建筑施工企业基于标准化的精益管理2(2011.1.18).doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-建筑施工企业基于标准化的精益管理中建五局三公司标准化管理实践中建五局第三建设有限公司（以下简称三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、世界500强中国建筑股份有限公司重要成员企业，2010年，中标额220亿，营业收入75.3亿，利润1.55亿，自有员工总数1695人。具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。公司成立以来，经过长期的发展，在建筑市场素享盛誉。特别是自2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质健康持续发展的新阶段，“十一五”末（2010年）的合同额、营业收入、利润分别较“十五”末（2005年）增长了7倍、5倍、13倍，员工人均生产率居行业前茅，先后荣获了鲁班奖、“全国五一劳动奖状”、全国用户满意施工企业、全国优秀施工企业等多项国家级荣誉。一、基于标准化的精益管理的实施背景（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，要求企业提升管理水平建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。上世纪九十年代及以前，建筑施工企业平均毛利率可达到15%30%，2005年以后利润空间越来越小，目前管理好的企业才能达到2-3%，管理差的企业就要亏损，甚至破产。同时，社会对施工过程中的环保、节能要求也越来越高。法律的日趋完善与资源的日益消耗，使得材料及劳务成本越来越高，企业运营压力越来越大。这些都对建筑施工企业进一步降低成本、提高品质，提出了外在要求。 施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面降低成本。然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了内在要求。 此外，随着企业的快速发展，大量新员工的加入，以及对社会资源的组装需求不断扩大，尤其是大量农民工的加入成为一个显著的特点。农民工吃得苦、耐得劳、敢打敢拼的特质使之成为建筑施工行业的劳动力大军，但也由于其文化素质偏低、操作技能不高、流动性大、纪律性差等问题与建筑施工行业不断提高的质量安全管理要求形成较大反差。这些都对建筑施工企业，为谋求持续健康良好的发展，实现由粗放型到集约型、由传统管理向精益管理的转变，提出了具有时代特征的现实要求。（二）企业谋求更大的发展，需要企业提升管理绩效公司根据企业发展的实际所制订的发展目标为到“十二五”末，形成3000人左右的成熟管理团队，实现由劳动密集型的土建企业向管理（智力）支撑型的总承包企业的快速转型，通过管理创新和科技创新推动公司的跨越式增长，成为受尊重的企业，实现两个一流。随着企业的快速发展，暴露出一系列制约企业战略目标实现的问题和矛盾。人少了，而事多了、规模大了、要求高了，公司同所有处于快速发展中的企业一样面临着“五对矛盾”：一是规模扩大与人才不足的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺乏的现象非常普遍；二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在企业讨价还价中“叫板”；三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两张皮”依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力；四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享；五是制度管理与经验管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经验式判断、习惯性思维在做怪。公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩张中人才的不足；通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与日常管理进行完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。公司用自己的生动实践表明，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化。二、基于标准化的精益管理的内涵和主要做法公司的标准化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简单化，将类似的工作标准化，在持续改进的基础上，形成全面的全过程的企业标准，推广复制，系统提高，并针对企业标准组织有效实施，对实施全过程进行监督，全面构建企业标准化体系。为了提高管理效率，降低管理成本，细化操作，节约资源。公司从革新全员观念入手，培育员工的精益思想；在优化业务流程的基础上调整组织结构，建立健全企业管理和工作标准。在精益思想的指导下，公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效激励机制等措施积极推进精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改进，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。其主要做法：（一）树立全员精益思想，培育全员精益意识基于标准化的精益管理的实施是一项艰巨而复杂的工作，因为人们总习惯于传统的管理，尤其认为建筑施工行业天生无法实行精益管理。同时实行精益管理也会影响到一部分人的利益，遇到许多人为设置的障碍。这就决定了精益管理的实施过程必然是一个十分艰难的过程。因此，公司领导班子在实施过程一开始，就坚持思想领先，通过革新全员的思想观念，扫除观念上的重重障碍，为精益管理的实施铺平道路。公司利用多种渠道、多种方式、多种活动引导员工认识到以往的粗放管理、传统管理已经不能适应企业快速发展的需要，也不能保障建筑施工企业的质量安全，更无法应对日益激烈的市场竞争。只有尽快实现由粗放管理向集约管理、由传统管理向精益管理的转变，才能保证企业又好又快发展。公司领导着重通过加强企业文化建设来培育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其企业使命 “铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观 “敬畏规则，尊重贡献，崇尚简单，追求精彩”则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。企业精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想基础。（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织结构1、加强组织领导公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；二是确定公司企业发展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员（包括所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。2、优化业务流程和管理流程公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，通过改进业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。以项目管理流程为例，建筑施工行业的项目管理向来偏于粗放型、经验型的管理模式，从投标签约、施工准备、现场施工到验收交工、用户服务的整个项目管理流程，浪费环节比比皆是。比如许多重复的工序不能统一按最省时省力的方法操作；许多制度规范，在不同的项目上被解释成不同的外延；还有许多新问题发生，没有可参考处理的依据，造成材料浪费、延误工期、项目亏损等现象时有发生。此外，还有返工质量不合格部分、多余的消耗、不满足顾客的需求、超出规定的功能、材料不必要的移动、操作工多余的动作、怠工等情况。通过精益管理的大力推行，首先是减少了管理费用, 将项目管理的全部流程进行重新设计，通过大幅调整和优化，不断改进生产流程，按流程进行管理，减少系统的复杂性，降低生产经营成本，实现了项目管理成本的最低化。其次是简化、复制了各道工序操作方法，提高了过程质量，确保为客户提供高品质、低成本、一致化的产品和服务。在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保留，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设置管理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设置标准化,为下一步进行组织结构调整和优化做好充分准备。公司下大力度规范各部门各单位的岗位、职务，明确各职位间的相互关系及工作目标、责任范围、职务说明书等，比如，总部市场营销部从以前的直接对接市场的营销职能调整转化为管理指导区域分公司开展营销工作的管理职能；项目管理也实现了从项目经理承包责任制到法人管项目的转变。通过重新构造各部门之间以及各部门同二级单位的工作关系和分工。不仅提升了财务决策和物资管理的效率，而且强化了企业内部的相互监督和相互促进。3、调整组织结构公司以标准化思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调整。经过反复调研，综合各层级意见，公司对二级机构领导班子和部门设置进行了统一规范，二级机构领导班子按“两正两副三总师”、部门按“八部一室”、项目部“十大专业工程师”的最高限额进行标准设置。 公司的组织结构经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织结构能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业发展实际所需。（三）编制“三色书”，建立健全企业管理与工作标准从2006年开始，公司以标准化思想为指导，进行全面构建企业标准的工作。在经过广泛征求意见和论证的基础上，明确建立健全企业管理与工作标准基本原则：首先是系统性，即要建立覆盖从行政管理到施工一线各个方面，全方位、全过程的标准体系；其次是有效性，即减少无效管理，将不产生价值的可有可无的生产环节和操作流程整合简化，保障标准体系的行之有效；第三是科学性，即保证流程标准科学合理，易掌握，易操作。企业组成了以一把手为首的专门班子，动员100多人实际操作。在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳方法确立提供给客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配置。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文件），又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。到2007年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成2008版“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一的企业标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。1、“红皮书”管理手册“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设置、发展战略、企业文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等方面做了总体描述。2、“蓝皮书”9本标准化管理分册“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。3、“黄皮书”实施细则“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了施工方案编制指南、安全生产实施标准、绿色施工实施标准、项目管理须知、员工工作须知等标准化管理的实施细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，如项目管理须知对项目管理十个方面的主要内容、基本方法、管理组织、质检质控、成本控制、结算及量化考评办法等都有统一的标准和制度规范。施工方案编制指南对施工方案细分为19个类别，从计划、组织、施工程序、要点、技术规则、质检标准和控制、验收等，都有具体标准和规则，并附有方案示范。针对工程现场标准化，安全分别列出了19个大项、186个小项、319个子项的标准内容，质量分别列出了15个大项、12个分部、466个细部的标准等，从而形成了统一表格、示范文本、标准图集相互补充相互支持的公司推进工程现场标准化的流程总和。“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。（四）标准化管理三重环节：守法、执行、改进公司构建标准化管理体系的目的主要在于培育三个意识，即培育守法意识、执行意识、持续改进意识，守法、执行、改进等三重环节又构成一个新的PDCA循环。1、培育守法意识一个好的企业，一定会有严明的纪律，好的团队一定要讲求“纪律严明、作风过硬”。对公司而言，纪律就是红、蓝、黄“三色书”中的管理办法、规章制度。团队存在的价值在于形成“合力”，确保团队中的每个元素统一行动，要求每个人都按章办事，如果每个人都按照自身的理解和判断来办事，必然会有所偏差。因此培育守法意识是体现公司要求、加强执行力的关键之一。培育守法意识主要体现在以下三个方面：（1）上岗前先学职责。员工上岗之前要学习岗位职责，明确所在岗位要做什么、怎么做。公司的管理体系集合了公司多人智慧，通过了公司上下数年工作实践的检验和纠偏，是最符合公司实际的标准体系。员工在明确好自身岗位职责的同时，还要了解相关岗位的职责，促进所在团队提高工作效率，上岗前先学职责是对员工的基本要求之一。（2）工作前先学标准。员工做任何一项工作，都要看公司有没有相应的标准，有标准就按照公司标准办；没有标准就说明公司的管理体系还有空白点，在这些方面就最容易出创新成果。创新是公司完善管理体系的关键，正式通过员工在工作中的不断创新行为，才能尽可能消灭管理空白点。对公司标准的学习理解深度决定了工作创新的程度，只有深入理解公司管理体系，才有在工作中创新的可能。（3）决策前先找依据。从经验管理过渡到制度管理，要求上到公司领导，下到项目负责人都必须在决策之前先找依据。要严格按照公司管理办法，明确授权范围，承担相应责任，依据规定流程进行决策。同时，决策要书面化、制度化，避免口头化、随意化，确保各种决策行为的可追溯性。有了制度体系监管，坏的品德可能变好；没有制度体系监管，好的品德也可能变坏，完善、健全的制度对于监督、保护员工有重要意义。2、培育执行意识大力培育执行意识。对公司各单位而言，对外听市场的，保证完全满足市场需求，提高市场竞争力；对内听上级的，保证完全执行公司标准体系，提高核心竞争力。（1）听市场的。紧跟市场导向是企业在市场经济竞争中生存下来的前提之一。对于施工企业，市场要求我们做好现场管理形象，这样才能得到市场认可；要求我们降低成本，这样才能承接到项目。要充分运用好中建总公司世界500强的企业背景，发挥我们在技术管理、机电管理、现场形象方面的优势，利用完善的标准体系来满足市场需求，利用现场形象、文明施工管理提升企业品牌，按照“现场管理抓预防”做好质量、安全工作，真正实现“高品质管理，低成本竞争”。（2）听上级的。组织链条上的地位决定了分公司要服从公司的管理、公司要服从五局的管理，同时，服从上级并不代表服从某个具体人员的指令，而是要服从上级组织的管理。具体对于三公司而言，就是要求各单位服从“三色书”标准体系中的制度办法，以及相关补充文件。服从上级管理是保证公司执行力，确保公司战略顺利实施的关键。公司标准化管理体系对于工作授权、流程、方法都进行了相对明确的规定，各单位要做的就是严格标准办事。3、培育持续改进意识持续改进可以分为两个方面：一是需要二级机构改进管理，对工作过程中发现的问题及时整改；二是公司总部要了解“三色书”管理体系的有效性、可执行性，对于管理不到位的地方要尽可能改进，管理的空白点要尽快弥补，管理有偏差的地方要立即纠正。总部、二级机构的持续改进结合起来，就形成了公司各层面的持续改进。管理体系构建不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事情，外部市场竞争环境在不断变化，公司内部资源情况也在不断变化，只有深入落实“PDCA”循环的原则，才能不断对公司管理体系持续改进。（五）推进标准化管理体系的六个步骤公司近三年来标准化管理推进历程，要抓好基础管理，应及时整改个别问题、有步骤的整改系统问题；按公司发展阶段的不同，按一定发展节奏，按部就班、有计划、有层次的逐步推进标准管理体系建设。公司推进标准化管理可分为六个步骤、十八个字：即建体系、编讲义、抓培训、做总结、重考核、促提高。1、建体系管理标准体系建设是一切工作的基础。目前，公司管理体系建设从单一突破到系统推进，形成了以“红、蓝、黄”三色书为主体的标准管理体系。2、编讲义编写讲义是推进管理体系建设的必要准备。公司的分管领导、职能部门和二级机构的分管领导，在“三色书”管理体系的基础上，结合自身经验和分公司实际情况编写讲义。3、抓培训培训工作是推进标准体系建设的关键。公司要求公司的领导、总部部门负责人、二级机构领导成为公司标准管理体系的培训大师，成为公司标准管理文化的“传教士”。有了“三色书”做为培训教材、有了两级主要领导做为培训老师，就有效解决了施工行业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果性不好等普遍问题。结合区域公司分布的地域特点和建筑施工企业的特点，公司主要采取分散培训、现场培训的方式，针对不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。一是中层干部上岗前，进行有公司主办的岗前培训，可以是老师多、学生少的多对一培训。例如公司提拔一个分公司总经济师，就要商务合约、财务资金、人力资源等相关专业分管领导对其进行专门培训；二是项目管理班子上岗前进行由分公司举办的岗前培训，由分公司的相应分管领导负责组织，以公司的管理体系为培训基础；三是一般员工抓岗位培训，主要是新员工入职培训、工作现场培训，学习岗位职责、工作标准，促进青年员工快速进步、快速成才；四是结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束后，公司要求直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，既要告诉员工上一考核期表现优秀的方面，也要告诉其需要改进的地方，并共同制定改进提高计划，由此，引导各级干部不仅仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。全司上下形成了“学标准、用标准”的良好氛围。4、作总结及时总结是推进标准体系的持续改进的重要保障。公司管理体系逐步完善，但在某些管理领域可能还存在空白点，随着环境变化可能会出现新的空白点，持续创新、及时总结，是不断完善管理体系的重要保障。项目作为公司的基本运营单位，是公司最基层的创新点，公司大力狠抓项目总结工作。项目班子经过讨论形成一致意见，对照施工之前的项目策划包括施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。公司发布项目工作总结的标准化格式，列出必要内容的目录。编写项目工作总结形成长效机制，一个项目一本工作总结，既是项目经理的个人工作经验财富、管理业绩证明，也是公司的宝贵财富。特别是对公司多次承接过的、有竞争优势的项目总结，能极大的提高公司在承接同类项目时的竞争力。另一方面，总结成绩的同时还要注意总结教训，把教训变成以后工作的借鉴，避免类似错误的简单重复。5、重考核考核是了解管理体系运行效果的必要手段。公司层面，以半年、年度管理考评结合项目综合考评的方式，通过挖掘亮点、补足短板来促进各二级机构基础管理水平和项目标准化管理水平的提高。分公司层面，着重考察公司管理体系在实际操作层面的适用性、完善性、有效性，通过管理评审，结合分公司实际情况进行管理制度修订，大力删除无效管理，逐步补足空白点。同时，各二级机构要在管理评审的过程中，对公司总部各部门的工作进行考评，促进总部各部门工作的持续改进。管理考评结束后，一方面总部部门结合考评结果对各单位九大专业序列工作进行单项打分排名和综合得分排名，另一方面排名结果与相应单位工作分管领导和总经理的年薪考核挂钩，强化了考评功能，形成了推进标准化管理长效机制。公司组织公司管理评审会议，按专业线条和总体层面，讲成绩、找短板，为标准体系的持续改进奠定基础。公司还借助第三方认证审核来检查标准体系的有效性、适用性、适宜性。“三色书”2006年试运行、2007年全面铺开（原程序文件以整合到了“三色书”），在中质协的监督审核获得很高评价。 6、促提高提高管理水平是推进管理体系建设的最终目的。管理水平的提高可以从三个阶段来区分：一是比工作作风，看有没有好好上班；二是比工作能力，看能不能胜任工作；三是比贡献，看谁对公司的贡献最大。通过构建标准化管理体系，用规范的基础管理体系来保证贡献，各二级机构由比基础工作阶段上升到比贡献阶段，正因为有了标准化管理体系做基础，无论是总部、二级机构，还是项目层面，开展工作有了统一的规范，评判工作质量好坏有了统一的标准，通过管理考评，发现亮点，找出不足，有利于各单位之间横向交流、相互借鉴、共同提高。（六）推进标准化管理的四点体会1、只有标准化，才能规模化企业要做大，规模是保障，做大才能做强。对于施工企业而言，已进入微利竞争的时代，通过做大规模是增创效益的主要途径。如果借助于传统方式做大规模，稳扎稳打就会速度太慢、快速扩张就会问题丛生。有了标准化体系作保障，管理就可以复制。公司的经营理念是“进入大市场、对接大业主、承接大项目”，公司现有“千人管理团队”的人力资源现状要求承接大项目，近三年来，公司平均合同额1.3亿、1.7亿、3.55亿，使有限的人力资源创造更大的价值；同时也是公司维持并扩大规模要求大业主的支撑。大业主、大客户大多是跨区域经营的大型企业，其选择施工单位时对管理及履约能力均有极高的期望，公司的标准化管理让客户不管是在同一区域的不同项目，还是跨地域的项目均能看到标准化的施工现场及临时设施、标准化的岗位设置、标准化的工作流程、这些让大客户对公司的管理及对项目的掌控能力产生极大的信心。标准化为公司带来了丰厚的市场回报。同时，在公司规模成倍扩张的情况，公司管控继续保持了有序有效，近三年公司不仅没有出现大的质量安全事故，而且公司在各区域的各个在施项目逐步做到了“两个代表”，即公司在施项目的最高水平代表当地建筑市场的最好水平，公司在施项目的最低水平代表当地建筑市场的先进水平，近三年获得文明工地50余项。2、只有标准化，才能简单化管理学中有个常识，简单的才是有效的。嫦娥一号，如此伟大的工程，同样可分解为若干个项目、若干个小组、若干个人员来具体完成。企业管理虽然复杂，但可以通过标准化使其简单，简单也是标准化最大的魅力之所在。公司的员工“做什么”“怎么做”“做的怎么样”都有一套标准可循。“做什么”要求员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各个序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到相应的管理工作流程标准；“做的怎么样”，公司针对各项工作有标准的一套考核表格。所以企业日常管理就简约了、人际关系就简洁了、工作有效性大为提高、机构运转快速高效，这也呼应了公司“崇尚简单”的企业管理理念。3、只有标准化，才能经济化管理是企业永恒的主题，效益是企业不变的追求。标准化若不能带来效益，就很难保持其生命力。公司推出了现场标准化图集，要求各区域公司针对通用性较强用品如配电箱、塑钢卸料平台、人货电梯防护门、氧气乙炔瓶推车、钢筋棚、临建房、办公家具等进行统一加工制作或采购，并以租赁的方式调到各项目部使用，既实现现场的标准化，又通过加快周转避免重复购置，降低了成本。4、只有标准化，才能持久化百年老店、基业长青，追求企业可持续发展，是很多企业家的终生梦想。但如何才能可持续，除了政策因素、市场因素、技术因素以外，管理因素是个非常重要的支撑。通过管理标准化，使经验可以总结共享、成功可以复制拷贝，企业持久发展就有了保障。近年来公司推行了双百人才工程建设，借助绩效考核建立了100人左右的行政领导后备干部人才队伍、借助内部资格等级认证建立了100人左右的专业技术拔尖人才队伍，形成了行政序列和专业序列的梯级人才储备，无论是领导职位还是重要专业岗位，都有多个后备替补人选。同时公司还有一套持续改进的“三色书”标准体系。标准化既解决了人才的可复制问题，又解决管理的可持续问题，企业的发展就不会出现“能人一走，企业就跨”的通病。近年来，公司推进标准化，还促进了新员工快速成长，标准化的工作流程，模块化的岗位分工辅以专门的岗前培训，能让新员工快速进入工作角色。公司推进标准化，有利于加强横向交流学习，公司拥有六大区域公司、三大专业公司，在推行管理体系建设中会获得各类经验、遇到各种问题。由公司总部前头，将先进、成功经验进行推广，将失误、教训进行总结，把先进经验固化为工作习惯、形成标准，把管理短板打造成创新平台、补足空白。推动公司协调发展、全面提升全公司管理品质，促进管理标准化的升级。近年来公司不仅实现了整体快速发展，而且实现了内部和谐发展。公司推进标准化，有利于加强总部对二级机构的全面掌控，2006年，公司总部还存在“只看得到总部、看不到区域”“只看得到土建、看不到专业”的情况，标准化管理体系建设4年多来，公司总部的垂直掌控能力逐步加强，正逐步、真正起到公司“大脑”的指挥作用，对问题及时预警、及时纠偏。“救火队员”的角色正在淡化，更多的在考虑未来如何改进提高。标准化管理体系的建设，是个艰巨的系统工程。公司在这方面做了一些破题探索和有益尝试，离理想当中的目标还有很大的差距。但标准化管理毫无疑问是企业推进现代化的长期方向，也是当前企业追赶时髦实施信息化的基本要求。推进标准化，首先要求单位主要领导具备坚强的意志；二是组织调动企业全部资源，员工全力参与；三是做好打持久战的准备，并非一朝一夕之功；四是标准化要落实到增创效益，用效益求证效果，这是企业管理的“硬道理”。-精品word文档 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