目标管理和绩效考核教学省公共课一等奖全国赛课获奖课件.pptx

绩效考评绩效考评郑晓明博士郑晓明博士 建立高效绩效管理系统建立高效绩效管理系统Tel:62789789(0)E-mail:第1页员工绩效考评员工绩效考评n n绩效考评及其在绩效考评及其在绩效考评及其在绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位中地位中地位n n建立绩效考评系统建立绩效考评系统建立绩效考评系统建立绩效考评系统n n怎样建立绩效标准怎样建立绩效标准怎样建立绩效标准怎样建立绩效标准n n绩效考评方法选择绩效考评方法选择绩效考评方法选择绩效考评方法选择n n绩效考评程序绩效考评程序绩效考评程序绩效考评程序n n绩效考评面谈绩效考评面谈绩效考评面谈绩效考评面谈n n绩效考评中应注意问题绩效考评中应注意问题绩效考评中应注意问题绩效考评中应注意问题n n讨论与思索讨论与思索讨论与思索讨论与思索第2页一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位n n员工绩效考评员工绩效考评搜集、分析、评价和传递相关某员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面信息情况过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织贡献做出评价过程。第3页n n员工绩效考评种类员工绩效考评种类uu按时间分按时间分uu按内容分按内容分uu按考评主体分按考评主体分一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位第4页绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环循环循环考评考评考评考评 绩效评定绩效评定绩效评定绩效评定 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 岗岗 位位 职职 责责岗岗 位位 职职 责责 组组 织织 目目 标标组组 织织 目目 标标计划计划计划计划 目标确认目标确认目标确认目标确认 任务确认任务确认任务确认任务确认 指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位绩效考评流程示意图绩效考评流程示意图第5页n n员工绩效考评在员工绩效考评在HRMHRM中地位中地位工作分析工作分析员工招聘员工招聘培训与发展培训与发展绩效考评绩效考评薪薪 酬酬劳资关系劳资关系HR规划规划一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位第6页工工 作作 指指 导导工工 作作 指指 导导人人 职职 匹匹 配配人人 职职 匹匹 配配培培 训训 发发 展展培培 训训 发发 展展管管 理理 沟沟 通通管管 理理 沟沟 通通职职 务务 升升 迁迁职职 务务 升升 迁迁人人 员员 评评 价价人人 员员 评评 价价奖奖 金金 分分 配配奖奖 金金 分分 配配薪薪 资资 调调 整整薪薪 资资 调调 整整 nnn员工绩效考评用途员工绩效考评用途员工绩效考评用途员工绩效考评用途一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位第7页利益分配利益分配利益分配利益分配评判标准评判标准评判标准评判标准正式员工绩效考评结果作为物质激励（工资调正式员工绩效考评结果作为物质激励（工资调正式员工绩效考评结果作为物质激励（工资调正式员工绩效考评结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）评判标准调职）评判标准调职）评判标准调职）评判标准进程或阶段绩效考评结果作为日常精神激励评进程或阶段绩效考评结果作为日常精神激励评进程或阶段绩效考评结果作为日常精神激励评进程或阶段绩效考评结果作为日常精神激励评判标准。判标准。判标准。判标准。工作改进工作改进工作改进工作改进有效路径有效路径有效路径有效路径通过规范化计划、沟通和绩效审查工作，改进和提高管理人员管理能力和成效；同时改进考查对象工作方法和绩效。通过管理者和被考查对象工作改善，以及给予绩效考查对人力资源配置优化，从而提高组织整体工作方法和工作绩效分析员工绩效考评结果使用路径，可分为两类分析员工绩效考评结果使用路径，可分为两类分析员工绩效考评结果使用路径，可分为两类分析员工绩效考评结果使用路径，可分为两类一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位第8页n nHRM部门在绩效考评中责任 考评主要是直线管理人员责任，但考评主要是直线管理人员责任，但HRMHRM部门也负责对部门也负责对应责任。主要有：应责任。主要有：uu设计、完善考评体系。设计、完善考评体系。uu宣传、培训考评目标、意义、方法和要注等。宣传、培训考评目标、意义、方法和要注等。uu督促、检验各部门落实实施。督促、检验各部门落实实施。uu搜集反馈信息，以作改进。搜集反馈信息，以作改进。uu依据考评结果，进行人力资源管理决议及作出对应依据考评结果，进行人力资源管理决议及作出对应人力资源开发计划。人力资源开发计划。一、员工绩效考评及其在一、员工绩效考评及其在HRMHRM中地位中地位第9页二、建立员工绩效考评系统n n确立员工绩效考评目标（一）确立员工绩效考评目标（一）其关键目标：绩效考评是人力资源管理其关键目标：绩效考评是人力资源管理关键工作。经过对组织、个人工作绩效关键工作。经过对组织、个人工作绩效管理和考评，提升个人工作能力和工作管理和考评，提升个人工作能力和工作绩效，从而提升组织整体工作效能，最绩效，从而提升组织整体工作效能，最终实现组织战略目标。终实现组织战略目标。第10页二、建立员工绩效考评系统n n确立员工绩效考评目标（二）确立员工绩效考评目标（二）基本目标基本目标：建立高素质、高境界和团体协作精神人力资源队伍；自我激励、自我约束和优异人才脱颖而出人力资源管理体制；培育与弘扬独特企业文化以提升整体运作能力和关键竞争能力；为员工确定工作目标，不停改进工作，提升工作效率，从而实现个人职业生涯辉煌。第11页二、建立员工绩效考评系统n n员工绩效考评标准员工绩效考评标准uu以部门为单位分层分类进行考评标准以部门为单位分层分类进行考评标准以部门为单位分层分类进行考评标准以部门为单位分层分类进行考评标准uu公开、公正和公平标准公开、公正和公平标准公开、公正和公平标准公开、公正和公平标准:方案公布员工参方案公布员工参方案公布员工参方案公布员工参加加加加uu民主标准民主标准民主标准民主标准uu考评重点是工作业绩标准考评重点是工作业绩标准考评重点是工作业绩标准考评重点是工作业绩标准uu各级管理者负担绩效考评责任标准（逐层考各级管理者负担绩效考评责任标准（逐层考各级管理者负担绩效考评责任标准（逐层考各级管理者负担绩效考评责任标准（逐层考评）量化反馈激励统计评）量化反馈激励统计评）量化反馈激励统计评）量化反馈激励统计第12页二、建立员工绩效考评系统n n考评者考评者uu上级领导上级领导uu同级（同事）同级（同事）uu下级下级uu自我考评自我考评uu客户客户uu考评小组考评小组第13页二、建立员工绩效考评系统n n被考评者被考评者总经理以下企业全体员工总经理以下企业全体员工第14页二、建立员工绩效考评系统n n员工绩效考评内容员工绩效考评内容u工作态度（德，勤）工作态度（德，勤）u工作能力（能）工作能力（能）u工作绩效（绩）工作绩效（绩）员工工作表现和工作结果（工作过程员工工作表现和工作结果（工作过程之外言行不算）之外言行不算）第15页工工工工作作作作成成成成绩绩绩绩与与与与态态态态度度度度考考考考评评评评表表表表业绩考评业绩考评业绩考评业绩考评第16页工工工工作作作作能能能能力力力力考考考考评评评评表表表表业绩考评业绩考评业绩考评业绩考评第17页能能能能力力力力开开开开发发发发卡卡卡卡填写时间填写时间_年年_月月_日日 填写者填写者_业绩考评业绩考评业绩考评业绩考评第18页二、建立员工绩效考评系统n n员工绩效考评指标与标准员工绩效考评指标与标准uu指标指标uu标准标准注意：绩效标准就像指挥棒一样，它表达组织目标及组织所提倡文化。第19页二、建立员工绩效考评系统n n考评周期考评周期uu年度考评年度考评uu月度考评月度考评uu专题考评专题考评第20页二、建立员工绩效考评系统年度考评年度考评正式综合考核对考查对象年度工作进行整体和综合评估考核结果直接作为利益分配评判标准。第21页二、建立员工绩效考评系统月度考评月度考评进程或阶段考核对考查对象月度增值产出和结果进行具体评价，并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合考核提供素材和事实依据第22页二、建立员工绩效考评系统专题考评专题考评专题问题审查（能够不定时进行）专题问题审查（能够不定时进行）以满意度调查（民主评议）方式，对管理以满意度调查（民主评议）方式，对管理者管理情况进行调查和评定者管理情况进行调查和评定考评结果主要用于改进管理者管理能力，考评结果主要用于改进管理者管理能力，同时为正式综合考评提供素材和事实依据同时为正式综合考评提供素材和事实依据第23页二、建立员工绩效考评系统n n考评面谈与反馈考评面谈与反馈n n考评结果应用考评结果应用n n监督与申诉机制监督与申诉机制第24页三、怎样建立绩效标准三、怎样建立绩效标准n n绩效标准绩效标准FF 考评主要内容考评主要内容uu责任心和态度责任心和态度责任心和态度责任心和态度uu知识和技能知识和技能知识和技能知识和技能uu工作品质工作品质工作品质工作品质uu工作效率工作效率工作效率工作效率uu团体合作团体合作团体合作团体合作uu服务意识和职业意识服务意识和职业意识服务意识和职业意识服务意识和职业意识uu个人成长和发展个人成长和发展个人成长和发展个人成长和发展FF 考评主要标准考评主要标准uu实际指标完成情况实际指标完成情况实际指标完成情况实际指标完成情况uu工作中行为表现工作中行为表现工作中行为表现工作中行为表现uu对组织贡献对组织贡献对组织贡献对组织贡献uu改进与提升幅度改进与提升幅度改进与提升幅度改进与提升幅度uu与同事相对比较与同事相对比较与同事相对比较与同事相对比较uu主管、同事、客户主管、同事、客户主管、同事、客户主管、同事、客户反馈反馈反馈反馈第25页三、怎样建立绩效标准三、怎样建立绩效标准n n绩效种类绩效种类uu任务绩效任务绩效uu周围绩效周围绩效第26页与与被被考考评评人人员员（部部门门）职职责责（职职能能）、任任务务工工作作结结果果直直接接相相联联络络，从从工工作作数数量量、质质量量和和时时效效等等方方面面加加以以评评价价。结结合合工工作作产出确定衡量标准。产出确定衡量标准。任务绩效任务绩效三、怎样建立绩效标准三、怎样建立绩效标准第27页任务绩效衡量指标任务绩效衡量指标时间时间时间时间vv限期限期限期限期vv到市场时间到市场时间到市场时间到市场时间vv.数量数量数量数量vv利润利润利润利润vv 产量产量产量产量vv收入收入收入收入v.质量质量质量质量vv准确性准确性准确性准确性vv可靠性可靠性可靠性可靠性vv.成本成本成本成本vv单元成本单元成本单元成本单元成本vv与预算对比与预算对比与预算对比与预算对比vv.人反应人反应人反应人反应vv投诉投诉投诉投诉vv称赞称赞称赞称赞vv反馈反馈反馈反馈v.三、怎样建立绩效标准三、怎样建立绩效标准第28页对对达达成成职职责责、任任务务，以以及及对对组组织织运运行行有有影影响响支支持持性性工工作作原原因因，包包括括到到工工作作态态度度、工工作作格格调调、组组织织协协作作、人人员员与与团团体体管管理理等等方方面。以经典性行为描述来评价。面。以经典性行为描述来评价。周围绩效周围绩效三、怎样建立绩效标准三、怎样建立绩效标准第29页组织责任感组织责任感组织责任感组织责任感接收组织责任，负担职责之内甚至超出职责接收组织责任，负担职责之内甚至超出职责接收组织责任，负担职责之内甚至超出职责接收组织责任，负担职责之内甚至超出职责任务，把组织利益放在优先位置。任务，把组织利益放在优先位置。任务，把组织利益放在优先位置。任务，把组织利益放在优先位置。衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准5 5：当当当当组组组组织织织织目目目目标标标标需需需需要要要要时时时时，愿愿愿愿意意意意接接接接收收收收牺牺牺牺牲牲牲牲本本本本部部部部门门门门局局局局部部部部利利利利益益益益，并并并并能能能能说说说说服服服服下下下下属属属属接收。接收。接收。接收。4 4：对对对对职职职职责责责责界界界界定定定定不不不不够够够够清清清清楚楚楚楚任任任任务务务务，以以以以组组组组织织织织成成成成效效效效为为为为重重重重，主主主主动动动动负负负负担担担担，不不不不推推推推卸卸卸卸给给给给他人。他人。他人。他人。3 3：对职责范围内工作，努力按质量与时间要求完成。：对职责范围内工作，努力按质量与时间要求完成。：对职责范围内工作，努力按质量与时间要求完成。：对职责范围内工作，努力按质量与时间要求完成。2 2：接收分配工作，不借故推辞。：接收分配工作，不借故推辞。：接收分配工作，不借故推辞。：接收分配工作，不借故推辞。1 1：借故推卸自己责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。：借故推卸自己责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。：借故推卸自己责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。：借故推卸自己责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。周围绩效衡量标准举例周围绩效衡量标准举例三、怎样建立绩效标准三、怎样建立绩效标准第30页四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择n n评级量表法评级量表法n n等级择一法等级择一法n n普洛夫斯特法普洛夫斯特法n n混合标准测评法混合标准测评法n n个体排序法个体排序法n n配对比较法配对比较法n n人物比较法人物比较法n n关键事件统计评价法关键事件统计评价法第31页 评级量表法评级量表法评级量表法评级量表法是采取最普遍一个方法。它是指由考评是采取最普遍一个方法。它是指由考评者依据量表，对员工每一个考评项目标者依据量表，对员工每一个考评项目标表现作出评价和记分，惯用表现作出评价和记分，惯用5 5点量表。点量表。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第32页 等级择一法等级择一法等级择一法等级择一法先给评价档次先给评价档次ABCDEABCDE赋予对应等级内涵。赋予对应等级内涵。在此基础上可依据这些内涵，对考评项目在此基础上可依据这些内涵，对考评项目作出单项选择。作出单项选择。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第33页 普洛夫斯特法普洛夫斯特法普洛夫斯特法普洛夫斯特法考评者只需要掌握被考评者事实即可。详细操考评者只需要掌握被考评者事实即可。详细操作步骤：作步骤：v制作制作“对照评价表对照评价表”，依据被考评者工作事，依据被考评者工作事实进行逐项核定；实进行逐项核定；v在对应空格中打在对应空格中打“”；v对照记分表计算分值；对照记分表计算分值；v依据换算表换算评价等级。依据换算表换算评价等级。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第34页 混合标准测评法混合标准测评法混合标准测评法混合标准测评法v包包含含许许多多组组概概念念上上相相容容描描述述句句（通通常常是是3 3个个一一组组），用用来来描描述述同同一一考考评评项项目目标标高高、中中、低低三个层次。三个层次。v描描述述句句在在测测评评量量表表中中是是随随机机排排列列，考考评评者者只只需需指指出出被被考考评评者者表表现现是是“好好于于”、“相相当当于于”、还是、还是“劣于劣于”描述句中所叙述行为即可。描述句中所叙述行为即可。v能判别出那些能判别出那些“没有逻辑性没有逻辑性”考评者。考评者。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第35页 个体排序法个体排序法个体排序法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏次也叫做排队法，就是把员工按从好到坏次序进行排列序进行排列四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第36页 配对比较法配对比较法配对比较法配对比较法v把每一位员工与其它员工一一配对，分别进把每一位员工与其它员工一一配对，分别进行比较。行比较。v每一次比较时，给表现好员工记每一次比较时，给表现好员工记“+”“+”，另一，另一个员工就记个员工就记“-”“-”。v全部员工都比较完后，计算每个人全部员工都比较完后，计算每个人“+”“+”个数，个数，“+”“+”个数多者名次在前。个数多者名次在前。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第37页 人物比较法人物比较法人物比较法人物比较法在考评之前，先选出一位员工，以他在考评之前，先选出一位员工，以他各方面表现为标准，对其它员工进行各方面表现为标准，对其它员工进行考评。考评。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第38页四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择n n关键事件统计评价法关键事件统计评价法uu由皮兹堡大学弗拉纳根于上世纪四十年由皮兹堡大学弗拉纳根于上世纪四十年由皮兹堡大学弗拉纳根于上世纪四十年由皮兹堡大学弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出。代末五十年代初提出。代末五十年代初提出。代末五十年代初提出。uu经过观察，统计下相关工作成败关键性经过观察，统计下相关工作成败关键性经过观察，统计下相关工作成败关键性经过观察，统计下相关工作成败关键性事实，依此对员工进行考评评价。事实，依此对员工进行考评评价。事实，依此对员工进行考评评价。事实，依此对员工进行考评评价。第39页n n关键事件法步骤关键事件法步骤uu首先，搜集职务行为各种轶事即事件，这些事件普通来说都首先，搜集职务行为各种轶事即事件，这些事件普通来说都首先，搜集职务行为各种轶事即事件，这些事件普通来说都首先，搜集职务行为各种轶事即事件，这些事件普通来说都表明一项特定职务或一级职务上个人工作绩效尤其好或尤其表明一项特定职务或一级职务上个人工作绩效尤其好或尤其表明一项特定职务或一级职务上个人工作绩效尤其好或尤其表明一项特定职务或一级职务上个人工作绩效尤其好或尤其差特征。差特征。差特征。差特征。uu第二步，由教授评定这些事件是否真就是好、或坏行为，因第二步，由教授评定这些事件是否真就是好、或坏行为，因第二步，由教授评定这些事件是否真就是好、或坏行为，因第二步，由教授评定这些事件是否真就是好、或坏行为，因为有些任职者认为是好事件其实是坏事件，反过来也一样。为有些任职者认为是好事件其实是坏事件，反过来也一样。为有些任职者认为是好事件其实是坏事件，反过来也一样。为有些任职者认为是好事件其实是坏事件，反过来也一样。uu第三步，由三个任职者将已写出事件归到一定类别（或维度）第三步，由三个任职者将已写出事件归到一定类别（或维度）第三步，由三个任职者将已写出事件归到一定类别（或维度）第三步，由三个任职者将已写出事件归到一定类别（或维度）中去。不一样维度之间主要性是不一样。中去。不一样维度之间主要性是不一样。中去。不一样维度之间主要性是不一样。中去。不一样维度之间主要性是不一样。uu第四步，由另外三个任职者再次将写出事件进行归类，并把第四步，由另外三个任职者再次将写出事件进行归类，并把第四步，由另外三个任职者再次将写出事件进行归类，并把第四步，由另外三个任职者再次将写出事件进行归类，并把归类结果与第三步中结果进行比较。对于那些不能一致归类归类结果与第三步中结果进行比较。对于那些不能一致归类归类结果与第三步中结果进行比较。对于那些不能一致归类归类结果与第三步中结果进行比较。对于那些不能一致归类事件则把它排除或归到另一类。事件则把它排除或归到另一类。事件则把它排除或归到另一类。事件则把它排除或归到另一类。uu最终对分析提炼、划分类别结果进行列表，从而得出一幅职最终对分析提炼、划分类别结果进行列表，从而得出一幅职最终对分析提炼、划分类别结果进行列表，从而得出一幅职最终对分析提炼、划分类别结果进行列表，从而得出一幅职务基本特征总体画面。务基本特征总体画面。务基本特征总体画面。务基本特征总体画面。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第40页四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择n n关键事件法举例：关键事件法举例：关键事件实例（关于打字员工关键事件实例（关于打字员工作准确、整齐能力）作准确、整齐能力）工作：打字员工工作：打字员工维度：工作准确、整齐能力维度：工作准确、整齐能力关键事件：关键事件：1.1.查出信件、汇报中显得不正确地方，检验出来并更正之。查出信件、汇报中显得不正确地方，检验出来并更正之。2.2.书写每一侧都是对齐稿件，使它看起来象印刷版。书写每一侧都是对齐稿件，使它看起来象印刷版。3.3.检验并纠正在给用户邮寄资料中错误地址。检验并纠正在给用户邮寄资料中错误地址。4.4.当怀疑有不适合做法是时，不使用秘书手册。当怀疑有不适合做法是时，不使用秘书手册。5.5.按常规将图表、信件错误地归档。按常规将图表、信件错误地归档。6.6.因为粗心以颠倒次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。因为粗心以颠倒次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。7.7.当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。8.8.产生打字错误和弯曲边，以致于必须重新打字产生打字错误和弯曲边，以致于必须重新打字5050100100页。页。第41页其它部门其它部门其它部门其它部门人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部项目开发部项目开发部项目开发部项目开发部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部 组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部上级主管部门上级主管部门上级主管部门上级主管部门人才中介机构人才中介机构人才中介机构人才中介机构 例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理 n n360度绩效考评法度绩效考评法：以上级对下级直接考评为主，以上级对下级直接考评为主，以上级对下级直接考评为主，以上级对下级直接考评为主，综合组织内外多方面、多角度绩效评价信息。综合组织内外多方面、多角度绩效评价信息。综合组织内外多方面、多角度绩效评价信息。综合组织内外多方面、多角度绩效评价信息。四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第42页n n其它考评方法其它考评方法uu目标管理法目标管理法uu强制分布法强制分布法uu行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法四、绩效考评方法选择四、绩效考评方法选择第43页五、绩效考评程序五、绩效考评程序n n计划计划n n实施实施n n考评考评第44页Step 1 计 划回顾回顾回顾回顾 组织目标组织目标组织目标组织目标确定增值产出确定增值产出确定增值产出确定增值产出确定产出权重确定产出权重确定产出权重确定产出权重建立任务绩效指标建立任务绩效指标建立任务绩效指标建立任务绩效指标建立任务绩效标准建立任务绩效标准建立任务绩效标准建立任务绩效标准决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式计划面谈和确认计划面谈和确认计划面谈和确认计划面谈和确认计 划 是绩效考核首要工作，是决定绩效考核成效核心步骤。是考查对象直接主管管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所忽视。第45页Step 2 实 施任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务变更考查对象按照本工作期工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考查对象按照确定计划任务书开展工作，主在考核期内，考查对象按照确定计划任务书开展工作，主管实施监督与指导管实施监督与指导管理人员依据下属工作计划书指导、监督下属工作管理人员依据下属工作计划书指导、监督下属工作管理人员依据下属工作计划书指导、监督下属工作管理人员依据下属工作计划书指导、监督下属工作进展；同时依照组织目标和任务调整，协调、变更进展；同时依照组织目标和任务调整，协调、变更进展；同时依照组织目标和任务调整，协调、变更进展；同时依照组织目标和任务调整，协调、变更下属工作任务。下属工作任务。下属工作任务。下属工作任务。标准上，任务调整和变更都应该以书面形式统计和标准上，任务调整和变更都应该以书面形式统计和标准上，任务调整和变更都应该以书面形式统计和标准上，任务调整和变更都应该以书面形式统计和立案。实际操作中，能够依据情况作对应调整。立案。实际操作中，能够依据情况作对应调整。立案。实际操作中，能够依据情况作对应调整。立案。实际操作中，能够依据情况作对应调整。第46页Step 3 考 核在考评期结束后，按照以下程序评定本阶段绩效表现在考评期结束后，按照以下程序评定本阶段绩效表现在考评期结束后，按照以下程序评定本阶段绩效表现在考评期结束后，按照以下程序评定本阶段绩效表现在考评期结束后，按照以下程序评定本阶段绩效表现在考评期结束后，按照以下程序评定本阶段绩效表现绩效评定绩效评定绩效评定绩效评定绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定 依据计划任务书和任务变更记录主管和考查对象分别填写绩效考核表；针对考查对象实际增值产出，主管和考查对象进行面对面沟通，确定绩效评定一致意见，并讨论绩效改进方式和途径。越级主管负责审定隔级下属工作绩效，并负责越级主管负责审定隔级下属工作绩效，并负责越级主管负责审定隔级下属工作绩效，并负责越级主管负责审定隔级下属工作绩效，并负责处理绩效评定过程中争议。处理绩效评定过程中争议。处理绩效评定过程中争议。处理绩效评定过程中争议。第47页六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈n n考评面谈目标考评面谈目标uu在于讨论工作绩效，而并不讨论包括在于讨论工作绩效，而并不讨论包括人格问题人格问题uu是重视未来要做，而不是既往已做是重视未来要做，而不是既往已做第48页六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈n n考评面谈详细目标考评面谈详细目标uu对员工表现达成双方一致看法对员工表现达成双方一致看法uu指出优点所在指出优点所在uu指出待改进缺点所在指出待改进缺点所在uu对改进计划达成一致对改进计划达成一致uu协议下一个考评周期工作要项及绩效协议下一个考评周期工作要项及绩效标准标准第49页六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈n n考评面谈十项标准（一）uu建立并维护彼此信任建立并维护彼此信任uu清楚地说明面谈目标清楚地说明面谈目标uu勉励员工说话勉励员工说话uu倾听而不要打岔倾听而不要打岔uu防止对立与冲突防止对立与冲突第50页六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈n n考评面谈十项标准（二）uu集中在绩效，而不在个性性格集中在绩效，而不在个性性格uu集中于未来而非过去集中于未来而非过去uu优点与缺点并重优点与缺点并重uu该结束时立刻停顿该结束时立刻停顿uu以主动方式结束面谈以主动方式结束面谈第51页准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最正确场所K集中资料K计划开场白K计划采取方式K计划面谈收场：制成详细行动安排J尽可能掌握员工“老实”回答，取得他们信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性J摘述关键点面谈中面谈中面谈中面谈中n n绩效考评面谈过程绩效考评面谈过程六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈第52页这么人这么人这么人这么人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优异下级L一直无显著进步下级L绩效差下级$年纪大、工龄长下级M过分雄心勃勃下级K缄默内向下级发怒下级l勉励；制订发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l详细分析原因；不要认准是个人问题l尊重；必定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性问题；咨询意见l耐心听完；尽可能不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考评业绩考评业绩考评业绩考评第53页n n面谈检验表面谈检验表uu重视结果重视结果uu重视实例重视实例uu决定原因决定原因uu双向交流双向交流uu建立目标建立目标uu激励部属激励部属六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈第54页n n衡量考评面谈效果衡量考评面谈效果uu面谈目标是否到达？面谈目标是否到达？uu是否对下属有帮助？是否对下属有帮助？uu怎样才能愈加有效？怎样才能愈加有效？uu下次怎样改进？下次怎样改进？uu是否注意到下属谈话？是否注意到下属谈话？uu等等等等六、绩效考评面谈六、绩效考评面谈第55页 员工对任何正式考评都是敏感员工对任何正式考评都是敏感员工对任何正式考评都是敏感员工对任何正式考评都是敏感 想了解上司对他们评价想了解上司对他们评价想了解上司对他们评价想了解上司对他们评价 想知道上司对他们尤其要求想知道上司对他们尤其要求想知道上司对他们尤其要求想知道上司对他们尤其要求 希望了解上司对自己期望和发展构想希望了解上司对自己期望和发展构想希望了解上司对自己期望和发展构想希望了解上司对自己期望和发展构想 希望考评工作公正和公平希望考评工作公正和公平希望考评工作公正和公平希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己品格和责任受到质疑内心会感觉自己品格和责任受到质疑内心会感觉自己品格和责任受到质疑内心会感觉自己品格和责任受到质疑 可能会所以产生升职和加薪期望可能会所以产生升职和加薪期望可能会所以产生升职和加薪期望可能会所以产生升职和加薪期望n员工对绩效考评常见态度员工对绩效考评常见态度七、绩效考评中应注意问题七、绩效考评中应注意问题第56页 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触若平时缺乏信任感，内心易产生抵触若平时缺乏信任感，内心易产生抵触若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力指标来把绩效考评本身作为上司管理能力指标来把绩效考评本身作为上司管理能力指标来把绩效考评本身作为上司管理能力指标来观察观察观察观察 认为是形式主义，走过场认为是形式主义，走过场认为是形式主义，走过场认为是形式主义，走过场 无所谓无所谓无所谓无所谓n员工对绩效考评常见态度员工对绩效考评常见态度七、绩效考评中应注意问题七、绩效考评中应注意问题第57页n绩效考评应注意方面绩效考评应注意方面 以相对轻松方式进行，防止考试和压抑感以相对轻松方式进行，防止考试和压抑感以相对轻松方式进行，防止考试和压抑感以相对轻松方式进行，防止考试和压抑感 客观地讨论部属优缺点，防止言过其实客观地讨论部属优缺点，防止言过其实客观地讨论部属优缺点，防止言过其实客观地讨论部属优缺点，防止言过其实 防止把应该赞美或批评事保留到下次才提出防止把应该赞美或批评事保留到下次才提出防止把应该赞美或批评事保留到下次才提出防止把应该赞美或批评事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进提议批评中肯，同时提出改进提议批评中肯，同时提出改进提议批评中肯，同时提出改进提议 慎重填写考评表，并与相关经理人员沟通慎重填写考评表，并与相关经理人员沟通慎重填写考评表，并与相关经理人员沟通慎重填写考评表，并与相关经理人员沟通 对工作规范改变持较开放态度对工作规范改变持较开放态度对工作规范改变持较开放态度对工作规范改变持较开放态度 考评真正目标在于激励优异员工考评真正目标在于激励优异员工考评真正目标在于激励优异员工考评真正目标在于激励优异员工七、绩效考评中应注意问题七、绩效考评中应注意问题第58页n n绩效考评中应该防止绩效考评中应该防止?把考评工作复杂化，使部属以为似乎主管对自己不满把考评工作复杂化，使部属以为似乎主管对自己不满把考评工作复杂化，使部属以为似乎主管对自己不满把考评工作复杂化，使部属以为似乎主管对自己不满意意意意?认为必须打较差考绩，才能促使部属改进认为必须打较差考绩，才能促使部属改进认为必须打较差考绩，才能促使部属改进认为必须打较差考绩，才能促使部属改进?将团体好坏归因于某个组员，忽略其它影响原因将团体好坏归因于某个组员，忽略其它影响原因将团体好坏归因于某个组员，忽略其它影响原因将团体好坏归因于某个组员，忽略其它影响原因?批评时暧昧不清，没有清楚表明真正意见批评时暧昧不清，没有清楚表明真正意见批评时暧昧不清，没有清楚表明真正意见批评时暧昧不清，没有清楚表明真正意见?一味反驳部属对自己管理格调批评一味反驳部属对自己管理格调批评一味反驳部属对自己管理格调批评一味反驳部属对自己管理格调批评?对部属考评结果进行平衡，使大家没有分别对部属考评结果进行平衡，使大家没有分别对部属考评结果进行平衡，使大家没有分别对部属考评结果进行平衡，使大家没有分别?考虑到部门间比较原因，给部属偏高评价考虑到部门间比较原因，给部属偏高评价考虑到部门间比较原因，给部属偏高评价考虑到部门间比较原因，给部属偏高评价?对私人问题随便提出评价或提议对私人问题随便提出评价或提议对私人问题随便提出评价或提议对私人问题随便提出评价或提议七、绩效考评中应注意问题七、绩效考评中应注意问题第59页n n注意：注意：uu评价太宽或者太严评价太宽或者太严uu趋中倾向趋中倾向uu光环效应光环效应uu对比效应对比效应uu近期效应近期效应uu邻近性偏见邻近性偏见uu评定者与被评人之间关系评定者与被评人之间关系七、绩效考评中应注意问题七、绩效考评中应注意问题第60页n不可防止负面效应不可防止负面效应L考评制度、考评标准、考评方法不可能绝对合理考评制度、考评标准、考评方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考评有些方面只能定性考评L领导偏见往往使员工绩效成为牺牲品领导偏见往往使员工绩效成为牺牲品L员工自我评定难以准确无误员工自我评定难以准确无误L考评方式选择难度较大考评方式选择难度较大L过细考评花费时间、精力，难以做到过细考评花费时间、精力，难以做到七、绩效考评中应注意问题七、绩效考评中应注意问题第61页工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升考评结果利用考评结果利用考评结果利用考评结果利用第62页八、讨论与思索八、讨论与思索怎样在自己企业中有效进行考评？怎样在自己企业中有效进行考评？第63页工作分析对某特定工作作出明确要求，并确定完成这一工作所需要知识技能等资格条件确实定WHO WHAT WHICH WHOM HOW WHEN WHERE工作分析工具职务说明书基本资料职务名称 工作描述：工作概要活动内容：时间 职责关系人员任职资格说明：最低工作描述：第64页