一般工业企业目标计划与预算操作与管理流程11328.doc

一般工业企业年度规划（目标、计划与预算）操作与管理流程
一、目标、计划及预算制定与管理流程
步骤
细项
注意事项
责任部门
一、首先完成宣导公布及培训工作
发放相关标准文件格式及计划

总经办/组织部门
二、年度目标、计划总结
部门主管自己完成部门总结
按照年度目标的要求进行详细描述，附相关资料数据表单
部门主管
三、内外环境分析

内部环境分析包括人力盘点、物力分析、财力分析（财务部门）、资讯力分析
部门主管
1、公司各部门内部资源评估
1、人力部带领各部门完成部门工作分析、人力盘点，定出1）、标准编制2）、引进人员规划
人力部及各部门
2、财务部带领各部门进行物资盘点、分析：设备、固定资产、库存、原材料等分析
财务部、各部门
3、财务部门完成财务状况分析：资金、盈亏、费用
财务部
4、资讯力评估：标准制度流程及知识积累的现状（部门的知识体系、标准化的制度流程、作业指导书等）以及收集到的各种资讯

战略规划
2、外部环境分析
行业分析：行业现状与发展趋势、市场研究（市场竞争要素：1.市场大小、范围和市场份额；产品生产企业的销售和市场份额2.市场潜力，现有产品和相关产品供求状况与主要趋势3.分销渠道4.销售政策5.广告与促销
市场要素：市场规模；市场成长率；销售的周期性；销售的季节性；产品所处的生命周期
行业(竞争)要素（“五力”）：行业集中度、设备使用率；新产品进入市场的可能性；替代品的威胁；供应商讨价还价的能力；购买者讨价还价的能力；同业竞争对手之间的竞争
环境因素（PEST）：社会环境；政治环境；人口统计特征；技术环境；法律环境
竞争对手：竞争对手的产品特征；竞争对手的目标；竞争对手的战略；竞争对手的营销组合策略；竞争对手的利润；竞争对手的价值链；
竞争对手的资源：创意和设计能力；竞争对手的生产或制造能力；竞争对手的市场能力；竞争对手的财务能力；竞争对手的管理能力；竞争对手的市场意愿
竞争对手未来可能采取的营销策略
、市场细分定位分析
完成后上交报告
3、与各部门负责人进行内外环境分析及年度总结的沟通
进行年度总结检讨以及内外环境分析的总结：SWOT分析
为下一步建立公司总目标做好准备。重点是要知道：我们在那里（现状如何），别人在那里（优势劣势）我们怎么办？
CEO、与关键岗位负责人
四、愿景与使命、公司定位
制定/重审公司愿景与使命，根据上述行业分析和公司资源能力的分析确定公司定位

五、核心竞争力、关键成功要素评估和规划

六、确定企业发展战略
确定战略选择：公司目的、产品范围和竞争优势以及未来3至五年的发展目标，确定投资、并购与整合项目

七、公司CEO及关键岗位负责人共同完成公司年度总目标并制定具体指标、计划
1、完成公司总目标
制定财务与非财务指标并分解
CEO、与关键岗位负责人
2、召开宣导及布达会议
重点宣导公司战略、明年目标及重点项目
CEO
3、各部门与CEO沟通，了解上级的期望及沟通部门目标
同时各部门开始制定年度目标，建立部门KPI
部门负责人
八、目标、指标分解
1、将公司年度目标分解到季度、月度
CEO、部门负责人
2、各部门相应地将部门年度目标、指标（KPI）分解到季度、月度，形成KPI制定和报告体系
部门负责人
九、公司经营计划制定

CEO、与关键岗位负责人
年度经营计划与预算
十、部门主管完成年度经营计划以及预算
1、制定年度目标、经营计划2、计划确定后编制预算。工作计划要分解到月执行计划。
部门主管
十一、年度目标、经营计划及预算发表会（目的是评估和完善计划并保证符合公司战略）
每个部门发布年度经营计划、预算
部门主管
所有部门检视确认
所有部门轮流提出质询，不可以不提出
部门主管
修正计划、预算后再次发表
部门主管
签订目标责任书

部门主管
十二、发布目标给下属单位负责人

部门主管
十三、完成年度目标、工作计划
单位负责人完成
一页纸
下属主管
十四、年度目标、计划发表会
每个人发表
一小时发言

所有人检视
所有人轮流提出质询，不可以不提出

签订责任书

十五、单位负责人向下布达

下属主管
十六、完成个人年度目标、计划
每个人发表
一小时发言（一页纸）
员工
所有人检视
所有人轮流提出质询，不可以不提出

签订责任书

员工
十七、预算汇总
财务部汇总所有预算
与第六步同时进行
财务部
十八、根据目标、计划制定指标及考核方案
制定KPI指标体系，可以结合定量KPI指标和定性目标考核，根据指标设置考核方案
人力资源部
计划与预算实施与监控
十九、执行目标、计划
将月度计划分解至周执行计划并到具体日期。
每周定期召开会议，落实月度计划并解决日常运营问题
各部门负责人
二十、目标、计划纠偏
主要以固定的季度分析会、月度和周例会形式检讨、报告目标、计划达成情况并提出纠偏措施。部分指标每日或每周跟踪。
企划（管）部
二十一、落实纠偏措施
专人跟进计划和会议临时布置事项完成情况并向总经理报告。

二十二、目标调整
每半年总结一次目标达成情况，视评估结果对年度目标进行适当调整。
目标要设置合理，尽量避免频繁调整目标，相应的部门、个人目标和计划、指标和绩效考核方案也要调整
CEO
注：会议和报告体系将以制度形式（会议管理规定/月度计划会议、周计划会议、月度预算会议（可合并到月度计划会议）、半年度总结会议）固化，最好能制定周计划。

经营目标
附：1、预算编制细流程：（另外一种是目标成本方法，先确定目标成本，然后根据其做其它预算）

资本预算
销售预算

管理费用预算
财务费用预算
资产负债表预算
销售费用预算

存货调整
生产预算
生产预算

制造费用预算
直接材料预算
直接人工预算

筹资预算
现金流量表预算
产品成本预算

损益表预算

2、预算管理与控制流程
步骤
细项
注意事项
责任部门
一、制定预算目标
详见目标、计划与预算制定总流程
公司目标是预算目标的来源
CEO、各部门负责人
二、编制预算
详见预算编制细流程
要以月度为单位，特别是成本预算和采购预算、存货预算。
各部门负责人
三、执行预算
凡事应有预算，按预算执行采购、投入与支出

人力资源部
四、控制预算
审批预算，投资、支出审批要对照预算，实行台帐管理，建立电子预算控制系统，设置预算控制岗位。
预算内要一定范围授权，超过预算要报领导审批，提高运营效率，理清审批程序和权限。
财务总监、各部门负责人
五、调整预算

不要频繁调整，一般每半年调整一次，与目标调整保持同步。
CEO
六、预算评估分析（执行的反馈与报告）
每月对实际达成与预算差异进行对比分析，找出差距的原因并制定改善措施。

财务部
七、预算考核
对预算的结果进行考核
对责任考核，兑现奖惩，优化人员结构
人力资源部、财务部

2、企业目标体系：

公司目标

个人目标/KPI指标

目标体系
定量目标
定性目标
财务目标
非财务目标
1、 收入
2、 利润
3、 应收帐款额
4、 应收帐款周转天数
5、 成本降低率
1、产量
2、 产品合格率
3、 研发项目完成率
4、 客户满意度/投诉率
5、 存货周转天数
6、 生产效率（人均）
7、 设备运行故障率
8、 优秀人才引进率
9、 市场占有率
1、 管理制度完善
2、 流程健全
3、 组织结构合理
4、 人力资源体系完善
各部门目标/KPI指标
分解
分解

说明：
1、由于时间关系今年第一阶段只做公司及一级单位（或先做生产、营销、研发关键业绩部门）的目标、计划与预算，运行熟练后（可以考虑下半年）再要做到二级部门及个人；
2、顺利制定、实施目标、计划与预算的几个前提：
（1）组织架构要清晰、合理，责任和相应的权限要明确；根据预算管理的需要必要时调整组织架构；
（2）人力资源管理体系要健全，定编、定员、定岗，职责明晰，以职位说明书形式固定；
（3）高层带头做，领导重视；
（4）目标制定要合理，尽可能量化、不要过高。

二、目标、计划与预算编制、管理标准格式

1、年度目标的总结与检讨
年 部年度目标总结与检讨
目标
完成结果
差异分析
改善计划

2、部门目标及KPI指标设定表
KPI名称
权重
（%）

目标
1月
2月
3月
第一季度
4月
5月
6月
第二季度
7月
8月
9月
第三季度
10月
11月
12月
第四季度
年度
目标

KPI 名称
单位
KPI定义或解释
计算公式
数据来源/提供部门
其它说明

3、部门目标及KPI指标完成报告表（建议用PPT做）
KPI 名称
单位
权重（%）
目标
达成实绩
是否达成
计算过程
原因分析
改善措施

4、年度经营计划表（建议用EXEL表）
目标
执行计划
执行时间
KPI
负责人
备注
1月
2月
3月
4月
..
月

5、月度计划表
月度目标
计划事项
完成时间
负责人
KPI
支持部门

月度目标
计划事项
完成情况
原因分析
改善措施

6、月度计划总结表

7、预算的总结与检讨
预算项目
预算金额
实际支出
差异
原因分析
改善措施