人力资源管理师考试（四级）考点归纳汇总版.pdf

人力资源管理师考试（四级）复习重点 资料汇总版说明：本文档为人力资源管理师考试（四级）复习资料汇总，内容涵盖考试复习 说明，章节知识点及习题集汇总，希望对广大人力资源管理师考试的朋友所以帮 助。本文档依照第三版教材汇编。目录：人力资源管理师考试（四级）考试备考说明.1人力资源管理师考试（四级）章节知识点汇总.13人力资源管理师考试（四级）模拟习题.37人力资源管理师考试（四级）考试备考说明一、考试内容企业人力资源管理师考试（四级）考试分为理论知识和专业能力两部分，主要 内容如下。（1）基础知识职业道德基本知识、人力资源管理基础知识及行业相关法律常识。（2）专业知识人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动 关系管理。六大专业知识在理论知识考试和专业能力考试中所占的比例如下表所示。1各部分考域中所占比例分布衰占比项目-j题论知识（%）专业能力（%）基础知识30第一章人力资源规划1$15第二聿人员招碍与配置1020笫三章 培训g开发1015笫四章绩效管理1015第五。薪修管理1520第六。劳动关系管理10IS合计100100其中，基础知识考试作为理论知识考试的一部分，采用闭卷考试的方式。基 础知识分为劳动经济学、劳动法、现代企业管理、管理心理与组织行为、人力资 源开发与管理五个章节。五个章节的内容共占30分，平均每章6分。在四级考 试中，基础知识在考试中所占的比重为30%。二、考试题型1.考试模块职业道德、理论考试考试内容：理论知识（100分）；职业道德（10分）题型：选择题题量：125道答题方式：题卡作答或上机考试成绩折算方法：理论成绩:职业道德成绩+理论知识成绩X 90%注意：职业道德部分在试卷上没有标明分值，但是需要作答。专业能力考试考试内容：专业能力（100分）题型：简答题、计算题、综合题2答题方式：闭卷纸笔作答或上机考试成绩折算方法：专业能力成绩二专业能力成绩x 100%2.评定成绩理论成绩、实操成绩分别达60分，评定成绩为合格，可获得企业人力资源 管理师（四级）职业资格证书。三、命题规律分析（一）职业道德（25道题，共10分，第18题为单选题，第916题为多选 题，第1725题为个人表现部分）解题思路：考生应站在“人”的角度，以积极向上、正确的职业道德观念来 做职业道德部分的试题。【例题1】与法律相比，道德（）o 201 3年真题A.产生的时间晚B.比法律的适用范围广C.内容上显得十分笼统D.评价标准难以确定【例题2】办公室的张小姐体态肥胖，今天上班时穿了一件在你看来很不得 体的衣服。张小姐征求你对她的服装的意见，你会（）o 201 3年真题A.告诉张小姐，她穿这件衣服，显得更难看B.对张小姐说，穿衣服只是形式，保持良好的心态更重要C.对张小姐述说，你自己觉得好是最重要的D.告诉张小姐，自己的看法是不准确的，征求别人意见吧（二）理论部分（100道题，共100分，第2685题为单选题，第86125题 为多选题，每小题均为1分）31.单选题主要考查应试人员的记忆、理解能力，对一些基本概念、基本观点的掌握程 度。命题视角：(1)基本概念，各种概念、定义的内涵。(2)基本观点，常识性的、比较重要的观点。(3)相似概念，相似相近，易混淆的词与句。【例题1()是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理政策。201 3年真题A.财政政策B.货币政策C.金融政策D.收入政策【例题2()是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。201 3年真题A.劳动法的体系B.劳动法的渊源C.劳动法的原则D.劳动法的内容【例题3】某项测量的()也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。201 3年真题A.可靠性B.针对性4C.有效性D.合理性【例题4】消费者市场是指所有为了()而购买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。201 2年真题A.家庭消费B.个人消费C.市场需求D.生活消费【例题5()是指对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问 题，探求真正的问题所在。201 2年真题A.初步情况分析B.非正式调研C.确定调研方法D.确定调研目标2.多选题主要考查应试人员的记忆、理解能力，对一些基本概念、基本观点的掌握程 度。命题视角：(1)基本概念的外延，主要题目来源之一。(2)包含于一个命题的并列从属项。【例题1】劳动法基本原则的作用包括()o 201 3年真题A.反映劳动法律部门的特点5B.是指导性的法律规范C.指劳动法的制定、修改和废止D.指导劳动法的实施E.有助于理解、解释劳动法【例题2】产品的心理定价策略包括（）。201 3年真题A.整数定价策略B.尾数定价策略C.声望定价策略D.招徒定价策略E.分级定价策略【例题3】人的发展特征包括（）。201 3年真题A.充分发展的可能性B.阶段性C.发展方向的多样性D.长期性E发展结果的差异性【例题4】生产要素分为（）。201 2年真题A.土地B.资本C.劳动D.企业家才能6E.资源【例题5】企业员工分类的方法包括按()分类。201 2年真题A.性别构成B.学历结构C.专业构成D.职责类别E.职业类别(三)实操技能(简单题、计算题和综合分析题三种题型，共100分。其中，简答题为23题，分值为3035分;计算题为2题，分值为3032分：综合分 析题为2题，分值为3840分)1.简答题答题时要注意力求简要，不需花太多篇幅阐释，准确完整地抓重点，明确完 整地答题即可。命题视角：考核人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤等。【例题1】设计绩效管理系统时应遵循哪些原则。(10分)201 3年真题【答案】设计绩效管理系统时应遵循如下原则。(1)公开与开放的原则，要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基 础之上。(2)反馈与修改的原则，要求及时反馈绩效管理的结果，将正确的行为、方 法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，将不足之处加以纠正和弥补。(3)定期化与制度化的原则，是一种连续性的管理过程，因而必须定期化，制度化。(4)可靠性与有效原则，可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。7(5)可行性与实用性原则，可行是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人 力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。例题2简述绩效考评按具体形式区分的考评方法。(15分)201 2年真题【答案】按具体形式区分的考评方法，可以是以员工的品质、工作态度和行 为，或是以员工的最终成果为主要内容对员工或组织进行考评，其主要特点是采 用了不同的测量和评鉴方式，包括以下几种。(1)量表评定法在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定,评定一般分为五个等级。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的 意义及指标的定义。当尺度(等级)和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性 就会大大降低。(2)混合标准尺度法该考评方法使用的量表是为了降低光环效应和过宽偏见而特别设计的，它是 行为量表与评级量表相结合的产物，可以分为以下两种：混合标准计数法；混合标准说明法。(3)书面法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。考评者通常被要 求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。2.计算题答题时要注意，计算题不仅要求考生的计算结果正确，还要求考生写出必要 的步骤和计算过程，以及所依据的原理、方法或公式等。因此，计算题的答案只 有计算结果而没有计算过程，或者有了计算过程而计算结果不正确，都要扣分。命题视角：计算题主要检验考生从事企业人力资源管理活动应具有的基本计 算能力，以及对各种数据进行处理和分析的水平。相对来说，计算题所考查的知 识比案例分析题、图表分析题和方案设计题都要简单一些，因为计算题所涉及的 8题目都是企业人力资源管理师在日常工作中所必须用到的数量分析方法，计算题 的命题视角也集中于此。例题1某公司的制度工作日长度为7小时，2007年3月该公司对其员工 小王进行工作日写实，写实结果如下表所示。工作日写实统计表3月份工作日H1日2H5日912日16日19日23日26日30日是否出勤否是是是是工作日实际长 度（小时）065.95.75.7请计算3月份小王的出勤率和工作日利用率（10分）201 3年真题【答案】（1）因为该公司的制度工作日长度为7小时，所以此处的制度工作 工时应该为20.92 X 7=1 46.44（小时）。3月份小王的出勤率=实际出勤工时/制度工作工时X 100%=（6X5+5.9X 5+5.7 X 5+5.7X5）/1 46.44 X 100%=79.6%（2）工作日利用率说明在计算期内平均一个员工一个工作日实际从事生产作 业活动的程度。具体计算如下：制度工作日实际长度=制度实际工作工时/制度实际工作工日=（6 X 5+5.9 X5+5.7X5+5.7 X 5）/（5+5+5+5）=5.825工作日利用率;制度工作日实际长度/制度工作日长度X 100%=5.825/7 X 100%=83.2%【例题2】某企业生产车间实行累进计件工资制，工资计算标准如下表所示。高级工张强10月份完成了 2400件产品的加工，经检验全部是合格产品。请计算 张强10月份应得的计件工资。（15分）201 2年真题计件工资计算标准9【答案】实际计件工资的计算公式是:产量（件）计件单价（元/件）0-1 00011 001 1 5001.5150120002.52001250042501300063000以上10n E9）/-1其中，W1表示完成的任务数;Pi表示该完成任务数量档次的单价。n张强的实际计件工资%P.）-1 000 x1+3.综合分析题答题时要注意，根据人力资源管理的有关原理、程序、步骤、工具和方法,对案例中存在的问题深入分析，提出对策建议或解决问题的途径和方法。命题视角：不是简单孤立地考核某个知识点，而是考核考生对基本原理和方 法的掌握程度及综合运用能力，命题视角一般出现在人力资源管理各模块中重要 的基本原理、基本程序和方法上。例题1吴先生分配至SM公司工作，2000年3月被借调到SM公司上级公 司的交易部（以下简称交易部）工作。2001年3月起，吴先生离开交易部，与好 友一起从事商贸活动。2001年4月，SM公司在实行全员劳动合同制时与吴先生签订了无固定期限 劳动合同。2002年7月，吴先生与他人合伙伴开办了某实业有限公司，并自任 总经理。2003年1月20日，交易部因吴先生一直未上班，致函SM公司将其退 回。此后，吴先生未回SM公司上班。2005年12月4日，SM公司在清理整顿时，10发现吴先生长期不上班并在外经商的情况，遂以吴先生违反劳动法为由，对其做 出了除名决定，并于同年12月19日开出通知单。2005年12月23日，吴先生 在收到通知单，获悉被除名的决定之后，随即向当地劳动争议仲裁委员会提出仲 裁申请，要求SM公司撤销除名决定并补发2001年3月至2005年10月的工资。请回答：当地劳动争议仲裁委员会应当如何裁决这一案件，其主要依据是什 么？(20分)201 3年真题【答案】当地劳动争议仲裁议员会应当驳回吴先生的仲裁申请，依据如下。(1)劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。订立劳动合同的目的是为了在劳动者和用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳 动合同双方当事人的权利和义务。(2)劳动法第三十九条规定，劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。自吴先生与SM公司签订无固定期限劳动合同后，并没有按照劳动合同的规定履行自己的义务，严重违反了用人单位的规章制度，因此，SM公司有权解除与吴先生的劳动合同，将其除名。(3)劳动法第二十九条规定，用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约 定，全面履行各自的义务。在劳动合同履行过程中，劳动者必须参加到用人单位 的劳动组织中，担任一定职务或工种、岗位的工作，服从用人单位的领导和指挥，遵守用人单位的劳动纪律，内部劳动规则和各项规章制度，同时享有用人单位的 工资、劳动保险和福利待遇。从2001年3月到2005年10月，吴先生既没有在 交易部上班，也没有回SM公司上班。吴先生在履行劳动合同的过程中，违反了劳动合同的约定，因此，也不能享 有用人单位的工资、劳动保险和福利待遇。所以，吴先生无权要求SM公司补发 2001年3月到2005年10月的工资。四、如何学习教材学习人力教材需要抓住两条主线。1.逻辑顺序逻辑顺序，即“6W1 H”法：是什么一包含什么一什么作用一什么特点一什么 原则一怎么做一注意什么。11例如，组织结构设计考点构成如下。组织结构设计I葵本原互 理论，内涵二分类国诉1卜设计程序I又例如.人力资源预测考点构成如下。2.先后顺序先后顺序，即“先做什么，后做什么”。例如，准备阶段一执行阶段一总结分析阶段。考生在复习教材时可以借助考试把雄鹰网校的名师辅导视频或者辅导课程 进行深入学习，快递消化难点，把握考试重点，点击查看：五、如何进行有效复习1.以往考生情况分析(1)统考考试难度大，知识点多(应试为主)。(2)考生大多是非本专业学生，欠缺理论知识。(3)不熟悉类似考试，抱着考场临时发挥的侥幸心态。(4)考生几乎都是在职人员，没有足够的时间复习。2.复习方法(1)至少看三至四遍书第一遍：粗看，了解教材大概内容，勾出框架，归纳内容大纲。(把书看薄)12第二遍：细看，一字一句地看，注意一些边边角角的字眼，看完后做相应的 练习。（做笔记）第三遍：精看，根据归纳的大纲，回忆教材内容，对于一些重要的知识点用 自己的话表述。（把书看厚）第四遍：选着看，根据名师讲义的重点内容看。（把书看薄）（2）做题每复习完一章内容，做一遍相关的练习题，同样的题目反复做。考前20天开始做历年真题，至少保证一周一套。（3）答题技巧按照题目的不同要求回答问题。选择题的得分在于回答问题的准确性，而 简答题的回答则更要求把握答案要点的正确性与全面性，否则就不能得分或得不 到满分。在做计算题时，考生不要只追求计算结果的正确性，还要注意计算过程的 合理性与条理性，并且要有相关的理论依据。考生回答案例分析题时，要充分阅读、认真思考试题所提供的背景材料及 已知条件，应首先把握试题的关键点，并在此基础上进一步运用已学的基本概念、基本原理和基本方法，对已知数据资料和情景中存在的问题进行全面深入的分析,最终提出科学合理的对策、方法、计划或方案。在答题时考生一定要认真仔细。例如选择题备选项中许多相近相似的项目,其干扰、迷惑作用是很强的，但是依然可以采取比较法、排除法或筛选法，找出 正确的答案。人力资源管理师考试（四级）章节知识点汇总第一章组织结构的类型：13（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导 关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内容协 调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能 部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专 业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措 施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围 比较广泛。（三）事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。优点：1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实 现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益适用范围：经营业务多样化,市场环境差异大,具有较强适应性是企业采用。（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组特点：具有双道命令系统优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结 构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当 的组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。14（五）子公司和分公司特点：子公司不是分支机构，有独立的法人;分公司是分支机构，在法律上 和经济上无独立性，不是独立的法人企业。影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。部门结构的不同模式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结 果是直线制、直线职能制、矩阵结构（2）以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门的设立 必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效 率得到提高。（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部 门能又快又好地提所需的服务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用 外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不 需要专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部服务需要 的同时，向社会开放，为社会服务。改进岗位工作设计的内容：（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工 作任务。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可 将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序;纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围 沿组织形式的方向垂直扩大。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过 充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。（二）工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效 劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务。（三）劳动环境的优 化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生 理心理安全健康，建立起人一一机一一环境的最优系统。岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员 工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚 15当.斯密提出的职能专业化。目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产 品，基本方法是工作简单化，把没项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在 严密的监督下完成。企业人力资源规划从内容上看:划分为:战略发展规划、组织人事规划、（组 织结构调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组 织结构的诊断，发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革 的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展 计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地 的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等 方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。）制度 建设规划、员工开发规划。工作岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出 岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定 量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本 表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品 或完成一项工作所必须消耗的工时;产量定额就是单位时间内必须完成的产品数 量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，劳 动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。看管定额就是一个或一个组织同 时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时 间内提供某种服务所规定的限额。劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建 立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员 工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵 活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。人力资源信息库的分类：（1）技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人 员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级 和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。（2）管理能力清单：集中反映管 16理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。主要内容包 括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理 培训、当前的管理业绩。企业人员需求预测的方法：（一）集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的 某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可是 高层经理，他们可以来自组织内部，也 可以来自组织的外部。总之，专家应该 是对研究的问题有发言权。目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发 发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。（二）回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简 单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变 动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法,它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是 产量或服务的业务量。（三）劳动定额法：公式为N=W/q（l+R）（四）转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式目前的业务量+计划期业务的增长量计划期需要的员工数量=目前人均业务量x（l+生产率的增长率）（五）计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。解决人力资源过剩的方法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并或精简某些臃肿的机构对于一些接近退休年 龄而还为达退休年龄者，应制定一些优惠措施提高员工整体素质加强培训 工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就 可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。人力资源管理制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：（1）企业基本制度管理制度（3）技术规范（4）业务规范个人行为规 范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、但也最具基 础性的制度规范。17工资项目的预算：1分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工 资预算的影响，（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的 增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参 与指标之一。企业人力资源管理费用构成：（1）工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部 员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。（2）（2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。基本养老保 险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工 福利费；员工教育经费;员工住房公积金；其他费用。（3）（3）其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金;其他退休费用。第二章招聘与配置人员配置分析的五个方面的内容：（一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况,人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补 充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转 业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞 退、不在续签合同等措施。（二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长 的人去完成。（三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两 种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求;二是现有人员素质高于现任 岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。（四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新 设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。（五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘 工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。18招聘需求是怎样产生的？(1)组织人力资源自然减员。(2)组织业务量的变化 使得现有的人员无法满足需要。(3)现有人力资源配置情况不合理。工作说明书包含的内容：(1)工作标识工作综述(3)工作活动和工作程序(4)工作条件与物理环境社会环境(6)工作权限工作的绩效标准聘用条 件工作规范胜任能力分析：分为基础性胜任特征(知识、技能)和鉴别性胜任特征(社会 角色、自我概念、特质、动机)人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备(招聘需求分析、明确招聘工作特 征和要求、制定招聘计划和招聘策略)招聘实施(招募阶段;选择阶段;录用阶段)招聘评估(一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估)从狭义上讲:指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。招聘渠道挑选的步骤：(1)分析单位的招聘要求(2)分析人员特点(3)确定适 合的招聘来源(4)选择适用的招聘方法(5)选择对应的媒体发布信息收集应聘 者资料猎头公司的工作程序:分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择.内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确 性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成木 大，影响内部员工积极性。招聘渠道的分析与选择：不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员19借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员使用猎头公司招聘的技巧：首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责 和任职资格。其次猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求 职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。与猎头公司合作注意事项：（1）猎头公司应对其资质进行考察（2）约定双方的 责任和义务选择猎头公司中最好的顾问为你服务人员选择的方法：笔试：一种最古劳而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素 质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。面试：最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。情景模拟方法：非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来 鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的 一种科学测量方法。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。人员素质要求与其相应的最佳测试方法：（1）经营管理能力：情境模拟中的 文件筐方法等；（2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等智力状况：笔试方法 等工作动机：心理测试、情境模拟、面试等心理素质：心理测试中的投射 测验（6）工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等（7）身体素质：体检等。偏见影响面试：（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟 甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。（二）对比效应：即面试考官 相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。（三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。（四）20录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高,或由于时间紧迫，急于求成。行为描述面试：简称BD面试，基于行为的连贯性发展起来的，假设的前提 是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然 不同的两码事。面试的行为回答：与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行 的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。值得注意的是，行 为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析得到的，这种分析可以确定在特 定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答判断他的行为模式是否符合需 要。员工离职的原因：（一）个人原因：由于追求物质利益最大化、追求良好的人 际关系、寻求自我价值实现，也可能有职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差 距的原因。（二）单位内部原因：单位内部存在着制度、管理上的问题，延缓了自 身的发展，形成一定的推理。（三）组织外部的原因：指外部环境因素，如社会价 值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。也取决于能否得到与其贡献相 适应的劳动报酬。降低员工流失的措施：降低员工流失的物质激励措施：（一）支付高工资（二）改善福利措施降低员工流失的精神激励措施：（一）满足干事业的需要（二）强化情 感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。（三）诚心诚意留员工（四）不同周期的留人措施：引入阶段，是员工尽快尽快适应环境;成长阶段，适度肯 定，适度安排技能训练，加深专业程度;饱和阶段，给予适度的训练、调职或是 晋升机会;衰落阶段，适当的以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。困难 组织的留人措施：既要加强激励，又要鼓励竞争;既要关心爱护，又要教育引导;既要充分放手，又要有效制约；既要讲认清，也要有制度的保证第三章培训与开发起草培训制度的内容要求：（1）制定企业员工培训制度的依据（2）实施企业员 工培训的目的或宗旨（3）企业员工培训制度实施办法（4）企业培训制度的核准与 实行企业培训制度的解释与修订。具体培训制度：（一）培训服务制度：制度内容：培训服务制度条款和培 训服务协约条款制度解释（二）入职培训制度：制度内容：培训的意义和目 21的;需要参加的人员界定;特殊情况不能参加入职培训的解决措施;入职培训的主 要责任区;入职培训的基本要求标准;入职培训的方法制度解释（三）培训激励 制度：91）制度内容：完善的岗位任职资格要求;公平、公正、客观的业绩考核标 准;公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则。（2）制度解释：对员 工的激励;对部门及主管的激励;对企业本身的激励（四）培训考核评估制度：（1）制度内容：被考核评估的对象;考核评估的执行组织;考核的标准区分;考核的主 要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案;考核结果的证 明;考核结果的使用。制度解释（五）培训奖惩制度：制度内容：制度执行 的目的;制度的执行组织和程序;奖惩对象说明;奖惩标准;奖惩的执行方式和方 制度解释（六）培训风险管理制度：1（1）制度内容（2）制度解释培训制度的修订：培训制度的战略性;培训制度的长期性;培训制度的适用性企业培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规 章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策 两个方面。涉及两个培训主体一一企业和员工。岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。是企业员工培 训的基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职 务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到 本岗位的要求，其实质是提高从业人员总体素质。包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配 套措施的实行。制定员工发展规划的步骤：（1）进行人员需求分析。人员培训需求是制定人 员培养、发展计划最重要的依据，培训需求要根据培训计划实施时间的长短，或 者培训计划的执行期，由企业经营管理的要求与企业实现或者企业发展的要求与 企业实现的差距来确定。（2）设计人员培养方案和发展计划。在培训需求分析的 基础上进行培训方案的设计工作。培训方案的设计要反映课程或各个培训活动的 主要特点，明确培养目标，培养内容、培养形式和方法、培养经费和预算等主要 培训参数。（3）行动方案的设计与开发。针对培养目的，明确行动时间、行动步 骤、目标达成等行动安排，制定具体的可执行的行动方案。（4）对人才培养与发 展活动的实施与管理。培训实施也就是将培训项目计划付诸实践的过程。（5）对 人才培养情况进行评估。考察员工培养目标和计划的着眼点：（一）企业方面。一方面以提高企业经营 活动所需的知识和技能，陪养企业经营管理活动所需的态度为目标，另一方面，提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的。（二）员工方 22面，通过培训可以可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。员工发展归化的层次：按员工发展规划的层次：（1）整体发展计划。（2）培训 管理计划部门培训计戈忏从规划的时间长短来划分：（1）长期发展规戈U（2）中期 培训规划短期（特定项目）培训计划。运用绩效分析方法确定培训对象的步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与 实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差 距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟订培训计 划。运用任务与能力分析方法确定培训对象的步骤：（1）根据任务分析获取相关 信息。（2）对工作任务进行分解和分析（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和 培训对象。（分为三类：重复性需求;短期性需求;长期性需求）根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤：（1）确认培训标准 确认培训可以解决的问题。（3）确认培训资源（4）根据组织需要确定培训需求 和培训对象。确定培训对象的基本原则：（1）在最需要的时候最需要培训的人进行培训。（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员充分体现员工 个人发展愿望与组织需要的结合。培训需求调查计划的内容：（1）培训需求调查工作的行动计划（2）确定培训需 求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法（4）确定培训需求调查的内 容实施培训需求调查工作的步骤：（1）提出培训需求动意或愿望调查、申报、汇总需求动意。实施培训需求调查工作的步骤：（1）提出培训需求动意或愿望调查、申报、汇总需求动意（3）分析培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训需求分析培训需求应注意的问题：（1）受训员工的现状受训员工存在的问题 受训员工的期望和真实想法23培训需求分析报告的内容：（1）培训需求分析实施的背景，即产生培训需求 的原因或培训动意（2）开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法 和过程（4）阐明分析结果（5）解释、评论分析结果和提供参考意见（6）附录。包括 收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等报告提要培训需求分析的内容：（一）培训需求的层次分析：（1）组织层次分析（2）工作 岗位层次分析（3）员工个人层次分析（二）培训需求的对象分析新员工的培训 需求分析在职员工的培训需求分析培训方法的分类：（1）以事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等以解决问题能力的培训相适应的培训方法。包 括案例分析法、文件筐、课题研究法、商务游戏法等与创造性相适应的培训 方法。包括