2023年人力资源二级总复习.doc

第一章1.企业各类人员筹划编制 (一)人员配置筹划(二)人员需求筹划(三)人员供应筹划(四)人员培训筹划（五)人力资源费用筹划(六)人力资源政策调整筹划(七)对风险进行评估并提出对策2、简述企业组织构造设计基本程序。 答：（1）、分析组织构造影响原因，选用最佳组织构造模式企业环境。企业规模企业战略目旳,信息沟通。（ 2）、根据所选组织构造模式，将企业划分为不一样、相对独立部门。（3）、为各个部门选用合适部门构造，进行组织机构设置（4）、将各个部门组合起来，形成特定组织构造（5）、根据环境变化不停调整组织构造3、简述制定企业各类人员规划基本程序。调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境多种信息。 根据企业或部门实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。 在分析人力资源需求和供应影响原因基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主多种科学预测措施，对企业未来人力资源供求进行预测。 制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种详细调整供不不不小于求或求不不不小于供政策措施。人员规划评价与修正。人员规划并非是一成不变，它是一种动态开放系统，应对其实行过程及成果进行监督、评估，并重视信息反馈，不停调整规划，使其更切合实际，更好地增进企业目旳实现。 4、组织构造功能发挥与信息沟通亲密有关，请简要阐明组织内部信息沟通基本规定。(1)明确工作内容和性质、职权和职责关系。(2)沟通渠道药短捷、高效。(3)信息必要按既定路线和层次有序传递。(4)要在信息联络中心设置称职管理人员。(5)因事设岗，保证信息持续性。(6)重视非正式组织在信息沟通中作用。5、某大型国有机械制造企业集团（企业）下设5个分企业，8个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，既有员工16000多人。伴随企业生产经营规模不停扩大，技术装备水平迅速提高，该企业对人力资源需求不仅在总量上发生了变化，而起在成果上业出现李主线性转变。但人事部主任一直对筹划主管工作不甚满意，认为企业人员筹划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到积极地指导作用。（Z）假如让您来编制企业人员筹划，您认为：（1）应当编制哪些人员筹划才能满足企业人力资源管理需求？（2）这些人员筹划之间存在着何种关系？（3）怎样保证上述筹划实行？（1）应当编制哪些人员筹划才能满足企业人力资源管理需求？为了满足企业人力资源管理需求，应当编制如下人员筹划：人员配置筹划；人员需求筹划；人员供应筹划；人员培训筹划；人力资源费用筹划；人力资源政策调整筹划。 （2）这些人员筹划之间存在着何种关系？上述筹划关系是： 企业人员配置筹划要根据企业发展战略，结合企业工作岗位分析所制作工作岗位阐明书和企业人力资源盘点状况来编制；人员需求预测筹划形成必要参照人员配置筹划；人员供应筹划是人员需求筹划对策性筹划人员供应筹划实现需要人员培训筹划支持人力资源费用筹划编写要以其她人员筹划为基本。（3）怎样保证上述筹划实行？为了保证上述筹划有效实行，应当：编制人力资源政策调整筹划；对执行上述筹划风险进行评估并提出对策6、某企业设有9个职能部门和8个分企业，据不完全记录有200多种岗位，为了推进全新薪酬管理制度，企业欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作关系，使组织构造和岗位设置愈加科学合理。企业组织构造图如图1所示：请结合本案例，回答一下问题 ：（1）应当按照怎样环节将该企业岗位进行分类？（2）按照岗位承担者性质和特点，怎样对全企业岗位进行横向分类？（1）应当按照怎样环节将该企业岗位进行分类？可以按照如下环节对该企业岗位进行分类岗位横向分类，即根据岗位工作性质及特性，将它们划分为若干类别；岗位纵向分级，即根据每一岗位繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等原因，将它们归入一定档次级别；根据岗位分类成果，制定各类岗位岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源管理工作根据；建立企业岗位分类图表，阐明各类岗位分布及其配置状况，为员工分类管理提供根据。（2）按照岗位承担者性质和特点，怎样对全企业岗位进行横向分类？可按如下环节：将企业所有岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；按照劳动分工特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为如下几种小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其她可以将生产岗位划分为如下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。 7、LHB企业是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该企业在二十一世纪初彻底进行了重组。在过去，该企业是高度分权化，各国子企业均享有高度自治权。在20世纪90年代后期，该企业开始引入新创新和战略流程，同步整合其关键业务。直到，由H国和B国董事长以及她们代表构成一种尤其委员会和一种波及职能、产品和地区经理等在内15个董事一直独揽着企业决策大权，整个构造是矩阵式，其特点是加强了横向联络，组织机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养多种人才。然而，矩阵制缺陷是组员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“咱们需要明确目旳和角色，董事会使自己过多地卷入了运行，从而对战略领导导致了损害”内部汇报也表明企业组织构造存在一定问题。然而，启动“杰出绩效塑造筹划”带来了企业构造实质性变化。该筹划废除了尤其委员会和地区经理这一层级，代之以一种由7人构成董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）经理构成。向她们汇报是12位负有明确盈利责任业务集团总裁，后者在特定地区对其管理产品利润负有完全责任，全球战略领导被明确置于执委会一级，运行绩效则是业务集团直接责任。在这种正式构造调整之后，国际协调是由许多正式和半正式网络协助完毕。研究和发展工作由国际网络创新中心负责实行，其领导责任一般归属于中心专家而不是H国或者B国总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同步，职能网络也开展一系列筹划以便就某些关键问题，如录取和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式领导和社会过程，同步也依赖于电子邮件和内部网络科技投入支持。与否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非企业总部确定并资助，这里所谓企业网络组织，是指以某一具有关键能力组织为中心，运用一定手段，针对一定目旳，将某些有关组织连接起来，形成一种互相支持、互相合作、互相依存企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体组员，又是相对独立，通过长期契约和信任，与关键组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织可以不停地适应企业外部环境。网络型组织构造具有如下重要特性：极大灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和构造扁平化。请结合本案例，回答如下问题（1）实行新组织变革筹划后，该企业组织构造发生了哪些新变化？（2）该企业顺利完毕了组织构造变革，对咱们有哪些重要启示？（1）实行新组织变革筹划后，该企业组织构造发生了哪些新变化？该企业组织构造发生新变化： 在组织构造模式上进行变革，以新型企业网络组织，取代了原有矩阵式组织构造，从而克服了矩阵制存在种种缺陷，如组员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导， 有时不易分清责任等等。新企业网络型组织构造，企业组织构造愈加充满活力，即具有更大灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和构造扁平化。减少了管理层次，精简了组织人员。如撤除了尤其委员会和地区经理这一层级。同步，减少了董事会名额，从15人压缩到7人明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理产品负有完全利润责任。即全球战略领导被明确置于执委会一级，运行绩效则是业务集团直接责任，从 本上处理了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运行”，而不能集中精力研究企业发展战略问题。深入健全并完善该企业组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心专家负责集团研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。 （2）该企业顺利完毕了组织构造变革，对咱们有哪些重要启示？启示：企业组织构造是完毕企业目旳基石，科学合理组织构造可以将企业一切可供运用资源整合起来，对其进行优化分派，从而发挥资源运用整体优势，实现价值最大化。因而，企业要想在剧烈市场竞争中克敌制胜，就必要高度重视企业组织构造变革。“现代社会唯一不变就是变化”，一种企业组织构造设置好之后并不是一成不变。处在经济全球化迅速变革时代，企业必要从所处外部环境和内部条件出发，适时地进行组织构造变革，才能适应市场环境剧烈变化，应对竞争对手挑战。该企业采用较为稳妥“筹划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造筹划”，采用“网络型组织构造”新模式，有筹划、分阶段、循序渐进地完毕了组织构造变革。现代组织设计理论主张尽量采用筹划式组织变革模式。实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门构造措施，如矩阵制，其合用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门构造措施，具有更强适应性，如企业网络型组织。 第二章1、在面试实行过程中，一般可分为几种工作阶段？每个阶段重要任务是什么？面试实行过程一般波及关系建立阶段、导入阶段、关键阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。每个阶段均有各自不一样任务：（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以 料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者紧张情绪，发明轻松、友好气氛，为下一步面试沟通作好准备。（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问某些应聘者一般有所准备、比较熟悉题目，如让应 聘者简介一下自己经历、自己过去工作等，以深入缓和应聘者紧张情绪，为深入面试做准备。（3）关键阶段。在这一阶段，面试考官一般规定应聘者讲述某些有关关键胜任力事例，面试考官将 基于这些事实做出基本判断，对应聘者各项关键胜任能力做出评价，为最终录取决策提供重要根据。（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应深入对关键阶段所获得信息进行确认。（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完毕了所有预测提问之后，应当给应聘者一种机会，询 问应聘者与否尚有问题要问。不管录取还是不录取，均应在友好气氛中结束面试。假如对某一对象是 否录取有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同步，整顿好面试登记表。2、简述企业实行员工素质测评详细环节和程序。企业实行员工素质测评详细环节和程序：（1）准备阶段 搜集必要资料组织强有力测评小组制定测评方案（2）实行阶段测评实行阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据过程，它是整个测评过程关键。测评前动员测评时间和环境选用； 实行测评，波及从测评指导到实际测评，直至回收测评数据整个过程。（3）测评成果调整分析引起测评成果误差原因；对旳选用处理测评成果分析措施；对测评数据进行处理。（4）综合分析测评成果描述测评成果对测评对象进行分类对测评成果进行分析。3、某地一家著名电子科技研发企业，每年都要从高等院校MBA毕业生中选拔一批后备管理人才。通过认真研究，企业人力资源部决定通过资格审查和笔试等措施，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组讨论方式进行精选，最终挑选出符合岗位规定候选人。人力资源部经理安排招聘主管先提出一种详细实行方案，并做好各项准备工作。请结合本案例，回答一下问题（1）在组织无领导小组讨论前应做好那些准备工作？（2）在编制无领导小组讨论题目时应当注意哪些问题？（1）在组织无领导小组讨论前应做好那些准备工作？组织无领导小组讨论前期准备工作波及：编制讨论题目设计评分表编制计时表；对考官进行培训选定场地；确定讨论小组（2）在编制无领导小组讨论题目时应当注意哪些问题？首先要对所招聘岗位进行工作分析，理解拟任岗位所需员工应当具有特点、技能；讨论题目须具有争论性，题材要为人们所熟悉，且题目不会诱发被评人防御心理；假如采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、经典性和现实性均好案例；对所编制出备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点题目。第三章1、简述员工培训环境分析内容。培训实际环境培训限制条件培训课程引进与整合环节和措施；课程开发与交付所需器材与媒体；学员参与培训先决条件；学员报名条件；课程报名与结业程序学员培训方式评2、简述采用访谈法进行培训效果评估详细环节。访谈法详细环节：（1）明确要采集信息。（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题清单，与调查问卷设计类似。（3）测试访谈方案。在访谈实行前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者访谈技能。（4）全面实行访谈。（5）对资料进行分析，编写调查信息汇报。3、企业组织培训评估时，应根据哪些培训成果提出培训评估原则和衡量措施？ 答：培训评估原则与措施成果分类原则举例测量措施认知成果安全规则、电工学原理、绩效考核环节笔试、工作抽样、访谈技能成果操作规范、技能级别、质量原则、定额原则现场观测、工作抽样、专家评估情感成果对培训满意度、工作态度、行为方式访谈、关注某小组、态度调查绩效成果缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数现场观测、原始记录、记录日报投资回报率直接成本、间接成本预算、记录分析4.简述培训评估汇报撰写环节。 导言 概述评估实行过程 阐明评估成果 解释评论评估成果和提供参照意见 附录 汇报提纲 5、在选用培训供应商时应考虑那些问题?(1)该供应商在设计和传递培训方面有哪些经验。(2)该供应商人员构成及对员工任职资格规定。(3)曾经开发过培训项目或拥有客户。(4)为所提供服务客户提供参照资料。(5)可阐明所提供培训项目是卓有成效证据。(6)该供应商对本行业、我司发展状况理解程度。(7)征询协议中提出服务、材料和收费等事宜。(8)培训项目开发时间。(9)该供应商此前顾客及专业组织对其声誉、服务和经验评价。(10)该供应商资质和其他业务范围考察。6.请简要阐明企业制定员工培训规划基本环节。制度员工培训规划基本环节培训需求分析。明确员工既有技能水平和理想状态之间差距。工作岗位阐明。搜集有关新岗位与既有岗位规定数据工作任务分析。明确岗位对于培训规定，预测培训潜在困难培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序描述培训目旳。编制目旳手册。确定培训内容。根据培训目确实立培训详细项目与内容。选用培训措施。根据培训项目内容选用培训方式措施。设计评估原则。选项测评工具，明确评估指标和原则。试验验证。对培训规划进行评析，发现其局限性，并进行改善。7某外贸企业为提高企业竞争力，针对某些业务人员进行了为期3天商务礼仪培训，但愿通过培训使每个学员能运用规范商务礼仪来进行多种商务活动，塑造良好企业形象。培训结束后，人力资源部门为理解受训者对培训项目感性认识，同步为未来课程改善搜集信息，规定受训者填写培训调查表。请根据上述状况，为该企业设计出一份培训调查表。 答：培训调查表如下：课程名称日期讲师您与否在课前对于本课内容有清晰理解是口否口活动期间对您工作有协助某些为何处?分项评估课程内容请选用您认为那一项请提出改善意见1课程构造好很好一般差2气氛营造好很好一般差3练习活动好很好一般差讲师体现请选用您认为那一项请提出改善意见1专业能力好很好一般差2讲授技巧好很好一般差学员参与度请选用您认为那一项请提出改善意见1本人参与度好很好一般差2其她学员参与度好很好一般差总体而言，请您为此培训打分(总体满意度为100分)分。除了本次培训之外，您还期望在哪几种领域得到培训?恳请您对本次培训提出意见或提议：姓名：部门：8.人才培训则是造就先进人才必要途径。来，该企业已经合计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。作为世界最大餐饮连锁企业，该企业不仅给中华人民共和国带来了异国风味美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新具有国际化原则人员培训和管理系统。从每一种新员工踏进企业大门那一刻起，企业就根据未来发展和运行需要，为她们量身定制了培训与发展筹划，并且设计了多方面、多层次培训开发课程。例如，新进企业每个餐厅服务员，都会有一种平均200小时“新员工培训筹划”：餐厅管理人员不仅要学习入门分区管理手册，还要接受企业高档知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思绪；由于餐厅经理是直接面对顾客最重要管理人员，企业会安排其参与多种有趣竞赛和活动，如每年“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同步也具有昂扬积极向上风貌。从最基本人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高档知识技能培训，该企业设计每项课程都具有很强针对性，从而起到事半功倍作用。餐厅是K（中华人民共和国）企业基本业务单位，因而针对餐厅管理人员“教导培训系统”是该企业人力资源培训战略重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造关键竞争力永东车”。1996年，企业专门建立了对餐厅管理人员进行训练专业基地教导发展中心，每年为来自各地多名该企业餐厅管理人员提供上千次培训课程。是她们从一种丝毫不理解餐饮行业，不理解餐厅管理外行人，发展到餐厅经理中精英，在这个过程中，企业提供不一样培训课程以及度身订制长远规划功不可没。请您结合本案例，回答如下问题：（1）K（中华人民共和国）企业员工培训开发系统具有哪些特点？（2）K（中华人民共和国）企业员工培训制度对咱们有哪些启示？（1）K（中华人民共和国）企业员工培训开发系统具有哪些特点？特点该企业高度重视人力资本投资，来，合计培训员工20 万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。该企业构建了具有国际化原则人力资源培训开发体系，为企业人才培养奠定了基本。 据不一样培训对象培训需求，制定了详尽多方面、多层次员工培训规划，并设计具有很强针对性培训课程。提高关键竞争力，强调培训动态性，为员工设计了富有鼓励效应阶梯型职业发展道路，营造了全新人性化管理模式。将员工个人愿景与企业发展目旳相结合，不仅协助新员工量身定制个人培训发展筹划，还能 据员工不一样发展阶段，有针对性对其进行岗位管理技能培训，不停地提高员工队伍素质。该企业设计培训体系内容新奇、方式措施灵活多样，生动活 。不仅有老式专业知识、管理技能培训，还组织员工其参与多种有趣竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具有条件员工还派往国外进修实习。 （2）K（中华人民共和国）企业员工培训制度对咱们有哪些启示？启示企业要发展壮大，就应当一直将员工培训开发放在企业发展战略高度上来认识。该企业成功 之处，首先就在于它具有对旳培训价值观，人们把培训不仅当作提高员工基本技能手段，也使其成为企业发明智力资本基本途径，因而努力将企业构建成一种有助于员工与企业共同发展学习型组织。“识人”环节重要，“育人”环节更为重要，该企业实践充足证明：有竞争力培训越来越成为企业吸引、住人才重要前提。重视培训，不仅可以更好满足企业长远战略发展需求，还可以满足员工职业生涯发展需要，有效地 住人才。应当高度重视员工培训需求分析。如前所述，该企业培训体系具有很强针对性，正是由于它是建立在对各类培训对象进行全面培训需求分析基本之上。应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一种良好培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等物质基本支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必要考虑充足开发运用多种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合设施，搭建培训所必须人、财、物平台，才能最终实现企业培训规划目旳。应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目旳明确、重点突出、不停创新。该企业培训开发体系之因此在员工队伍素质建设中发挥了重要作用，这是与 们所开设培训课程具有很强实用性、适应性、导向性和科学性亲密有关。成功培训需要建立严格培训评估体系。为了提高员工培训投资效益，企业必要建立培训评估跟踪系统，对培训全过程进行监督控制，以保证明现培训目旳。 第四章 绩效管理1、作为一种绩效考核措施，评价中心技术重要采用哪些措施技术？评价中心重要采用如下六种措施技术：实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人汇报。2、简要阐明提取关键绩效指标程序和环节？提取关键绩效指标程序和环节是：（1）运用客户关系图分析工作产出；（2）提取和设定绩效考核指标（3） 据提取关键指标设定考核原则（4）审核关键绩效指标和原则；（5）修改和完善关键绩效指标和原则。 3、在审核关键绩效指标和原则时应当关注哪些要点？审核关键绩效指标时应当关注如下要点：（1）工作产出与否为最终产品。（2）多种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价，其成果与否具有可靠性和精确性。（3）关键绩效考核指标总和与否可以解释被考核者80%以上工作目旳。（4）关键绩效指标和考核原则与否具有可操作性。（5）关键绩效指标考核原则与否预留出可以超越空间。4、简述绩效考核指标体系设计程序以及绩效考核原则设计原则。(1) 绩效考核指标体系设计程序：进行工作岗位分析;进行理论验证;进行指标调查，确定指标体系;对指标体系进行必要修改和调整(2)绩效考核原则设计原则 定量精确原则;先进合理原则；突出特点原则;简洁扼要原则。 5、 在企业人力资源管理师培训教程中，总共简介了四大类 20 多种绩效考核措施，这些措施各有各合用范围。请问：在选用时可以从哪些方面对其进行分析比较？答：经济型在制定实行本措施过程中所花费多种成本、可行性在执行本措施过程中与否轻易贯彻实行 、精确性采用本措施所得到考核成果误差偏向程度 、功能性本措施在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面作用、开发性对于员工职业技能开发和行为鼓励方面发挥作用 、有效性大多数人认为本措施是可靠、实用、有效措施 6.在实行360度考核措施时，应亲密关注哪些问题？确定并培训企业内部专门从事360度考核管理人员。实行360度考核措施，应选用最佳时机。组织面临士气问题，处在过渡时期，或走下坡路时，不合适采用360度考核措施。上级主管应与每位考核者进行沟通，规定考核者对其意见承担责任，保证考核者地意见真实可靠。使用客观记录程序。如使用加权平均措施或其她量化措施，整顿汇总核算多位考核者评价成果，需要注意地是：对不一样被考核者，应使用相似权数以保证公平防止考核过程中出现作弊、合谋等违规行为。精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价成果影响。对考核者个别意见进行保密，上级评价除外。不一样地考核目决定了考核内容不一样，所应关注事项也有所不一样。7、小张是一家企业人事经理，准备采用行为锚定级别评价法进行员工考核。请协助其设计详细工作环节。（1）进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由主管人员做出明确简洁描述。 （2）建立绩效评价级别，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分派，将它们归入最合适绩效要素及指标中，确定关键事件最终位置，并确定绩效考核指标体系。（4）审核绩效考核指标级别划分对旳性，由第二组人员将绩效指标中包括重要事件，由优到差，从高到低进行排列。（5）建立行为锚定法考核体系。 8请简朴简介考核量表类型，并指出如下各表分别属于哪种类型考核量表。表4-4姓名 领导能力级别(321)刘荣 3口2口1口肖强 3口2口1口李洁 3口2口1口张珊 3口2口1口表4-5姓名 性别(男1，女0)刘荣 1口0口肖强 1口0口李杰 1口0口张珊 1口0口表4-6姓名 语言组织与体现能力得分刘荣 5口4口3口2口1口肖强 5口4口3口2口1口李洁 5口4口3口2口1口张珊 5口4口3口2口1口表4-7姓名 考核效标 分效标 比率() 得分 效标1 效标11 40效标12 60刘荣 效标2 效标21 68效标22 32答：(1)表44为级别量表，表45为名称量表，表46为等距量表，表47为比率量表。(2)多种量表概念：名称量表又称类别量表，是量表在测量上一种最低形式。名称量表根据一般原则指派给事物某一类别(特性)数字或其她标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小含义.级别量表又称位次量表，是在已经分类基本上或者在一种变量上对事物进行分类，不过根据事物特性和分类原则，这时量表上每一种类别只具有序列性，因而指派给每一类别数字就具有级别或序列特性，但不体现数与数之间差距是相等。等距量表除了具有类别和级别量表性质外，还规定一定数量差距在整个量表阶梯上都是相似。根据事物性质和特点以及分派原则，这时量表各个某些单位是相等，但没有绝对零点。比率量表是在量表中测量水平最高量表，也被科学家认为是较为理想量表。一种比率量表除具有类别、级别、等距量表特性外，尚有一种具有实际意义绝对零点。为了保证绩效考核原则设计科学性和有效性，在使用级别量表、级别量表、等距量表和比率量表中任何一种量表时，都应当充足认识其性质、构造和特点，明确量表中“数字”性质，并根据绩效考查对象和特点，以及绩效考核指标和原则设计规定，对旳地选用确定合用测量量表。第五章 薪酬管理1、 调整员工工资时应注意问题：当员工有加薪规定 ，但绩效考核成绩较低，没有到达加薪原则时，就应当向她解释企业加薪政策，鼓励她努力工作，争取下次获得好绩效考核成绩。假如某员工绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误导致，还是由于该员工工资已经较高，不合适再加薪。假如是前者，则应当及时纠正错误，对员工进行弥补；假如属于后者，就应向员工解释企业中与她能力、岗位相似或类似其她员工平均工资水平，或简介同行业其她企业同岗位工资水平，以得到她理解。假如员工指出与她岗位相似、能力相似员工得到了加薪，而她自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与她所讲员工进行比较，这样往往会使冲突愈加剧烈。假如这两位员工同属一种部门，则应当交由部门经理进行解释(部门经理有对她们加薪提议权，因此一定有她自己理由)；如=果这两位员工不属于一种部门，则应当告诉她每个部门加薪原则不一样。2、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级重要环节。(1)岗位分类重要环节： 岗位横向分类，即根据岗位工作性质及特性，将它们划分为若干类别。岗位纵向分级，即根据每一岗位繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等原因，将它们归入一定档次级别。根据岗位分类成果，制定各类岗位岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源管理工作根据。建立企业岗位分类图表，阐明企业各类岗位分布及其配置状况，为企业员工分类管理提供根据。 (2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级重要环节： 选用岗位评价要素；建立岗位要素指标评价原则表;按照要素评价原则对各岗位打分，并根据成果划分岗级;根据各个岗位岗级统一归入对应岗等。 3、简要阐明可以采用哪些措施对薪酬调查数据进行记录分析？对薪酬调查数据进行分析可采用如下措施：数据排列法； 频率分析法； 趋中趋势分析；离散分析； 回归分析法；图表分析法。4、假如要加强福利制度鼓励性，在福利设计中应注意哪些问题?（1）加强福利制度鼓励性前提是保证福利制度合法性和保障性。（2）要根据企业特点，针对不一样岗位类别、不一样年龄段员工设计不一样福利项目。（3）可以使某些福利项目和员工业绩紧密挂钩，提高福利分派鼓励作用。（4）企业选用福利项目应对员工行为有一定影响，如在职培训项目，可以增进员工人力资本投资。（5）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少挥霍。（6）让员工参与福利设计，但并不意味着要完全满足员工意愿。 （7）进行福利水平市场调查，理解同行业竞争对手福利制度和项目。 5、HS是一家俱有60近年历史大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模余人，重要面对华北和西北市场。由于中华人民共和国工程机械市场在爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在到之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光销售业绩背后，是企业内部管理问题，其中最突出就是薪酬问题。该企业目前有几种合用于不一样类型岗位工资制度。例如，（1）职能部门采用是以岗位工资为主导工资制度，即在每月发放工资中，岗位工资约占80，绩效工资占20左右；（2）技术部门实行是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三某些构成；（3）车间工人采用是计件工资加奖金工资制度。伴随企业发展，高学历、高素质员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线生产工人操作技能和专业能力规定越来越高。于是，分管人力资源管理工作副总经理张彬先生开始关注工资制度改革问题，并考虑在企业履行技能工资制度也许性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提高个人能力素质积极性，从而增进学习型组织建立。请结合本案例，阐明企业履行技能工资制应当注意哪些问题？（1）首先，应当明确技能工资制特点、种类及其合用范围： 技能工资制度是一种以员工技术和能力为基本工资。它强调 据员工个人能力提供工资。 并且，只有确定员工到达了某种技术能力原则后来，才能对员工提供与这种能力相对应工资。它可以区别如下两种详细工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基本工资，重要应用于生产制造性质企业中“蓝领”员工。B.能力工资制。波及以基本能力和特殊能力为基本两某些工资。它重要合用于企业专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩体现，增强参与意识，尤其合用于那些倡导员工参与管理企业，具有明显优势；不过，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好变化同步，也许会使工资费用日益增长。 （2）履行技能工资制必要具有如下前提：企业在履行技能工资制时，必要考察自身生产经营状况、管理体制环境。尤其是企业文化这一原因，技能工资制规定企业要有一种比较开放、有助于员工参与企业文化，这样才能保证企业充足运用员工获得新技术和新知识。必要建立健全有关工作岗位技能规定和能力原则体系。必要制定实行与技能工资制度配套员工技能考核评估体系。必要构建完整员工培训开发体系，将工资筹划与员工培训筹划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，发明条件。（3）必要关注企业人力资源成本核算，履行技能工资制会引起人力资源成本增长。（4）必要注意工资制度自身配套性。国内机械制造企业工资改革长期实践证明，假如实行单一技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平薪酬原则，因而，应采用以技能工资制为主体组合工资制更为适合。第六章 劳动关系管理1.被派遣劳动者管理，被派遣劳动者接受单位是实际用工单位，作为组合劳动关系有机构成某些，享有获得劳动给付权利，对被派遣劳动者行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳务派遣协议规定义务。其管理特殊性重要在于防止也许出现劳动歧视问题，即单位正式雇员与被派遣劳动者在地位、待遇等方面差异看待。为了协调控制被派遣劳动者与单位正式雇员关系，防备和制止对被派遣劳动者歧视，在管理中应当注意下述要点：1被派遣劳动者与正式雇员享有平等法定劳动权利，如参与工会权利、民主参与权利、提请劳动争议处理权利等，工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动原则统一合用；实际用工单位集体协议规定劳动条件原则同样合用于被派遣劳动者。2在同一岗位使用被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。被派遣劳动者与正式雇员待遇差异对称于劳动义务差异，而不能有身份差异。应当告知被派遣劳动者工作规定和劳动酬劳；支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位有关福利待遇；对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必须培训；持续用工，实行正常工资调整机制。3实际用工单位内部劳动规则实行，波及劳动定额原则、