖罚机制灵活多样会与严格规范的管理，复杂严谨的流程，相对迟缓的市场反应形成鲜明的对比，相形之下更容易使市场营销和管理团队产生“效率太低”的抱怨。 “小总部大项目”派的“实干型”观点和“现实型”观点，在管理和控制的角度反映了项目同总部分权的愿望，项目渴望直接支配市场、资金和人员三大核心资源，而期望总部直接承担品牌和其他各种连带责任的风险。不排除存在“有钱我来赚，有事你去谈”的思想。 （三）不同的发展观 四大类观点中的前三类都强调的是企业壮大发展，不但要“做强”，“做大”，更要“做长”。而“小总部小项目”派观点在发展的问题上则有不同的解释方向。一是在强调总部与项目人数上“双小”的同时，要提高管理人员素质和行业竞争层次，向国际知名大总承包模式靠拢，企业整体竞争层次就位于总承包企业，利用品牌效应开拓总承包市场，然后输出总承包管理；二是按照经济发展会带来社会化大生产分工越来越细的社会规律来推论，专业化是企业发展的必然趋势，做小但做精也不失为一种全新的发展思路；三是钟情于一些小的民营企业的“打一枪换一个地方”的随机管理方式，甚至总部可以小到只剩下一个人夹着一个装着红章的皮包，项目则是草台班子，“挥之即来招之即去”，随机组和社会资源，要的就是最低的成本，最高度的灵活，走的是灵活发展的道路，但企业的长远发展就无从谈起了。 六、市场竞争格局和管理变革趋势的对组织结构提出的新要求 随着国内建筑施工市场竞争日趋激烈，银行商业化步伐的加快，能否化解巨大的成本和资金压力将成为国有施工企业生存和发展的瓶颈。所以，当我们在讨论总部与项目的“大和小”时，必须引入对未来市场竞争格局和管理变革趋势的思考元素。 （一）规模是不可逾越的选择 当市场竞争加剧使“最低价中标”已经成为建筑施工市场普遍接受的规则，这就意味着竞争将步入有序，整个行业的利润也变得清晰透明，更靠近买卖双方认可的利润率，也就是说市场成熟度越来越高，维系大型企业原有运行状态的必然选择就是依靠规模增长来消解利润的下滑，虽然大家都熟知“经济规模”和“规模经济”的差别，但还是要不断寻求规模的扩大来达到动态的收支平衡。主营业务量的扩张，单纯从管理点上来说必然带来总部人员规模的扩大，而这又会产生新的矛盾，那就是管理费用的上升。 （二）组织结构出现弹性化趋势 传统上的总部往往是采取“定编定员”制，人多分工细，人数和人员相对固定，组织结构呈现“金字塔”型，管理链条长，运行效率低，内耗多是不争的事实。导致的最大的问题是市场应变能力差，反应迟钝，缺乏生机和活力。于是，高度灵活和弹性的 “事业部式”、“扁平化”成为一种时尚的潮流和呼声，虽然这些还不能完全切合大型国有施工企业当前的管理和发展环境。但对于在相对固定的组织结构体系内，引入必要的弹性结构，无疑提供了一种面对现实的解决思路。比如，区域公司总部很小，固定人员不多，当遇到投标报价、技术方案编制、重要结算等工作时，采取随机抽调最适合人员，组成一个临时工作组（团队），工作目标完成后即行解散，回到各自的工作岗位，这样既解决了总部的功能发挥问题，又充分发挥了可支配人力资源的动态优化配置优势，也使基层人员通过“轮岗”，增加了对总部工作的理解和支持。 （三）管理信息化的冲击 如果说前几年，大多数国有建筑施工企业，还把“信息化”作为管理工作的一个分支，大谈特谈“信息化管理”的话，那么，随着网络的普及应用，“管理信息化”已经成为我们不得不接受的全新管理方式。 以北京为例，“后奥运“时代日益临近，逼迫着所有的大型国有建筑施工企业必须进行市场的战略转移，大力发展外埠甚或海外市场。由此可以想见，总部人员将来出差的机会将越来越普遍，原来大家聚在一起的办公方式将逐步被分散方式所取代。互联网“即时通讯，资源共享”功能正好有用武之地，通过办公自动化平台可以使得全体员工的办公方式实现“物理上分散，逻辑上集中”。管理信息化，将不断提升总部功能，向技术密集和管理密集型转变，人员可能为之减少，但却越来越精干了。 七、内部组织结构优选的建议 所有观点的分歧，主要根源都在于观点持有人所处的角度和利益取向不同，任何一种观点本身并没有严格意义上的对与错之分，都是是针对不同的环境来谈的。因此，当一个企业面临总部和项目的“大”与“小”的多重选择时，也许实际情况更加复杂，但我们认为如下需要把握的的原则，建议着重考虑： （一）战术服从战略的原则 当面对诸多复杂情况无法判断时，首先要坚持追问，我们的企业在目前面临的内外部发展环境下到底要达到怎样的目标？是做大？是做强？是做长？是捞一把就走，还是大、强、长三者兼顾。形成基本判断后，按照“思路决定出路”的说法，我们的理性思路就是：发展战略决定市场战略，战术服从战略，整体利益先于局部利益。 （二）人数是参考，功能才是标尺的原则 总部与项目的“大小之争”，不是简单意义上的人数多少的比较或相对的合理比例。要跳出人数或比例大小的标尺，而要回归到功能大小的标尺上来，功能的比较才是核心。关键的判别依据是能否有效发挥有限资源的最大功能，而又可以使管理能够尽可能的简单可操作。 （三）法人管项目的原则 利益和风险是共生的，在一些抱怨体制僵化，强调机制自由的语境下，我们虽然看到了一些企业进行大幅度“放权搞活”后，的确营造了短期繁荣的景象，但同时对一些挂靠、大包以及非谨慎担保、层层转包等诟病带来的质量事故、安全事故、信用损失、品牌抹黑等风险往往认识不足，企业的资质和品牌等无形资产损失巨大。这恰恰印证了那句话“任何失控的权力都会出现问题”。企业法人对利益和风险必须“两手抓，两手都要硬”，否则，单纯地放弃风险控制权，幼稚地企图通过简单的以包代管，等待利益的到来将带来沉重的恶果。 （四）动态弹性的原则 市场瞬息万变，我们既然将“对接市场”作为应对的态度，就必须放弃“以不变应万变”的信条，来机械地看总部与项目“大小之争”的概念本身，必须树立相对稳定框架下的弹性组合机制，多采取“突击队”“课题组”等临时机构，作为一种良性的弹性调剂来弥补原有机构动态稳定性的不足。 八、结束语 国有建筑施工企业的使命中效益最大化并不是全部，还蕴涵着背负历史包袱，维护社会稳定，承载着社会责任等内在要求，还必须在发展中处理好做大、做强、做长的同时，兼顾致富职工的时代职责。施工企业要真正从劳动密集型向技术密集型和管理密集型转变需要一个漫长而艰苦的过程。 如果说解决矛盾最好的办法就是在发展中逐步消化固有的观念和文化，引入新的竞争机制来创新激活的话。在内部组织结构优选时，不论是从未来发展的角度，还是当前现实的角度，都要首先在思想上接受“弹性”的概念，以确保在解决组织结构僵化问题的同时，引入灵活的成分和竞争的刺激，在具体方式上可以多种多样，比如：轮岗锻炼、工作交流、班子重组，也可以组建攻坚课题组、专家委员会、突击队、结算小组等临时非常设机构，通过人员动态的流动，使总部和项目的组织结构具有一定的柔度。 在依靠自身力量无法迅速加快国有施工企业体制改革的语境下，寻求机制的调整无疑是最好出路，因此，要想在总部与项目的“大小之争”中做出优选，笔者认为一定要把握人员精干、组织结构弹性化、风险可控的发展方向，以市场需求为导向，以对接市场的功能发挥为着眼点，以弹性组织作为运行方案，才是务实的解决之道。