简论施工企业项目目标责任成本管理的误区及对策.docx

你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-众所周知，施工企业的成本管理与工业企业相比有显著差异，这也就决定了其成本管理无法采用工业企业的成本管理模式。近年来，许多施工企业针对工程项目的特点，从处理好企业与个人的利益关系着手，提出并采用了项目目标责任成本管理的方法。然而实践中，很多人对目标责任成本的深层次认识尚不清晰，在推进的过程中也存在着很多误区，这都是不容忽视的问题。一、项目目标责任成本管理论文实践中的几个误区针对施工企业“车间”的不固定性以及成本难以做到日常控制的特点，湖北中南勘察基础工程有限公司从2003年开始探索推行项目目标责任成本管理。几年来，很多经营者和一般管理人员从被动接受甚至抵触到习惯、主动参与，从摒弃过去传统的经验管理到采用一种较为先进的管理方法，应该说是经历了一场不小的磨炼。但从推行的过程和效果来分析，还存在着不少的误区，主要表现为以下几点（需要说明的是，笔者的观点只是针对本人所在公司的一些表象所做的结论）：误区之一：目标责任成本是目标收入减去目标利润后推出来的前些年，在学邯钢经验时，知道其一条最基本的经验就是目标成本法，这一方法为企业成本管理创新提供了一个很好的思路。施工企业如何实施呢？承接到一个项目后，如何确定这个项目的目标利润？如果项目本身没有利润甚至事前明知是亏损，也必须执行吗？因此，施工业的特点决定了其成本只能是采取正推成本，即根据项目所处地理位置、地质条件、工程性质、合同要求、社会物价和薪酬水平等因素测算出项目必须付出的成本，就是项目目标成本。而把这个目标成本的可控因素提取出来，交给某一责任中心去完成，则是项目目标责任成本了。项目目标责任成本主要突出“责任”二字，就是责任中心要对其负责的成本。误区之二：目标责任成本就是项目成本前面已论述了目标责任成本是项目目标成本的可控部分，主要由项目实施者控制，由此可知其是项目成本的一个组成部份。项目成本是会计根据费用性质和相关制度的规定，应由项目承担的一切直接费用之和，包括一些与项目直接相关的分摊费用，如同时管理几个项目的项目部费用。构成目标责任成本的支出也不一定全部构成项目成本，数额也可能存在差异，如项目汇款所产生的手续费用、国外项目所产生的汇兑损益在财务核算中不列作项目成本。为了促进设备的高效使用，在目标责任成本中的设备占用费可能要高于财务核算中的设备折旧，周转材料的摊销方法、窝工及不可抗力损失等也会随成本责任的划分而形成差异。因此，项目目标责任成本与项目成本既十分关联，又有很大差别。误区之三：合同价款是测算目标责任成本的主要依据有人认为，合同价款高，目标责任成本就好做；有人认为，没有签合同就无法制定目标责任成本，究竟是否如此呢？现在，通过分析已经知道了，目标责任成本是该项目预测成本的一部分，不会因合同价款的变动而变动。因此，合同价款就不是测算目标责任成本的主要依据。同样，测算目标责任成本不但要测算总成本，而且要反算单位成本。所以，就算没有签合同，也不知工作量最终为多少，对制定目标责任成本是没有影响的。误区之四：目标责任成本是刚性的，一经确定则不得变动目标责任成本是本着公开、公平、公正的原则，在明确项目实施者之前就已经测定，对任何实施者来说都是一样的，所以经营者和项目实施者双方签订认可的目标责任成本必然是刚性的，这当然是毫无疑问的。但是，是不是因为其刚性的性质就决定了永远都不可更改呢？笔者认为这种观点是不实事求是的，片面的。市场（材料）价格瞬息万变、地质条件预先认知发生差异、工艺工法变更、产品设计变更、不可抗力的影响等，都可能使得项目开工前测定的目标责任成本发生较大改变。在这些条件下，如果不对目标责任成本做实事求是的调整，将会使得项目施工难以顺利进行，工程质量难以得到可靠保证，给企业自身和业主造成极大隐患。误区之五：降低目标责任成本的途径主要是降低劳动者报酬从理论上说，成本与劳动者报酬呈正比关系，劳动者报酬越高则施工成本越高，这是一个很简单的道理。所以有人认为，材料等物耗相对是一个死数，降低成本只有从活劳动中动脑筋，即降低劳动者报酬和待遇。这种认识或观点的错误是忽略了生产率（生产设备在生产过程中的效率）的作用。另外，项目实施者的责任心、管理水平、协调能力、技术创新以及积极寻求替代材料等也是大幅降低施工成本的重要因素。实际工作中，作为项目实施者来说，在测算目标责任成本时，劳动者的报酬和待遇成本，已由公司按照该项目在正常条件下，以单位和社会劳动者报酬一般水平推算出了，不存在劳动力成本与效益之间的矛盾问题。降低劳动者报酬还不利于劳动者积极性的发挥，容易造成抵触情绪，造成更大的隐形损失。因此，降低劳动者报酬不但不是降低目标责任成本的根本途径，也是不可取的。误区之六：目标责任成本一经签定，项目实际工期与企业效益无关项目目标责任成本签定以后，从单个项目来看，只要其成本在责任范围以内，实际工期的长短确实与企业效益无关，但要放眼企业的资源利用以及从宏观上对现有资源的高效配置来看，这种观点就存在着较大问题。资源是能给企业带来利益流入的，项目施工期延长，必然使得项目对企业有效资源占用的延长，这必然制约了现有资源的再利用，从而可能给企业带来隐形效益损失。首先，表现在人力资源的浪费上。在生产力的诸要素中，人是第一要素，工期的延长，也使得各种人力深耗于其中而无暇抽身去实施其他项目或从事其他工作，减少了企业的获利渠道。其次，设备物资资源的超期挤占，使得现有设备的实际工效低下，生产能力不能充分发挥，无法实现价值的最大化，给企业带来隐形损失。再次，有可能错失获得更多效益的良机，减少企业的获利空间。误区之七：进行了目标责任成本考核，有无费用截止承诺并不重要由于施工企业“车间”的不固定性，决定了企业对其成本开支有效约束的局限性，这是一个不争的事实。项目实施者在实施项目时，往往远离企业所在地，所需物资材料常常是就地采购、现购现用，虽然拨付资金的多寡一定程度上能够对其实际耗费进行约束，但是市场经济条件下的赊欠行为（包括欠工资）十分普遍，给超目标责任成本开支提供了可能，而成本考核工作又一般是在项目结束后一个月内进行，所以企业对项目实际已经发生但尚未归集的费用无法全面掌握，这种前提下的奖惩兑现就可能留下隐患，给企业带来风险。二、项目目标责任成本管理内涵之管见项目目标责任成本管理在实施过程中产生种种误区，很大程度上是由于企业管理者和项目实施者对项目目标责任成本管理的内涵了解不清晰、理解不全面造成的。在实践中的大量事实证明，施工企业推行项目目标责任成本管理是十分必要，也是完全可行的，只要正确理解这一较为先进的管理方式并严格推行之，彻底消除误区障碍，是可以达到“双赢”的目的。那么，该怎样消除这些误区呢？一是做好宣传和解释，解决思想认识问题。留学生论文任何事情都是这样，由于不知道、不了解，除出于好奇之外，一般人都不愿意第一个“吃螃蟹”，这种“保守”的思想是正常的、可以理解的。实行项目目标责任成本管理，目的不只是提高企业效益，更不是靠降低劳动者报酬和待遇来降低成本，而是要达到企业、劳动者的“双赢”，主要实现途径是促使项目实施者发挥主观能动性，增强责任心，减少浪费，科学组织生产，提高工效。通过宣传和解释，可使全体员工提高认识，统一思想，认可并积极主动参与这一管理方式。二是在做好财务成本核算的同时，做好责任成本的核算与登记。财务部门在做好财务成本核算的同时，要不怕麻烦，谨慎操作，做好责任成本的核算与登记工作，耐心向项目实施者解答、解释有关目标责任成本开支方面的各种咨询和质问，及时提供依据，让事实来说话，为正确评价和考核项目实施者提供准确、全面的依据。三是坚持并强力推行项目目标责任成本管理方式。受惯性的影响，目标责任成本管理一时还难以顺利展开，甚至还可能遇到较大阻力，这时切不可半途而废，一定要坚定信心，做好鼓动、说服工作，必要时亲做示范，身体力行，坚持并强力推行，逐步使之成为一种正常的企业管理模式。四是奖惩严格兑现。目标责任成本管理是具有刚性的管理方式，实施后必须严格奖惩兑现。超出责任成本的按责任书约定处罚，不能手软；节约责任成本的一定要及时足额兑现奖励，不能眼红，不能反悔，不能打折扣。命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=