钢管企业数字化转型模式的探索与研究_刘传水.pdf

企业管理钢管企业数字化转型模式的探索与研究刘传水，胡涛，于振宁，李汝江，孙志刚，李建一（华油 钢管有限公司，河北青县 ）摘要：介绍了钢 管企业数字化转型的内在逻辑，制定了数字化转型策 略，分析了数字 化建设案例。认为：数字化实施过程中，需要正确认知组织惯性的积极和阻碍作用，合理把握转型变革的尺度，同时运用科学的策略逐步构建企业动态能力；在数字化转型过程中，还需关注数字化文化、人才、能力的建设；可借鉴跨行业企业数字化转型的成功经验，不断从新业态模式、精益化生产、运营态势感知、全流程交付等方面进行探索。关键词：钢管企业；数字化转型；数据资产；资源基础；组织惯性：开放科学（资源服务）标识码（）：，（，）：，；，；，？：；国家“十四五”规划中将“加快数字化发展，建设数字中 国”单独成篇，发展数字经济已经上升到国家战略层面，各个省市和地区也将产业数字化转型作为重要发展战略。作为产业升级的主体，企业数字化尤其是制造型企业数字化转型也将赋予更加特殊的意义。随着数字经济时代的到来，我国钢管企业也已经走到了数字化转型的十字路口。中 国石油天然气集团有限公司（简称中石油）将刘传水（），男，工程师，主要从事信息化项目建设、基础网络设计、信息系统、智能设备研究、综合数据 多维挖掘应用工作。数字化转型定义成是以数据、技术为核心要素驱动价值体系重构的系统性变革过程，通过数字技术与企业全要素、全价值链的深度融合，变 革 技术模式、管理模式、业务模式和商业模式。数字化转型的复杂度对企业自身转型以及相关理论的研究都提出了挑战。据中 国企业数字化转型指数研究报告显示，仅有的中国企业数字化投人已转为经营绩效，成为年的“转型领军者由于数字化转型具有投人成本大、实施周期 长、转型风险髙等特点，让大批企业 对数字化转型望而却步。企业数字化转型的相关研究大多停留在理论层面，对数字化转型落地实践的指导意义不足，再加 ，钢管年月第卷第期企业管理上跨行业企业的成功经验很难在本企业进行复制，因此有必要结合我国钢管行业的自身特点，对企业数字化转型的内在逻辑和转型策略进行梳理，探索一条适合钢管企业数字化转型的发展之路。钢管企业数字化转型的内在逻辑钢管行业内外部环境的深刻变化中 国钢管行业的外部营商环境正经历着前所未有的激烈变化。“十三五”期间，随着国家供给侧结构性改革设定的亿钢铁行业去产能目标带来钢管产能的进一步压缩，中国钢管行业转人高质量发展阶段。“十四五”规划中首次提出碳达峰、碳中和的发展目标，整个钢管行业将进人低碳化、减量化、高质量的发展道路，钢管企业之间 的竞争将愈发激烈，行业资源 整合的趋势将进一步加速。年起以贸易 战为代表的大国博弈，造成大宗商品和原材料价格的大幅波动；年起新冠肺炎疫情对全球经济以及供应链的反复冲击；年俄乌战争爆发带来的能源价格暴涨；后疫情时代移动互联网技术推动数字经济的蓬勃发展，数字化转型逐步变成各行业企业的必选项。内外部环境发生的深刻变化对钢管企业的影响不言而喻。认为组织环境是一个十分复杂的群体生态系统，组织在面对环境变动时不易发生改变的现象称为组织惯性，组织惯性会对组织的运作产生重大影响。组织惯性理论对于中 国钢管企业数字化转型具有很好的借鉴价值。如何克服组织惯性的阻碍作用，在数字经济时代成功抓住数字化转型契机，不断增强企业核心竞争力，这是中 国钢管企业所面临的严峻挑战。组织惯性对数字化转型的影响研究表明，组织惯性是大多数企业转型失败的主要原因之一。组织惯性是指企业在面临外部变化需要进行转变时，组织由于僵化和惰性表现出对变革的抵触的阻碍作用。在企业管理和 战略研究领域，国内外众多学者从不同角度对组织惯性进行广泛界定和研究，如结构惯性、认知惯性、行为惯性、战略惯性、知识惯性、技术惯性、发展惯性等。这些不同维度的组织惯性研究为钢管企业的数字化转型提供了多元化的视角，有助于企业从认知、战略、管理、知识等维度对钢管企业存在的组织惯性进行诊断和分析。但也要注意到组织惯性的两面性，外部环境相刘传水等：钢管企业数字化转型模式的探索与研究对稳定时，内部结构和文化的惯性有助于企业持续稳定发展；外部环境发生变化时，组织惯性会呈现出要求内部稳定和对抗外部变化的特征，进而弱化了企业的变革能力，影响企业的业务创新和未来发展。当企业对环境的变化速度和自身响应速度无法把握时，贸然增 加或者降低组织惯性水平，均会增大企业失败的风险。组织惯性水平是钢管企业数字化转型需要重点把控对象，数字化转型不是一蹴而就的事情，从认知变革开始到战略调整、管理重塑、知识革新均需要遵循循序渐进的过程。从资源角度理解数据资产价值组织惯性理论指明 了组织环境变化和企业数字化转型的内在逻辑，强调了各种惯性对于数字化转型的影响，但未能解释如何通过转型获取核心竞争力的关键路径。资源基础理论是解释企业如何获得核心竞争力的重要理论，通过对无形资产和有形资产的优化、组合、保护及必要条件下的重新设计，可达到感知和塑造机会与威胁、抓住机会和维持企业竞争力三个目标。资源基础理论对资源的四种必要特质做了定义：价值、稀缺、不可模仿、不可替代，而企业数据资源恰恰均能满足上述特质。因此，数字经济环境下的企业成长具有更加鲜明的特征，数据资源已成为许多企业的核心资产。目前我国钢管行业很多企业都已经实施了企业资源计划（）、制造执行系统（）、仓储管理系统（）等系统，经过多年使用也形成一定的数据累积。如何对这些数据进行挖掘分析，为企业战略决策和运营管理提供数据支撑，改变企业全员数字化认知，推动企业数字化转型，关于这方面的思考和研究将为钢管企业数字化转型提供一条重要的转型路径。钢管企业数字化转型策 略研究数字化转型策 略模型组织惯性理论和资源基础理论为钢管企业数字化转型提供理论指导依据，钢管企业面临 的深刻外部环境变化推动企业通过数字化转型谋求发展，组织惯性理论从多角度揭示了组织环境变化下数字化转型的着力点，而借助资源基础理论，我们把数据资产作为企业数字化转型的核心资产进行动态能力构建，形成数字化转型动因、方法论和数字化转型目标的逻辑闭关。因此，我们构建了数字经济环境下的制造型企业数字化转型策 略模型，如图所钢管 年月第卷第期企业管理图数字化转型策略模型组织惯性动态调整策略组织惯性的界定比较广泛，现从以下四个维度探讨钢管行业常见的组织惯性以及数字化转型的工作重点，同时确认组织惯性的调整策 略。（）认知变革。使用了“认知惯性（）”的概念，认为企业主一旦借助于所选定的战略取得成功，就可能完全依赖于曾使企业在市场上取得竞争力的思维模式，从而使他们不能察觉在其周围经营条件中发生的、尚未变得明显和普遍的变化，这就使其失去适应这些变化的能力。对于钢管行业而言，这种外部市场环境的变化已经迫在眉睫，认知上的变革是企业数字化转型的重要前提。如果无法从根本上让企业全员提升数字化转型的认知，那企业数字化转型失败的概率将大大增加。在制定数字化转型战略前，管理者需要审慎地评估对企业数字化转型的认知，即管理者是否意识到数字化转型的必要性，是否有进行转型的动机和能力。认知变革包括数字化意识、数字化思维和数字化能力这三个方面的构建。数字化意识包括企业全员对数字化转型内涵的理解、危机意识的强化、发展愿景清晰化以及对数字化转型复杂度的深刻认知。改变员工思维方式，构建全员参与数字化转型的组织文化，建立学习型组织不断提升全员数字化能力，对于企业数字化转型具有特殊意义。寸于钢管行业这种传统制造业来说，认知变革的组织，惯性阻力较大，需要贯穿于整个数字化转型过程。（）战略调整。我国钢管行业经历髙速发展期后，已经转人低碳化、减量化、髙质量的发展道路，如何提升内部经营管理水平，寻找新的业务增长点，调整企业发展战略，这些都是每个钢管企业面临的抉择。中国企业数字化转型研究报告（）中提到数字化转型的种商业模式可供借鉴，钢管企业可以根据自身业务水平及数字化能力进行战略调整。一是平台型商业模式，由具备数字化能力的头部企业搭建数字化平台进行内部挖潜，同时也可以为其他组织提供数据共享服务，实现上企业数据价值的最大化。二是生态圈模式，在行业性合作共享数字化平台的基础上，打造钢管数据生态圈，引进人工智能引擎，从传统制造型企业向技术、数据、业务服务型企业转型。三是数字化转型解决方案供应商模式，基于自身数字化转型实践经验探索新的业务模式，并为其他企业提供解决方案。四是自身微创新，通过改变与利益相关方的交互方式，或者通过重新定位用户价值，对已有商业模式进行微创新。（）管理重塑。管理惯性具有积极的一面，可以推动组织建立统一的文化和管理认同，但同时对数字化转型也有阻碍作用，企业可根据自身管理水平分步分阶段进行调整。数字化转型需要重点考虑这种 惯 性的克服，建立全面的劳效绩效模型，通过对关键绩效指标、过程指标的量化和监控，建立企业管理数据红绿灯机制，精准感知企业运营态势，实现用数据说话、重要问题一追到底、重大决策数据支持。传统的信息化管理系统解决的是管理规范性问题，基于业务和数据中台的新型数字化系统体系需要建立并升级优化，包括财务管理数字化、人力管理数字化、供应链管理数字化、生产管控数字化以及营销数字化等，以业务为目标提升跨部门、跨领域的协同效率。（）知识革新。阻碍知识革新的组织惯性有知识惯性、技术惯性等。知识惯性体现在用过去已有的知识、经验、程序来解决新的问题。技术惯性体现在组织成员掌握的数字技术具有稳定性和独特性，无法轻易改示，为钢管企业数字化转型提供指导。数字化转型动因组织惯性解构？环 境变化一？业务转 型？认 知惯性？战略惯性？管理惯性？知识惯性权变组织惯性理论？价 值再造实？探索数字化转 型目标？业务增 长？资产增值？能力提 升？平台构 建动态能力构 建？跨职 能研发团队？新产品开发程序？技术知识转 移程序？性能指标体系惯性降低组织惯性动态调整惯性增加认知变革？意识？动机？能力战略调 整？商业模式？产品服 务？行业生态管理重塑？绩效 管理？领 导团队？创新文化知识 革新？技术创新？工艺升级？产品迭代级绝辱輕複酵挫遲雖麵雙数据资产？数据治理？数据规范？数据 挖掘？数据 可视化资源基础理论践索实探构重动态能力重塑企业管理具有业务价值的原始数据标准化建模的数据资产变。这些组织惯性在钢管企业的日常管理中普遍存在，比如原来系统架构已经被新的技 术架构所取代，纸质记录已经逐步被电子化系统取代，自动化设备和控制系统逐步取代原来的手工操作，但是原来的工作模式和 思维方式并没有很快转换和调整。尤其是随着数字经济的兴起，移动互联网技术、技术、工业物联网技术、大数据分析、等新型技术已经逐步渗透到智能制造领域，拥抱新技术新应用已经是大势所趋。数字化转型也为知识革新提供了良好的契机，通过数字化系统的应用可以将已有的经验和各种技术诀窍沉淀到系统，这部分数据通过数字化应用对新的生产经营活动产生指导，新的经验和数据又可以沉淀到系统中，形成持续改善的良性循环，摆脱师傅带徒弟的传统模式。数据资产管理体系 的建立依据上述数字化转型策略模型，组织惯性的调整依托于聚合后的数据资源。传统的信息化系统应用的思路是通过系统生成业务数据，数字化应用系统是依据核心目标数据构建、优化系统。对于很多企业已经有多个系统在使用的情况，一个完备、规范、安全的数据治理体系对于企业数字化转型尤为重要。有价值的数据形成数据资产，对数字化思维的构建、战略调整、管理决策支持和组织学习将起到重要作用。基于企业数字化转型业务和数据的复杂性，建设基于数据中 台的数据资产管理体系尤为重要。数据中 台是企业级公共、可复用的数据机器衍生能力的组合，相比数据仓库或数据平台，数据中台更强调 面向业务的赋能。数据中 台的构建思路如图所示图数据中台构建思路钢管企业数字化转型的关键因素（）具有数字化领导力的管理者。企业数字化转型是典型的一把手工程，管理者的数字化思维和规划能力决定数字化转型的成败。数字化领导力是指在数字经济时代，管理者在数字技术的中介作用下，促使个人、团体及组织在态度、情感、思维、行为及绩效方面发生变化的社会影响过程和持续实现群体或组织目标的能力。数字化转型过程中面刘传水等：钢管企业数字化转型模式的探索与研究临 的组织惯性比较大，涉及组织 变 革和资源重分配，只有通过具有权威性的管理者才可能推动转型变化。（）复合型的数字化转型团队。企业数字化转型需要一个具有跨职能授权和强大支持力的团队，能够应用数字化工具或系统 改进企业的价值创造模式。数字化转型涉及工业自动化、互联网技术（）、物联网技术、信息化系统等多方面的应用，复合型数字化人才的缺失 可能会影响转型效率，甚至导致转型失败。（）全员参与数字化转型的文化。企业文化是企业核心价值观的体现，全员参与数字化转型的文化对于成功 实现数字化转型至关重要。等认为，仅仅应用数字技术不足以推动数字转型，一个公司必须有足够的数字战略、文化和人才发展才能确保数字化转型的成功。数字化转型也是一个不断探索和试错的过程，良好的团队氛围有助于激发团队的工作热情和创造力，推动数字化战略的最终落地。（）强而有力的数字技术基础支撑。数字技术平台等设施的应用拓宽了行业和部门的边界，塑造了新的工作结构，但是数据技术基础设施的薄弱 限制了企业的数字化发展。数字化转型涉及到移动互联网、数据分析、工业物联等多种新兴技术的应用，单靠企业自身的技术能力很难完全覆盖，因此有必要引人一些稳定的技术合作伙伴和业务生态合作伙伴，来弥补企业数字化资源短板。钢管企业数字化建设实践探索目前我国钢管行业数字化转型起步较晚，数字化系统的普及率也偏低，数据 资产的利 用程 度较低。华油钢管有限公司（简称华油 钢管）自年就开始研发应用钢管制造执行系统，目前已经存储余工程、多万根钢 管生产、检验数据。在设备物联方面，该企业也建立了全流程能 源、工艺、设备参数采集系统、数字化仓储管理物联系统、试验数据采集系统，沉淀了大量的基础数据。然而，这些数据尚未形成有价值的数据资产，进而对企业运营管理产生正向反馈。目前华油钢管正在落实中石油数字化转型、智能化发展的战略，钢管数字化集成应用平台的建设也已经在实施过程中。现以华油钢管数字化集成应用平台的建设为例，探索钢管企业数字化建设的落地实践。钢管 年月第卷第期化计效估视统绩评？：告数应报看报使据服接数和直的品可用产务个生数产始业统原企系的据 企並管理钢管企业数字化建设目标钢管数字化集成应用平台的业务架构采用分层式设计方式，从最底层的设备层和应用感知层开始，向上依次为技术支撑层、系统配置层、应用执行层、业务链路层和智慧决策层，如图所示。技术支撑层是指通过各种先进的技术手段和工具，如人工智 能、工业物联网、大数据、移动互联网等技术，为平台提供技术支持。系统配置层为平台提供基础的主数据和应用配置服务，是平台的数据核心。应用执行层为具体的应用程序，从数字化绩效管理、数字化协同应用、数字化生产管控和数字化设备管理进行划分，为平台用户提供具体的应用服务。业务链路层从整个供应链的维度，实现应用程序与部门管理的业务适配和流程优化。智 慧决策层是在已构建数据中 台和业务中台的基础上，对数据资产的整合和挖掘，反馈到管理端对运营管理进行赋能智 慧决 窠层销售预测供应链优化目标成本优化预测性维 护智能 决策丨物流路径优化业务链路层数字化绩效管理绩效看板、管理仪表盘、报表数字化协同应用轻这）、微信小程序、协同软件数字化生产 管控恧圖绩效看板、管理仪雜、统计臓数字化设备管理货设备物联、数字孪生、设备综合效率绩效频柜小批？划揚产抑处 置应成本管理合卜彳管理钢管工程设备 点检执行层报 表采 购管理进料工程保养 维修险评估云库存理化指标备件管理常，远 柯价观 持续 改善物流监控生产追溯能源管理系 统工仓库建组织结构角色设备台账工艺路线工作日历配置层丨班组班次丨周麵圉丨邮件配置丨革打印配置斛管理丨辅助属性丨审媚工业物联边缘计算大数据区块链人脸识别丨车联网丨移动互联图钢管数字化 集 成 应用平台 的业务架构钢管企业数字化建设内容从技术、管理、业务和商业这四个数字化建设的维度出发，提出 了建立钢管数字化集成应用平台的构 想。该平台是一个集钢管产品生产作业全要素、全过程的感知、分析、动态调整和自适应优化为一体的集成应用平台，由数字化绩效管理、数字化协同运作、数字化生产管控以及数字化设备管理四大板块组成。数字化绩效管理（）建设目标及内容。实现钢管制造关键绩效指标和过程指标数据自动化生成、智能化监控、可视化展示，协助企业实现最小粒度的运营管理和最具竞争力的成本管控，为管理层决策提供数据支撑。数字化绩效管理的内容包括：建立工厂、部门、车间三级绩效管理看板，实现运营数据透明化管理；建立异常绩效问题跟踪、反馈及改善机制，实现计划、实施、检查、处理（）循环改善；针对工厂级运营进行风险评估和诊断，精准感知企业运营态势；针对部门、车间进行管理下探，实现数据垂直化流通。（）建设方案。数字化绩效管理背后蕴含的逻辑是对企业管理体系 的梳理，实现绩效数字化管理前需要建立企业绩效管理矩阵，横向管理维度包括安全、能耗、成本、效率、质量、交付、人员管理等多个管理支柱或维度，纵向维度即部门维度，包括业务、采购、工程、生产、质量、设备、库房等各个部门。通过建立不同层级的绩效管理矩阵，包括企业级、工厂级、车间级的绩效管理矩阵，对企业运营管理进行透视，也为数字化系统提供必要的业务设计输人。企业绩效管理矩阵如图所示。通过对绩效管理矩阵中绩效数据进行自动采集和监控，建立风险评估模型并进行实时监控和预警，为管理层提供有效的管理手段和工具。数字化绩效管理的运行机制 如下：第一步，建立风险评估模型。针对企业经营管理的各个支柱进行管理指标量化，设定风险阈值、权重比例，建立风险评测和触发机制。常见的风险包括经营风险、成本超控、损耗超控、交付风险、质量风险、人员异动、设备异常以及安全生产等。第二步，通过系统定期自动评估风险。后台系统定期 针对运营基础数 据进行收集、清洗、汇聚，计算风险系数和等级，结合不达标原因分析，依据风险评估模型进行分析诊断，将经营者思维与规则引擎相结合，由系统给出诊断建议并形成诊断报告。第三步，报告发送及预警提示。建立评估报告模板，系统定期（日报、周报或月报）以邮件、微信通知的方式发送给相关责 任人，辅助管理层进行各项决策。针对突发异常情况，系统会以邮件、短信、微信的方式通知到责任人。数字化协同运作（）建设目标及内容。通过移动审批、智能提醒、智慧决策拉动钢管制造过程各个供应链环节、各个部门之间的业务协 ，企业管理图企业绩效管理矩阵同，全面提升生产供应链的管理效率；通过建立数据中台，实现企业内部及生态圈合作伙伴数据资产共享；打造数据驱动的数字化供应链本地云化协同运作模式，最大化数据资产价值。数字化协同运作包含的内容有：合同签订前的成本预测、履行后的成本自动结算和成本优化建议；工程自动化管理，实现工程文件线上化管理、工程资料自动化下达、工艺参数一键下发；检验流程移动化、检验结果自动 化推送；本地库存和云库存共享模式；打造云监理云制造模式，实现采购进 度监控、生产监造、物流监控、库存监控及预警模式；借助云平台 引人各种云化应用，如移动审批、自动提醒、扫码追溯等功能。建设方案。数字化 协同运作的业务流程和框架如图所示。云应用包括应用企业微信小 程 序等工具，实现移动办公、在线审批、消息提醒、客户关系管理等功能，提升数字化应用能力。云监理包括应用人脸识别、视频传输、数字签核等技术，实现监理方远程对现场工艺数据的确认和放行，有效缩短确认周期。云库存包括实现库存信息与施工方、销售公司之间 的信息的共享，支持货物盘活业务、寄售模式等现代管理模式。数字化生产管控（）建设目标及内容刘传水等：钢管企业数字化转型模式的探索与研究图数字化协同运作的业务流程和框架基于精益生产的管理目标，加强计划排产、生产跟踪、设备数据、质量数据、能耗数据、仓储物流等全过程数据的智能 化集成应用，为用户提供质量追溯服务，实现产品生产活 动的智能管控 升级。建立数据中 台，打通、物联网现存的数据壁垒，引进人工智能引擎，为生产管理赋能。（）建设方案。从原材料领用开始到成品入库进行全流程管控。将纸质工艺文件电子化，建立工艺控制标准，钢管年月第卷第期安全能耗成本效率质量交付人员管理维度销售订单利润销 售成本产品毛利订单准时交付率销售业绩销售商机线索成单 率采购成本原材料成本原材料符合率供应商管理采购准时到达率人员考勤人员培训采购质量研发设计试制成本工程资料准确性工程资料完备性工程资料提交及时率人员考勤人员培训研发资料不安全行为安全事故生产用 能生产成本加工成本生产损耗成品产量物料消耗在制品分析工序检验 符合率监理确 认合格率人员考勤材料损耗人员培训人员产 能一致性成本不良缺陷成本质量返工维修实验室送检数量检验符合率试验仪器校准客诉率成品退货人员考勤人员培训检验蠢量设备 安全施工安全公共用 能设备用 能人员维护 成本备品备件更换设备折旧设备产能设 备效率损 失设备工艺稳定性人员考勤人员培训维處次数时长危化品管理库存周转率库存报废成品出入库数量原材料出入库数量库房抽 检合格率特殊原材料管理成品发运人员考勤人员培训出入库 数量务购程产量备房业采工生质设库部门维度企业管理通过系统方式进行管控。针对原材料和成品理化试验，从取样申请到检验报 告 进行全流 程信息化管理。借助射频识别 技术（）或二维码识别技术，针对钢管进行一物一码化管理，实现生产流转过程各个工序数据的有效记录和跟踪。生产管控的系统业务逻辑设计如图所示。来料检验丫介进料工程卜釆购合同一来料入库一库内管理一来料出库工艺管理工艺标准生产退库外协厂家一委外管理子订单一生产计划一下料记录一工站记录外协工序成品检验喷标质证书一出库 发运库内管理一成品入库理化指标图生产管控系统业务逻辑设计通过对生产全流程的数字化管理，最终实现对产品和数据的双交付。产品交付指的是满足用户需求的实物产品交付，数据交付不仅包括质证书 和检验记录，也包括生产过程的数据记录，方便客户对产品进行追溯和跟踪。产品和数据交付信息流如图所示产品交付：从订单需求出发到满足交付需求端到端全流程信息化管理，统一工作界 面生产状态在订单页面统一展示采购状态：生 产排期：吩材料侦川：交付舰：？项酿息采购进度排期状态？母管使用？山库数景？需求信息需求数罱生产进度？钢板使用？在纖景？管佩态參接收数景？执行状态来料数罱结存状态订巾合同原材料采购计划排产下料生产流转成品入库山库合同需求：进料丁程：工艺位息：下料信息：护信息：生产佶息：生产信息：？项目信息 原料质证市场通知单？母管信息？人员信息隹入库信息？出库倍息？规格家？技术通知单？钢板信息？传票儲、？垛位倍息？发运倍息？数景规格工艺卡发放？管件赋码？设息？理化指标？质证书？交期材质？工艺资料？模具賴？是否冻结厚度？辅料删母管？异常处理炉批号？检验结果数 据交付：以数 据 交付为目标，最小粒度 收集各个过程的人、机、料、法、环、测（）并统汇总 导出交付图产品和数据交付 信息流数字化设备管理（）建设目标及内容。实施全员参与的全员生产维护（）全面设备维护策略，提升设备使用效率，精准分析生产效率损 失原因，实现设备状态动态监控及自决策自管理，沉淀工程师经验，摆脱师傅带徒弟的传统模式。数字化设备管理的内容包括：设备可视化。设备管理数字化、可视化、虚拟化展示。故障回溯。建立设备级质量追溯，帮助工程师快速定位问题。经验沉淀。沉淀设备故障工艺维护经验库，形 成知识资产。稳定工艺。建立中心线 控制机制，减少波动，稳定工艺控制目标。保养维护。建立设备档案及维护计划，实现设备全生命周期管理。效率监控。实时监控设备效率、损失原因以及产能波动。（）建设方案。设备数字化管理系统的架构层自下 而上分别为数据接口层、基础数据层、业务配置层、业务执行层和决策 支撑层，包括设备资产处置、设备巡点检、设备检修及故障处理、备品备件管理、计量器具管理、知识库管理等多个功能，同时支持全球广域网（）端、手持终端、一体机、大屏等不同用户界面，支持微信端消息提醒等功能。配合近距离无线通信技术（）功能使用，可以让巡点检人员到达指定位置方提交记录。故障处理和维修成功经验可以记入知识库，方便维修人员进行查阅。数字化设备管理系统架构如图所示。决策支撑层设备风险评估故障智 能诊断设备性能分析维护计纖化业务表现维护成本分析设备参数优化设备综合效率设备故障预测星 微信大屏一体机业务执行层生产设备备件耗材资产管理计量器具设 备保养备件中领采购管理丨丨计量器具设备维护备件出库设备验收仪器 管理异常记录备件入库设备管理知识库故障工单库内管理设备调拨知识库预测 性维护库存预警设备报废知 识标签停机记录备件库存知识类别业务配置层保养计划周期配置日历管理知识库配置维 护计划计划生成预警配置设备雜酉遭基础数据层工厂建模仓库建模设备台账组织架 构班组班次区域配置丨用户管理丨丨权限管理数据接口层设备传 感器第三方系统图数字化设备管理系统架构通过建立数字化设备管理系统，规范设备台账管理、设备维护计划和执行管理，自下而上建立设备日常维护及数据自动分析机制，固化不同钢管产 ，企业管理品的设备工艺参数表，推 动钢管产品工艺的稳定。数字化设备管理系统的建设也需要遵循循序渐进的建设思路，最终形 成数据采集反馈优化的循环改善。数字化设备建设层级如图所示。域时应用自自感贵策链赋 能分析设 备臟损 失分析设 备组网通信设 备组网监控可视化设备赋 能日常工作保证建立设备维护计划及故障处理机制管理赋能设 备基础 信息匕建立健全设备台账图数字化设 备建设层级钢管数字化集成应用平台预期成果钢管数字化集成应用平台目前定位为打造平台型商业模式，未来将向钢管行业生态圈模式发展。得益于华油钢管良好的数字化基础，目前数字化生产管控已经完成，数字化设备管理、数字化绩效管理已经在实施当中，数字化协同应用正在规划。钢管数字化集成应用平台建成之后将成为输送管业全面应用的通用平台，形成数据标准。随着系统逐步实施，将打通钢管产品全生命周期流程数据，满足用户全流程数字交付的需求。生产效率、钢管一次通过率将显著提高，能源消耗逐步降低，岗位工人的劳动强度 随着新技 术新工具的使用也将逐步 降低，物料流转效率将显著提高。结语钢管行业的数字化转型从来不是一蹴而就的，认知变革、战略调整、管理重塑以及知识革新必然贯穿于数字化转型的整个过程，可能还会面临组织变革、业务调整、资源优 化所带来的阵痛期。然而，数字化转型对钢管行业来说已经不是可选项，而是必选项，数字化转型所带来的预期收益也是非常可观的。数字化实施过程中，需要正确认知组织惯性的作用，合理把握转型变革的尺度，同时运用科学的策略逐步构建企业动态能力。钢管企业在数字化转型过程中，还需关注数字化文化、人才、能力的建设。跨行业企业数字化转型的成功经验可以借鉴，但不能简单复制，需从新业态模式、精益化生产、运营态势感知、全流程交付等切人点不断探索钢管企业数字化转型发展之路。刘传水等：钢管企业数字化转型模式的探索与研究参考文献姚小涛，亓 晖，刘琳琳，等企业数字化转型：再认识与再出发西安交通大学学报（社会科学版），（）：？，（）：魏学志，庄钢，王旭我国钢 管行业 年发展历程钢管，（）：？，（）：，：？，：，？，（）：？：，（）：，（）：，：孟韬，李佳雷数字经济 时代下企业组织惯性的重构路径研 究管理案例研究与评论，（）：（）？，（）：张 洁，许建宏，肖伟关于数据中 台建设思路的探讨邮电设计技术，（）：门理想公共部门数字领导力：文献述评与研究展望电子政务，（）：刘宁，于梦鑫，彭飞凡企业数字化转型的影 响因素及作用研究生产力研究，（）：陈佳乐，刘子浈，陈新辉企业数字化转型障碍性因素研究综述现代商业，（）：（收稿日期：；修定日期：）钢管 年月第卷第期