第九章--职业生涯--教案.doc

教学目标
了解职业生涯的含义。
熟知职业生涯所历经的阶段。
掌握如何规划职业生涯。
了解职业生涯管理对组织和个人的意义。
熟悉个人职业生涯的发展路径。
了解组织职业生涯管理。
掌握管理人员开发。
教学重点
职业生涯所历经的阶段、个人职业生涯的发展路径、管理人员开发
教学难点
规划职业生涯、组织职业生涯管理
教学手段
小组讨论
案例教学
教学学时
4
教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计
注 释
第九章 职 业 生 涯

第一节 职业生涯概述
一、 职业生涯的含义
职业生涯是指一个人一生中从首次参加工作开始的所有的工作活动与工作经历，是由一个人在一生中所担任的一连串工作职务构成的一个连续的过程，其与组织关联密切。
二、 职业生涯的阶段
1. 职业选择
本阶段一般从出生到18岁。
2. 进入组织
本阶段一般从18到25岁。
3. 生涯早期
本阶段一般从25到40岁，是大多数人职业生命周期的核心阶段。
4. 生涯中期
生涯中期又称维持阶段，一般从40到55岁。
5. 生涯晚期
生涯晚期一般从55岁到退休。
三、 职业生涯的规划
个人主要通过以下两种途径规划自己的职业生涯：
（1） 找到适合自己的工作，找工作最重要的就是要人岗匹配。
（2） 通过规划求得职业发展，确定出今后各个阶段的发展平台，并且做出立足各个平台的计划和措施。
四、 职业生涯管理对组织和个人的意义
职业生涯管理对组织和个人都有重要意义。
1. 职业生涯管理对组织的意义
（1） 职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题。
（2） 职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标。
（3） 职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证。
2. 职业生涯管理对个人的意义
（1） 对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要。
（2） 有利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。
（3） 可以实现自我价值的不断提升和超越。
第二节 个人职业生涯管理

一、 个人职业生涯的规划
（一） 初步了解职业生涯规划知识，明确自身职业生涯开发需求
（二） 树立清晰的职业发展目标，确定自己未来的职业发展方向
（三） 展现良好的工作绩效，主动寻求更大的职责
（四） 主动展开横向、纵向沟通，积累职业发展路径实现的资本
1. 主动同上级开展有关职业生涯设计的面谈
2. 从同事、客户等信息源获得有效的反馈
3. 主动了解企业内部的教育培训信息
4. 与来自企业内外不同的群体进行接触，收集行业最新信息
5. 停止抱怨，勇于承担责任
6. 坚持良好的职业操守
二、 个人职业生涯的发展路径
个人职业生涯的发展路径是指员工依照何种路径或沿何种方向实现职业生涯的不断进步和发展。
（一） 职业生涯发展路径的类型
具体而言，组织对于员工职业发展主要提供以下两种类型的路径：
1. 专业技术型路径
专业技术型路径是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。
2. 行政管理型路径
行政管理型路径是指将管理职业本身视为目标和方向。
（二） 职业生涯发展路径的运动方向
员工在组织中的职业生涯发展路径有纵向和横向两种运动方向。
1. 纵向运动
纵向运动指的是沿着组织的等级体系不断向上晋升的发展模式。
2. 横向运动
横向运动是指跨越职能边界的调动，如从技术到销售的职能调动。
三、 个人职业生涯规划的流程
员工职业生涯规划的流程包括自我评估、职业生涯机会评估、职业生涯目标设定、目标实现策略、反馈与修正五个基本步骤，如图9-1所示。

图9-1 个人职业生涯规划流程
1. 自我评估
2. 职业生涯机会评估
3. 职业生涯目标设定
4. 目标实现策略
5. 反馈与修正

第三节 组织职业生涯管理
一、 组织职业生涯管理的步骤
（一） 确定发展原则和发展对象
组织职业生涯管理要遵循因人而异的原则。具体来说，就是遵循优秀员工优先发展、骨干员工定向发展、新进员工全面发展的原则。
1. 优秀员工优先发展原则
2. 骨干员工定向发展原则
3. 新进员工全面发展原则
组织职业发展可以在遵循上述3个原则的基础上运用四象限取舍法来确定发展对象。以个人目标与企业目标（价值观）的一致性为纵轴，以个人能力的大小为横轴，用四象限取舍法建立员工发展对象区分图，如图9-2所示。

图9-2用四象限取舍法建立员工发展对象区分图
（二） 帮助员工设定职业发展目标
组织应针对员工的教育背景、培训经历和工作经验，帮助员工全面分析自身的知识结构、能力结构、业务专长等方面的优劣势，使员工充分认识自身的性格特点与行为特征。
（三） 拟订并实施员工职业发展计划
在帮助员工设定职业发展目标的基础上，部门指导者应通过各级管理人员及人力资源管理部门对员工的自我评估做出审核，依据工作说明书中的工作内容和职责对各个员工的绩效做出合理的评估，在定量的基础上对其目前所掌握的专业知识技能进行具体评估。
（四） 职业发展总结评估
职业发展同样需要进行效果考核，即进行职业发展总结评估。总结评估要从员工、部门、企业3个方面进行。
（1） 企业对员工的综合素质、胜任能力、工作业绩进行综合考评和全面考察，实现晋升、晋级或调整工作岗位等发展目标。
（2） 部门对员工的阶段性职业发展实现情况进行评估，对知识水平、业务技能和管理能力达到目标要求的员工进行推荐。
（3） 员工本人对自己职业发展的阶段性目标进行全面总结分析，包括知识、技能和工作成果是否达到预定目标，以及未能达到目标的原因分析及拟采取的相关措施。
二、 组织职业生涯管理体系的构建
职业生涯管理体系由保障体系、信息沟通平台和实施过程体系构成。
（一） 保障体系
保障体系涉及以下几个方面的重要内容：
1. 思想观念建设
此处所指的思想观念建设有以下两重含义：
（1） 企业的管理者要树立以人为本的发展观念。
（2） 员工应该更新职业发展观念。
2. 组织建设
3. 制度建设
（二） 信息沟通平台
1. 建立开放的组织职业信息系统
建立组织的职业信息系统可以为企业组织带来诸多益处。
2. 建立员工电子档案系统
建立员工电子档案系统是进行组织职业生涯管理的基础性工作。
3. 实施过程体系
（1） 生涯导向的招聘。适应职业生涯管理需要，企业的招聘政策调整主要表现在以下两个方面：
① 职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择。
② 职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。
（2） 生涯导向的绩效评估。
（3） 生涯导向的薪酬管理。
（4） 生涯导向的培训管理。

第四节 管理人员的开发
一、 管理人员开发的重要性
管理人员开发是职业发展的重要组成部分，是职业管理工作的发展与深化，也是由组织来负责实行的。管理人员开发的重要性要从宏观和微观的不同角度来综合理解。
1. 管理人员开发是国际宏观经济环境的要求
2. 管理人员开发是企业自身发展的需求
3. 管理人员开发是员工提高职业能力的需求
二、 管理人员开发的目的
具体而言，管理人员的开发主要是实现以下几个目的：
1. 提高企业竞争力
2. 提高管理人员综合素质
3. 形成良好的组织文化
4. 健全和发展组织职能
三、 管理人员的培训
（一） 培训步骤
企业进行管理人员培训，首先要制定培训计划，在培训计划中规定详细的步骤，如图9-3所示。

图9-3制定管理人员培训计划的步骤
（二） 培训方法
1. 培训方法分类
根据欧洲学者费奥和博迈森提出的学习立体模型，培训方法可以分为A、B、C、D、E、F、G、H 8种不同的教学模式，如图9-4所示。

图9-4学习立体模型
在这8种教学模式中，最值得注意的是A模式和H模式。A模式的特征是结构式课堂讲授，具体进行形式是：教师在课堂上系统地、有条理地、定义严格地讲解理论和概念，学员则用心听和记；课后要求学员独立复习课堂所学，完成教师布置的阅读与练习作业，并参加考试。H模式则相反，其学习内容是某种实践性很强的技巧，教师不参与或退居幕后，由学员相互切磋讨论。
2. 具体的培训方法
（1） 案例分析法。
（2） 亲验式学习法。
四、 高级管理人员的开发
（一） 高级管理人员开发的必要性与风险
高级管理人员是企业的稀缺资源，是企业人力资源的核心。无论是作为企业的发展战略，还是从人力资源管理角度出发，对企业高级管理人员进行开发都是必不可少的。但由于高级管理人员具有高级人才、高期望、高投入的“三高”性质，对他们的培训也是一种风险行为。其中，最具破坏性风险的是经培训后高级管理人员流失。由于高级管理人员掌握着企业的商业秘密或客户信息，其流失可能使企业蒙受巨大的损失。
（二） 高级管理人员开发对象的选拔
1. 高级管理人员开发对象选拔中常见的问题
在实践中，选拔标准的常见问题有以下几种：
（1） 选拔标准太多。
（2） 选拔标准含糊不清。
（3） 选拔标准缺乏个性。
（4） 选拔标准重“硬”轻“软”。
2. 影响高级管理人员开发对象选拔的因素
（1） 忠诚度。
（2） 方向感。
（3） 变革管理能力。
（4） 影响力。
（三） 高级管理人员开发工作要点
高级管理人员通常都担负着企业的核心工作，空闲时间不会太多，因此，企业除了要求高级管理人员平时注重知识积累外，还应在针对性开发中着重处理好以下几个方面的工作：
1. 开发方式和开发时间的选择
2. 开发课程的设计
3. 开发效果反馈体系的建立
（四） 高级管理人员开发后的激励约束机制
经过开发的高级管理人员的自身价值可以得到进一步的提高，对企业的贡献也会增大，这时企业需要制定新的激励机制来激发其潜能，以收到良好的开发效果。

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