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金辉集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的 本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。 二、人力资本管理的指导思想和目标 1、指导思想 1 配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。 2 实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。 1.3 实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。 绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前，业绩良好的中间，和业绩低下的后。对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。 公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。例如，某些日资公司或国有企业。 竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。比如某些企业、快速消费品企业及国内私营企业。 快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。 2、基本任务 赢得员工的真正承诺与投入。 建立起全力以赴的员工队伍。 3、核心理念 3.1 人力资本管理的理念 人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。人力资本的理念也包括了企业对人力资本的投入和回报，以及人才自身追求投入与回报，同时也包括了人力资本的双向“扬弃”效用以及人力资本优胜劣汰的双向流动性，为此必须予以正确引导。 3.2 尊重个人价值，体现专业能力的内部顾客理念 就企业的管理者而言，员工是企业的内部顾客，股东也是企业的内部顾客。企业要盈利，给股东以投资回报，必须创造外部成顾客的价值，使之购买本企业的产品，而在激烈竞争的年代，要创造外部顾客的价值，没有企业员工群体的全力以赴，是难以做到的，为此企业将提倡“1、2、3”的理念：第一是员工，选好员工、用好员工、激发潜能、给予相当回报；第二是外部顾客，通过顾客价值的体现实现产品的销售；第三是股东，通过扩大销售、增加盈利，给股东带来回报。 企业把员工当作内部顾客，必须尊重员工的个人价值，并给予员工相应的综合环境和得益，同时还要经营员工的心，使其真心实意激荡脑力为企业工作，体现专业能力，发挥出人力资本的效用，企业各级主管用人，不能仅用员工的手和脚，而应用其心、用其脑，在员工的“心件”建设上下大功夫，这样才能赢得员工的全力以赴。 但内部顾客是追求双向回报的，当企业对员工的投入不能产生相应的回报，这种人就不是企业所需要的员工，也不能构成企业的人力资本。 3.3企业与员工相互拥有的理念 企业聘用员工，员工是企业的一分子。企业的兴旺发达离不开员工的努力，同时也给员工创造出个人的发展空间和价值，但企业的经营也存在风险，这种风险反过来也会影响。 员工个人在企业中的利益。企业是靠全体员工共同经营的，要使企业在市场竞争中立于不败之地，只有靠高度一致的员工视企业的利益为自身的利益，全力以赴。所以企业与员工必须相互拥有才能形成全力以赴，创造佳绩的局面，相互拥有的定义是企业与员工对企业的成就相互拥有，对企业利益相互拥有，对企业风险相互拥有，对企业价值观相互拥有。 3.4 创造首选就业企业的理念 企业应为所聘之员工创造一个首选就业企业的条件，包括营建良好的工作环境，良好的人际关系，给予员工应有的回报、事业的舞台和工作的成就感，使员工能在本企业工作而自豪。反过来，员工也应通过自身的努力使自己成为企业的首选员工，为企业创造出应有的价值。企业和员工之间能够形成这样双向首选的格局，必将在竞争中立于不败之地。 4、基本期望 4.1方向明确员工队伍具有共同方向感，共同假设，共同使命，共同事业，在共同的目标下形成“拥有共同信念与价值观的大家庭”。 4.2作风正派守约、守诺、拼搏、好学；行为透明、积极沟通、令行禁止、互信、互爱、互助；努力创新，接受制约。 4.3一流的专业水平 拥有足够的岗位专长与技能，具备解决实际问题的经验与能力，具有良好的专业形象，体现出良好的专业素质。 5、管理总则 1树立员工理念 2绩效管理公平分配 3资本观念优胜劣汰 4沟通关怀规范动作 6、管理目标 6.1短期目标（一年内） 完成符合企业业务策略的人力资本规划，建立有效可操作的人力资本管理流程及各种人力资源管理标准，并得到有效执行；项目副总经理以上员工的平均年龄降到40岁以下，并且80%达到大专以上学历，在企业内部完成一轮干部培训；到本年底前完成补充符合岗位要求的六级以上新员工五分之二，淘汰不适岗员工五分之一，提高员工实际收入，降低固定人工成本20%；确定浮动的奖酬体制，形成一个与绩效挂钩的报酬机制和激励机制。 6.2中期目标（三年内） 建立人力资本发挥的环境和培育体系，通过计划的全方位培训，挖掘和提高人力资本的价值，提升人力资本的效用；初步实现人力资源管理的基本任务，基本形成一支有共同方向感，行动相互匹配，作风正派，拥有一流专业水平的员工团队，在市场上赢得一定口碑，企业与员工相互拥有的格局初步形成。 6.3远期目标（5年内） 形成一支在激烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效员工团队，员工充满朝气，真正实现“让金辉人在平凡的岗位做出不平凡的事业”，实现人力资本的最佳价值。 三、策略方向与基本步骤 1现状摸底 完成对企业人力资源管理的现状摸底，了解存在问题，分析案例，分析产生问题的原因，构思改进的方向。 2理顺企业的工资体系 按行业的社会平均水平略高的标准理顺工资体系，降低人力资本的固定成本；同时建立与企业绩效挂钩的浮动绩效工资，鼓励员工建立正确价值观，按劳动付出的成果取得报酬。采用面议岗位工资和技能工资体系，以保持对优秀人才的吸引力。通过上述措施使人力资本的投入与产出挂钩，达到增加人力资本价值的目的。 1 建立符合行业特点的激励体系 2 理顺企业的福利体系 根据房地产行业特点，设立销售奖、质量成本奖、项目前期特殊贡献奖、企业盈利分红，同时设立员工的认股权证（其中销售奖和企业盈利分红构成浮动绩效工资）。通过明确的奖励设定和边际条件，使人力资本的投入回报符合激励性的分配机制。 把福利划分为国家依劳工法规定的社保福利（即社会保障部分）和企业根据自身经营状况设定的企业福利，然后按照国家的法律规定和企业员工的分类，明确各类员工的福利待遇，创造人力资本发挥效用的良好企业环境。 5理顺企业的后勤保障体系 建立后勤保障体系的各类标准，实现标准化管理，使各级公司在工作中明确各级各类员工在用车、出差、住宿、通讯等各种费用上支出的标准并严格执行。 6建立起人力资本的管理标准 要使企业的人力资本充分发挥效益，企业应建立公平、合理、有章可循的人力资本管理规范，实行标准化管理，在聘用标准、合约标准、岗位使用标准、工资标准、奖励标准、福利标准、考评标准、晋升标准、淘汰标准、解约补偿标准等各方面建立制度及执行程序。 7明确员工的岗位职责 以工作分析确定各级各类员工的工作范围和岗位职责，同时通过刚性工作量指标的设定，使员工明确其阶段范围内的工作任务；通过对员工的工作分析，明确员工的上通讯主管和下属范围，指挥线；工作分析是确保人力资本管理过程动作顺畅的重要手段。 8建立绩效管理的模型和体系 为了正确评估人力资本在企业经营中的效用，将建立完整的绩效评估体系，明确岗位设置，上岗标准，进行工作分析，通过360度全方位评估，公开、公平地评价人力资本创造效益的业绩，激励创造高绩效的员工，淘汰不能创造效益的员工，同时给予员工合理的评价，认清不足、短处和发展方向，起到培训干部，教育员工，鞭策员工的作用，使企业的人力资本投入产出最大化。 9完善制度 完善和健全人力资本管理的流程、制度、作业表格和各项测量标准，建立规范、可操作的管理体制。 10进行人力资本的短、中、长期规划。 人力资本规划应该结合企业的业务策略，提前作出人力资本的配置计划，人力资本规划应包括各类人材（领导干部、专业人仕、基层员工等）所需数量，岗位技能要求，员工素质要求，分阶段的上岗时间，对应的人工成本，人力资本规划同时应对在岗员工的人力资本效用作出前瞻性的配置，积极对外挖角、内部选拔，同时包括对中层干部或专业人士进行前程管理（职业生涯设计），建立一定的人才储备，以补充流失的人员和空缺的岗位。 1 建立员工手册，建立员工的奖惩条例。 2 建立完整的人力资本档案管理体制。 3 建立起人力资本的培育机制 为使企业人力资本的保值和增值，必须使企业的人力资本始终适应急速变化的外部环境和新的竞争要求，要做到这一点，企业应加强对人力资本的培训、培育方面的投入，建立员工的培育机制，通过内培和外培相结合的手段，促进企业员工更新知识，更新观念，满足企业对人力资本越来越高的要求，防止人力资本的贬值。 14树立和培育企业的共同价值观 共同价值观的建设要求我们各级总经理、人力资源干部、用人主管把共同价值观的形成溶入到人力资本管理的过程中去，时时刻刻地灌输、引导和培育，以企业倡导的价值观念为指引，努力在员工中建立起共同的事业，共同的使命，共同的愿景，共同的目标，共同的责任，共同的理解和共同的承诺，更重要的是共同的行动。 15建立、塑造优质的企业文化 企业人力资本管理水平的提高和完善，离不开良好的企业文化，好的企业文化能形成好的企业工作环境，增加员工对企业的认同度和凝聚力；好的企业文化有激发员工的斗志，加强员工的团队合作，提高工作效率，企业文化是企业的个性，决定企业发展的命运。 我们的企业要求形成一个领导带头，人人参与的企业文化塑造环境，建立起符合市场竞争环境并适用本企业的良好企业文化，这样才能使人力资本管理的各项措施得到真正的落实。 四、人力资本的主要管理原则 在人力资本管理的指导思想指引下，为了实现人力资本管理的基本任务，符合企业对人力资本管理确立的核心理念，达到人力资本经营的目标，本章内容就企业的员工分类、人力资源规划、用工制度、工资体系、福利体系、奖励体系、工作分析、绩效管理等几个方面确定了与之相适应的主要管理原则，期望这些原则能够理须企业在人力资本管理上的一些思路，为制定可操作的制度和实施标准确定方向。 1、员工的分类 本纲要对企业的员工按不同的管理目的用四种方式分类界定，进行员工分类的目的主要是从不同的角度理须人力资源管理上的政策、原则及制度体系，员工分类虽然繁复，但不可缺少。 1 1聘用形态分类（六类）： 分类目的：界定员工的社会福利待遇及聘约内容： 1 合同制式员工：指其劳动关系正式与原单位脱钩，档案转入本企业当地公司指定的人才交流中心的员工。 1 上岗制员工：指员工的劳动关系因各种原因不在本企业，但在本企业工作的员工。 1 借用员工：指本企业与借用单位就员工的借用订立借用协议，在一定时期以一定方式借用的员工。 1 退休后聘用之员工：指在原单位退休后被企业聘用的员工。 2 1.5香港员工：指持有香港身份证和有效香港工作签证的员工。其他境外员工视同香港员工。 3 1.6兼职员工、季节工、集体劳务：兼职工和季节工是指因为特定工作内容与企业签定的阶段性劳务合同，该工作事项完成，劳动关系也就解除。 集体劳务工是指由社会劳务公司组织的下岗员工或外省劳务工，以集体签约方式提供的劳动工，以及本企业因上游整合而与上游单位签约提供的集体劳动工。 1 2业务形态分类（五类） 分类目的：形成绩效管理模型 1 管理类员工：指集团总部的员工，地区总经理、地区总助、总秘、计划财务部、人力资源部等员工以及发展商正副总经理和发展商中除销售类以外的全体员工。 2.2工程类员工：指项目经理部的全体员工（包括向上整合之施工单位管理员工）。 2.3销售类员工：指从事项目销售的全体员工（含分管销售之副总经理）。 2.4物业管理员工：指物业管理公司全部员工。 2.5酒店公寓及商场经营类员工：指酒店公寓总经理及下属全体员工。 2 3行政岗位分类（七类） 分类目的：提供企业确定内部行政管理、工资体系、企业福利、资讯管理、会议管理及沟通管理的方便。 一类行政岗位：集团策略规划委员会成员： 总裁、副总裁、集团总监、地区总经理、研发中心总经理 二类行政岗位：集团管理本部总经理、集团三总师、地区副总经理 三类行政岗位：集团高级经理、集团副三总师、研发中心部门经理、地区总经理助理（A）、项目公司总经理 四类行政岗位：集团高级副经理、高级经理助理、研发中心部门副经理、地区总经理助理（B）、总裁专职秘书、项目三总师、项目副总经理 五类行政岗位：集团律师、会计师、审计师、建筑师、工程师、地区总经理助理（C）、项目副三总师、项目公司总经理助理、项目正副部门经理、客户关怀中心主任、物业管理处主任、地区总经理专职秘书 六类行政岗位：物业管理处部门主管、项目专业工程师、主办会计、高级营业代表、业务主办 七类行政岗位：基层白领：会计、出纳、各级行政秘书、文员、销售员、销售内勤、工程技术员、前台、司机 项目公司蓝领员工：领班、技术蓝领、劳务蓝领 1 4分配原则分类（四类） 分类目的：制定企业工资、奖金分配体系的主导原则 主导类员工：指集团各机构及地区各公司的一把手（含主持工作的副职），以及主导销售业务的部门经理，包括： 集团总监、研发中心总经理、地区总经理、项目总经理、物业管理处主任、发展商销售部经理、经营类公司经营或销售部门经理 2 4.2骨干类员工：指集团各机构，地区各公司的非主持工作之副职及项目部门经理以上之管理干部，技术干部，有： 集团正副三总师、集团正副高级经理、集团管理本部总经理、集团高级经理助理、集团律师、会计师、建筑师、工程师等专业人员、总裁专职秘书 地区副总经理、地区总经理助理、地区总经理专职秘书、项目副总经理、项目正副三总师、物业管理处副主任、项目公司部门正副经理（含资源共享部门之正副经理），主办会计、项目经理部专业工程师、技术主管 前线类员工：指发展商公司及经营类公司中直接面对顾客销售，出租产品的营销人员，有： 销售副经理、高级业务代表、业务代表、销售员招商员、销售内勤（对外部顾客）、关怀中心主任：各物业管理公司的顾客服务中心员工，物业管理公司管理员 基础类员工：指集团各机构，地区各公司的非领导职务的白领文员及经营，服务型公司中的蓝领员工，有： 公司一般会计、出纳、行政人力资源文员、各类秘书、前台接待、司机，物业管理处部门经理、工程员、工长等、领班、班组长、业务主管、技术工人、劳务工人等 对上述四类员工的分配主导原则： 主导类员工：高工资，高奖金 骨干类员工：高工资，适量奖金 前线类员工：低工资，高奖金 基础类员工：市场工资，适当奖金 上述几种员工分类方式实际相互存在重叠，在其后的各章节描述中同样存在重叠的情况，但只要明确了解分类目的，从不同的分类角度研究不同的人力资源管理，就不会形成混淆。 2人力资本规划原则 21人力资本规划应结合企业的业务策略编制 各级机构主持工作的总经理，都是本机构人力规划的责任人，应在企业整体经营策略的指导下，根据本机构业务策略实施的要求，分阶段、分目标地制定人力资本规划。 1 2人力资本规划的阶段 2 21集团人力资源总监负责编制企业三年人力资本发展的规划，并根据企业实际经营的需要，按年度予以滚动调整。 3 22地区总经理负责编制本地区的一年人力资本规划，并结合地区业务策略的实施，每半年作一次滚动调整。 223项目总经理负责编制本项目的年度人力资本规划，并根据策略执行的情况每三个月作一次滚动调整。 224人力资本规划以企业财政年度作为起始点予以编制。 4 3人力资本规划的内容 5 31人力资本规划的内容包括：规划阶段内不同岗位的需求人数，任职条件、上岗时间、人工成本、工作范围、完成的经营目标等，进行人力资本规划时，尤其应将重点放在能独挡一面的骨干员工的挖掘上。 6 32人力资本规划同时应结合现有员工的淘汰替换加以考虑，以确保在岗人员是企业真正需要的员工。 7 4人力资源管理应符合人力资本规划 员工的招聘、调动、辞退应符合人力资本规划的要求，并在此指导下予以实施，各级主管总经理都应成为好的人力资源干部，真正发挥企业人力资本的效能。 3用工原则 3.1 员工招聘 1 选材的原则 具备良好的道德品质。 至少拥有一技之长，能胜任所聘之岗位。 符合企业对人才成本的要求。 有正确的求职动机和良好、积极的工作愿望。 1 选材的要求 1 .1符合企业人力资本规划，按计划、编制、成本招聘员工。 1 .2把好进人第一关，员工的来源以社会公开招聘和挖角两种方式进行。创造公开竞争的机制。对员工亲友的招聘应一视同仁，按同一标准进行；业务需要照顾的关系户，招聘用人单位的主管应明确按用人权限招聘，再加报上一级机构批准。 1 员工亲友的应聘必须符合选材之要求及应聘程序；直系亲属不能在同一指挥线上任用。1 .3根据员工用工的分类签订不同的聘用合同，聘用合同基本分为香港版、合同制员工版、劳务合同版、退休聘用版。借用员工、兼职员工、季节员工和集体劳力工，将根据聘用情况或与其他单位的协商结果另订协议内容，不用固定版本。聘用合同的内容既要符合当地的法规，也应体现企业的相关政策。 1 .4合同主体 1 A地区总经理、集团总监，以金辉物业集团为签约主体。 1 B香港员工，经金辉物业集团为签约主体。 1 C发展商员工，以发展商为签约主体。 1 D项目工程部员工，以注册登记的发展商为签约主体。 1 E物业管理公司员，酒店公寓之员工，商场经营之员工，经登记注册的本公司为签约主体。 1 F集团总部大陆员工，以工作当地的发展商公司为签约主体。 1 .5合同签约人 1 A团各总监、地区总经理，由集团总裁授权签约。 1 B团总部的其他员工，由管理本部总经理签约。 1 C地区总经理助理、各项目正、副总经理，由地区总经理签约。 1 D项目公司其他员工，由项目总经理签约。 2 应聘人应出示身份证、学历证明、专业资格证明原件，招聘公司应予以验证，对蓝领员工的招聘，还应让其提供本企业指定医院的体检合格表，了解其有无犯罪记录。 .7年龄选才以年富力强、相貌端正的员工为主，拥有特别专长的，可适当放宽年龄要求，除集团特批外，不得招聘超过55岁的男职员和超过50岁的女职员。各级各类员工超过聘用年限，三年以内的，应报地区总经理批准，超过三年以上的，应报集团批准。 员工分类聘用年限表（略） .8项目公司部门经理以下员工，不能招聘需要提供住宿的外地工。以物业管理用房统铺集体安置外地蓝领工人的，经地区总经理批准，可以招聘。 .9聘用期限 对所有员工都将签订附期限的聘约，聘约期限最长一次三年，最短一次一年（见附表）。在公司连续工作超过十年以上的（自公司成立日起算），经本人申请可以签订无期限的聘约。但无期限的合同不适用退休后聘用的员工、借用员工、兼职员工和劳务工。 .10试用期及试用期薪资 三类及以上行政岗位员工：无试用期。 其他员工之试用期最长三个月，最少一个月，试用期薪资按70%至85%发放，具体详见附表。 1 当地劳动法对聘用年限及试用期有特别规定的，经报集团人力资源总监批准后，可按地方法律规定执行。 2 新聘员工必须由所在工作的公司进行上岗培训后发给一份员工手册，工作分析以及员工待遇一览表。 3.2 员工的使用 .用人的标准 基本标准：具备良好的职业道德、维护并能创造企业价值、不私受回扣、做好本职工作、遵守企业制度、对工作尽心尽责，对本职工作有心有力。 除了基本标准外，各级人才的其他标准为： 1 .1一、二、三类行政岗位员工： 1 A有经营管理理论水平和丰富的工作实践经验。 1 B基本掌握国内外现代的经济管理科学方法和发展趋势。 1 C能够解决重要经济活动中的实际问题。 1 D向董事会作出有价值的意见。 1 E对企业有显著的贡献。 1 F有较强的系统、组织和领导能力，懂得领导艺术。 1 G有与企业同舟共济共创未来的信念。 1 H能与公司上下左右的同事一起合作共事。 1 I有较强的人力资源管理能力，是个合格的用人干部。 1 .2四、五类行政岗位员工： 1 A具有系统的专业理论知识。 1 B有较丰富的工作实践经验。 1 C能够独立地解决较复杂的业务问题。 1 D有一定的组织领导能力和用人能力。 1 E对专业经济活动能提出具体的实施意见。 2 各岗位的专业人士： 1 A具有解决生产过程或综合技术管理中本专业的问题，同时有良好的市场意识、基本知识和理念。 1 B有系统的专业基础理论知识和专业技术知识，掌握本专业国内现状和发展趋势。1 C在专业上有不断进取、更新知识的精神和能力。 2 D丰富的生产、技术管理工作实践经验，在企业的生产、技术管理中创出成绩和创造经济效益。 E能够指导或主持解决实施过程中的生产、技术重大问题。 .4六、七类行政岗位员工： 1 A具有一定的基础素质和知识。 2 B有独立完成本职工作的操作能力。 3 C对专项活动有初步的分析能力和提出初步的实施意见。 4 D服从领导和指导下级的基本水平。 1 2.2用人的理念 1 .1 授权、授心、授力；用人用心用脑。用人必须目的明确、权力明确、岗责明确、前程清晰、成本明确、期望明确。 因岗请人，量材而用，扬长避短，安抚与激励为主，严格要求与淘汰并存。 必须确保用人成本与用人业绩挂钩，降低过高的期望值。 用材爱才、信才，增强企业所需人才的稳定性。 增加适当的人才储备，减少用人的不可替代性。 1 .6依据权责体系、流程规范用人，建立干部统一使用的体制，避免内部拉帮结派，形成小山头，损害企业人力资本的根基。 防止预设立场，不许排除异己。 疑人不用，用人规范。 树立所有干部的威信。 适度采用补台的用人方式。 2 2.3管理中的各项用人原则。 .1派出员工的管理原则 派出员工应当遵守派驻公司的合同。可在本公司与派驻公司保留双重人力资源档案，经本公司批准可以在派驻公司领取劳动收入，但需透明并报送本公司备案，派出人员需要定期向本公司述职。 .2员工晋升原则 员工的晋升必须逐级进行，本级岗位的任职必须有一定期限，然后方可提升。需要越级提升的员工，以及在本岗位任职期未满需要提升的员工，其晋升必须报用人部门的上一级机构核准，并报人力资源总监备案。 .3员工调动原则 跨地区调动由地区公司间先协调，集团人力资源总监牵头组织调动，地区内调动由地区总经理与项目总经理协商后决定。调动应事先征得员工本人意见，企业强调个人服从组织。.4离职员工再聘用原则 集团下属机构辞退的员工，集团其他机构一律不得再聘用。员工自行辞职的，四类行政岗位级以上员工一年内不得再行聘用，一年后需要聘用的，须报集团共管批准，其他员工五年之内一律不得再聘用。 .5集团否决原则 在用人的问题上，集团对员工使用可以行使单方否决权，但需要经过策略规划委员会批准。 .6考勤原则 员工因私请假，按照一级管一级的原则，由直接领导之总经理批准；因私请假超过七天及以上的，应再报上一级批准。 集团各总监和地区总经理因私请假，或因公暂离工作地的，均须经集团总裁批准。 3.3员工的留用 1 留才理念 创造企业成为员工首选就业企业的理念及行为意识。 创造企业良好的发展前景。 创造企业良好的工作环境。 给予有抱负的人才以施展舞台和机会。 尊重、信任、授权，结合前程管理。 给予各种培训机会。 给予一定的劳动报酬和福利待遇。 2 3.2留用的原则 3 对聘用合约已到期的员工，公司应提前评估其是否符合留用原则，并决定是否继续与之签约，必要时应给予明示或暗示。二类及以上员工提前半年评估，三类员工提前4个月评估，其他员工提前二个月评估。 集团总部其他员工留用，由集团主管总监和管理本部总经理、人力资源总监共同评估。地区四、五类行政岗位员工留用由地区总经理与主管之项目总经理共同评估。 地区其他员工的留用由主管项目总经理与用人部门主管及行政人力资源部共同评估 .2留用原则 A志同道合原则：该员工认同企业，与企业有着共同价值观和共同信念，或者有趋于一致的可能性。 B增值原则：该员工勤奋好学，主动接受新知识，有发展的潜力和培养空间。 2 C实用原则：经评估后虽不理想，但在暂时没有替代人选的情况下，采取实用主义，只要该员工没有明显损害公司利益的行为，将继续使用。 3 D考虑替代成本原则：对虽有更好替代人选，但可能大幅增加替代成本的情况，应综合评估员工留用效益后，慎重做出决定。 .3不留用原则 1 A没有为公司做成事的愿望，即使有能力也不留用。 2 B. 长期没有为公司创造价值，也没有提升自身能力的条件。 3 C人员成本与创造的业绩不匹配，又不愿降低待遇要求。 4 D年龄过限，或因身体健康原因而无法继续工作（应符合法律规定）。 .4对不予留用的人员，主管之人力资源部门应做好不予留用的相关说明，存入人力资源档案。 .5对聘用合同未到期而不准备留用的员工，参照辞退一节规定处理。 1 3.4员工的辞退原则（指合同未到期的解雇） 1 对有下列行为之一者必须辞退 损公肥私，吃里爬外（无须确凿证据，以上级管理层集体讨论通过即可）。 带有不良动机进入公司者。 没有做好工作愿望者。 身体健康原因不能继续工作者（符合法律规范）。 主观造成严重事故之责任者。 造成公司利益严重损失之责任者。 绩效管理中规定的淘汰者。 不能胜任本职工作，无正当理由不服从调动者。 企业业务调整而形成的多余人员。 挑拨离间，造端生事，明处或暗中建立小帮派或聚众闹事者。 长期不能与他人合作共事，形不成团队一员者。 对公司长期不能创造价值者 没有内外部顾客认同者。 4.2辞退补偿原则 辞退补偿以基本工资为基数，技能工资，面议工资，绩效工资一律不作补偿基数。 1 .2 退休后聘用员工和借用员工的辞退没有补偿金，兼职员工和季节工和集体劳务工没有辞退补偿金或按合约办事。 1 .3 对造成公司实际损失者，辞退不发补偿金，公司保留追索赔偿的权利。 4.3辞退提前通知 对二类及以上行政岗位员工的辞退，提前二个月通知；对其余员工的辞退，提前一个月通知。企业可采取以上工资代替提前通知期的方式辞退员工。 对违纪员工的辞退，为防止不利企业行为发生，可立即辞退，当日结账，补发一个月基本工资作为待通知期的补偿，但违纪造成公司损失者不发待通知期补偿。 1 3.5聘用合同1 合同版本分三类 1 .1香港员工版本：由香港总部按香港劳工法制定。 借用员工、兼职工、季节工、集体劳务工版本：由用人机构按具体聘用情况或与其他单位的协商结果确定。 1 .3大陆合同工和上岗制员工版本：由各地区按照当地政府劳动部门的要求编制。2 5.2上述所有合同的条款都应符合当地法规，也要符合本企业有关人力资源政策规定，并在定稿使用前上报集团人力资源总监审定。 4、分配原则 1 1工资报酬原则 主导类员工：高工资、高奖金 骨干类员工：高工资、适量奖金 前线类员工：低工资、高奖金 基层类员工：社会工资、适当奖金 2 2工资结构调整原则 将员工现有固定工资的一部分调整为浮动之绩效工资，即适当降低现有固定人工成本，鼓励员工通过努力和拼搏，在为企业赢得更多业绩的同时，为自己获得更多的绩效工资，从而达到提高员工实际收入之目的。 4.3两种工资体系的原则 对三类行政岗位（含三类）以上员工实行指导性面议工资（内含基本工资，职务工资）加绩效浮动工资的分配体系。对其余员工实行指导性技能工资（内含基本工资，技能工资）加绩效浮动工资的分配体系。 4.4购买力评价原则 以员工工作所在地的购买力评价，确定员工的基本工资，集团每个根据社会购买力水平变化调整一次。 4.5岗位上限工资原则 基本工资实行岗位上限封顶工资，取消下限工资，集团将根据社会环境和企业状况每年调整一次上限工资。各地区、项目总经理可在工资上限人选10%以内的弹性浮动（不含技能工资），以适应招聘新员工及处理老员工的特殊情况，但不得突破地区的工资总额。 1 6基本工资行业平均化原则 员工基本工资将按照当地房地产行业的平均水平，但可略高于社会平均水平。 2 7工资总额控制原则 集团根据地区、项目具体的业务目标制定计划和工资总额控制目标，并要求执行中不予以突破。遇经营业务目标发生重大调整时，项目总经理应上报人员编制和工资总数的调整计划，先经地区总经理平衡，地区不能自我平衡时再报集团批准后实施。 4.8技能工资原则 企业鼓励员工兼岗，掌握多项技能，并相应减少人员编制，兼岗员工应该多劳多得，获得技能工资。 4.9绩效浮动工资原则 绩效工资由项目的销售奖（含出租奖）及盈利分红两部分构成，为使员工的绩效浮动工资及时兑现，销售奖将按月发放，地区盈利分红采取按季发放，集团总部盈利分红半年发放一次。 5、奖励及培育原则 5.1奖励设立原则 企业奖以往各类奖励调整合并为五大项，除此外不再设立奖励项目： 1 A售奖（含出租奖） 2 B盈利分红（含物业管理创收分成） 3 C成本质量奖（含质量单项奖） 4 D项目前期特殊贡献奖 5 E认股证 其中A、B两项奖励构成绩效工资，除上述五项物业奖励外，企业还设立精神奖励，在集团和地区范围内每个分别评出优秀员工，通报全集团；同时鼓励各级用人干部在管理中充分运用管理艺术，实施各类精神奖励，作为激励员工的手段之一。 5.2培育方式为了提高人力资本的价值和成本效率，企业将通过各种途径开展员工培训，并将随着企业的经营状况逐步提高培训力度，使员工提升自身价值，为企业创造更大的绩效，现推行的培训方式有： 1 2.1新员工上岗培训 2 2.2岗位员工的业务对口培训 3 2.3骨干员工的集中培训 4 2.4外请教师讲课 5 2.5投入一定经费派出员工学习 6、福利原则 1 1明确福利结构 2 1.1社会福利,将根据员工的用工性质决定是否在本企业享有，同时结合员工工作地政府的强制性规定办理社会福利，不分员职级。 3 1.2企业福利：不论员工的用工性质，而是根据员工的行政岗位分类确定企业福利等级，每个岗位都有自己的福利等级。企业福利包括各级岗位在企业中的行政后勤待遇。 6.2社会福利的弹性原则 对不能享受社会福利的上岗制员工，企业将采取以商业保险弥补的弹性原则，完善这部份员工的保障体系。 6.3法定最低基数原则 员工的社会福利将根据其工作所在地规定的法定最低基数确定，最大限度地节省企业的福利成本开支。 6.4明确企业的福利等级 按员工所在岗位划分七个福利等级，并根据福利等级享受企业福利和行政后勤待遇。 7、在境内工作的香港籍员工的管理原则 7.1定义 香港籍员工指拥有香港工作准证的员工，包括原属境内居民而获得香港工作准证及留学归国获得香港工作准证的员工。今后发生境内公司聘用久籍人员或台湾人员可参照本原则处理。 1 2用工性质及各荐原则 2 2.1集团总部在内地工作的二类及以上行政岗位之香港籍员工属集团在香港聘用之高级管理人员，按香港标准领取港币工资。享受香港的福利（强积金等）和有薪年假，但其他休假依其所在工作地的政府规定执行，不享受香港假期。每个岗位都应以绩效管理模型实行阶段性的定量定性绩效考核，通过考评结果来评价员工的阶段性的工作表现，从而与奖惩挂勾。 3 2.2地区总经理是集团总部派往各地实行一部式服务的专职人员，地区总经理若为香港籍员工按条执行。为使绩效考核公开、公正、公平，不以主管领导的个人好恶为依据，绩效考评的主体将由被考评人的主管、下属、业务配合部门以及同级员工全方位进行考评。 4 2.3集团总部在内地工作的三类及以下行政岗位和香港籍员工，不从香港直接招聘，而由集团总部从境内招聘，适用境内员工同岗同职的工资标准，领取人民币工资，按境内的各项休假规定执行，但其劳工福利由集团总部按香港的规定办理强积金，也可协商在境内办理商业养老和医疗保险。 5 2.4各地区公司及所属项目公司聘用的香港籍员工，属境内公司直接聘用，适用境内员工同岗同职的工资标准，领取人民币工资，按境内的各荐休假规定执行，其福利可按香港规定办理强积金，也可协商在境内办理商业养老和医疗保险。 6 3特别报批原则 对适用境内员工同岗同职工资标准的香港员工，无论是现任的还是将来新聘的，需要提高工资标准的，一律应上报集团特批，并以境内同岗同职标准上限工资的两倍以内为限。 8、工作分析与绩效管理 8.1工作分析每个岗位订立岗位职务基准的原则 通过工作分析使员工明确其工作职责，上下指挥线，同时也使用人的单位因事设岗，因岗找人，明确公司要实现的目标和担任岗位职务的任职资格，更好地进行人力资源规划和人员招聘。阶段性工作量确定原则 每个岗位都设有阶段性的工作量指标和计划，由其主管领导编制下达，并阶段性滚动调整，作为绩效管理中定量考评的重要参考内容。 8.2绩效管理定性定量考评原则 每个岗位都应以绩效管理模型实行阶段性的定量定性绩效考核，通过考评结果来评价员工阶段性的工作表现，从而与奖惩挂勾。 8.2.2 360 度考评原则 为使绩效考核公开、公正、公平，不以主管领导的个人好恶为依据，绩效考评的主体将由被考评人的主管、下属，业务配合部门以及同级员工全方位进行评价。 1 2.3申诉原则 允许被考评人因不服考评结果而向上一级部门申诉。 2 2.4与奖惩挂勾原则 绩效管理的考核将与员工的晋职、调动、加薪、淘汰等奖惩内容挂钩，从而起到真正的激励作用。 建立二级绩效管理促进委员会 集团绩效管理促进委员会由集团总裁和人力资源总监共同参与，对集团和地区共管干部进行绩效考评，和接受员工申诉。 委员由7人组成，组成的结构参加人员每年由集团总裁决定。 地区绩效管理促进委员会成员由地区总经理提名，集团总裁批准。 结束语：本纲要较为系统地从人力资本管理的角度提出了有关人力资本的指导思想、核心理念