优秀班组建设工作宝典.pdf

优秀班组建设工作宝典目录第一部分什么是优秀的班组.1第一节优秀班组的衡量标准.1第二节优秀班组评价模型.2第二部分 优秀班组建设的四项修炼.3修炼一：自我角色认知.3第一节认识我的角色.31何谓班组.32何谓班组长.5第二节认识我的班组.71本班组的工作职责.72本班组内部的岗位设置与职责分工.73本班组大事记.8修炼二：掌握班组管理制度与管控方法.90 t n 二 h i 二 m 二 t n 二 t n 二 m 二 t n 二 1L 理 理 理 二二 TJJ TJJ TJJ TJJ TJJ TJJ TJJ TJJ 的管管管管管管管管 成队会场量新习划效 节团例现质创学计绩 一 12345678第J基础管理.9.9.17.26.39.44.58.62.69第二节班组业务管理制度汇编.82第三节班组业务管控方法.831 PDCA管控方法.832 QC小组活动.87修 炼三：营造良好的工作氛围.92第一节 为班组塑造文化理念.921塑造班组文化理念的意义.922班组文化理念的内涵.92第二节 通过多种文化建设活动增强活力.941个性化的班组标识.942文化环境建设.953团队活动.96修炼四：关注能力提升.106第一节 关注班组长自身的能力提升.1061胜任素质要求.1062重视自己的职业生涯发展.1093能力提升方式.113第二节关注班组成员的能力提升.1181班组成员的能力标准.1182班组成员的发展路径.1243班组成员的能力提升方式.128第三部分班组长要做的事.132第一节整理完善本班组的各项管理制度.1331业务管理制度汇编.1332基础管理制度汇编.1333补充员工工作指南.135第二节开展各项班组建设活动.136第一部分什么是优秀的班组第一节优秀班组的衡量标准所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建设方面具有一系 列的优秀表现，具体包括以下内容：业绩结果优秀：能够完成上级单位下达的绩效考核指标，业 绩表现稳定，主要业绩指标较上一考核期有提升，且在同类型班 组中名列前茅；满意度表现优秀：班组的内外部客户、领导及本班组成员对 班组持较高的满意度评价；文化氛围表现优秀：很好地落实公司的企业文化，拥有个性 化的班组文化建设手段，形成良性的班组文化氛围；业务管理表现优秀：注重科学管理方法和手段的运用，在内 部管理规章制度建设、规章制度执行及业务管控手段上形成一整 套行之可行的方法体系和实践经验；团队成员能力优秀：关注对员工能力的发展和提升，团队成 员业务能力表现符合公司的现实需求。具体表现参见附件优秀班组管理模型与评价体系中“优 秀班组管理模型”。1第二节优秀班组评价模型围绕优秀班组衡量标准，建立优秀班组评价模型和评价体系 是班组建设工作的重点，优秀班组评价模型的建立将有利于对各 班组的工作表现进行客观评价，也是各班组自身建设和发展的目 标。具体评价模型参见附件优秀班组管理模型与评价体系中“优秀班组评价表”。2第二部分优秀班组建设的四项修炼修炼一：自我角色认知第一节认识我的角色1何谓班组1.1班组的通用概念班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相 近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产 经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的 所有生产活动都在班组中进行。员工每天工作和学习时间相对较 多的场所也就是在班组。班组就如同是企业组织的管理细胞，其健康程度体现着企业 的兴衰成败，其活力体现着企业的生机。1.2班组在企业中的地位企业内部结构，从纵向上可以划分为四个层次：经营层、管 理层、执行层和操作层。其中，经营层是指总经理等企业高层领 导，主要负责企业战略的制定及重大决策；管理层是指部门经理、中心经理、县公司领导等，主要负责计划、组织和督促员工们保 质保量地完成任务；执行层是指最基层的管理者，即位于生产前 3线的班组长；操作层是指具体承担生产任务的一线员工。班组由 处于执行层的基层管理人员和处于操作层的一线员工组成。由此可见，班组是企业组织结构的基石，是企业各项工作的 落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织 状况和执行过程。班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益 的好坏。1.3长沙移动对班组的界定对于长沙移动公司而言，班组就是公司的最小行政单元。具 体界定如下：现有人力资源部组织架构中可以看到的组织；班组成员具有同一个行政汇报上级；班组内部不再具有下级组织；-班组具备一年以上的长期持续工作特性；-班组成员原则上不能少于4-5位（不包含班组长）。在类型上，班组划分如下：职能班组：直接面向内部客户的工作班组，既包括职能部门 的职能班组；也包括生产部门内部后台支撑职能班组，如工程建 设中心综合班等。市场类班组：既包括营业班组，如妙高峰营业厅；也包括服 务类班组，如天心区大客户班。4网络类班组：从事网络技术相关工作的一线生产班组。2何谓班组长2.1班组长的地位和重要性班组中的领导者就是班组长。班组长是班组生产管理的直接 指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是 一支数量相对较大的队伍。在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：(1)确保公司的决策有效执行。班组长影响着公司决策的 实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。(2)顺利实现上传下达。班组长既是承上启下的桥梁，又 是员工联系领导的纽带。面对员工，班组长站在代表经营者的立 场上，用领导者的声音说话；面对经营者，班组长站在反映员工 呼声的立场上，用员工的声音说话。(3)充当全方面的能手。班组长是生产的直接组织和参加 者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。总之，班组长的特点可以用12个字来概括：职位不高，决 策不少，责任不小。2.2班组长的核心工作内容5班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。班组长的 主要工作就是抓好班组管理和建设工作。班组建设的目标一方面 是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带 好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的 基层团队。相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：(1)班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工 爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。具体内容包 括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围 绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。(2)班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组 管理模式，这是提高班组执行力的关键。具体内容包括完善基础 管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。(3)班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组 的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。具体内容包括 明确各层级员工的胜任能力要求、建立清晰的职业发展路径、进 行针对性的能力培养与提升等。“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”，这就是 班组建设的秘诀。6第二节认识我的班组1本班组的工作职责认识自己的班组，首先要认清本班组的工作职责。班组内部 的一切分工协作均是围绕着班组的工作职责而展开。班组的职责一方面界定了班组工作对于公司战略目标实现 的价值；另一方面，规定了班组应该承担的工作任务，以及具体 的工作开展方式。可以说，清晰地界定班组的工作职责是班组确定工作目标、开展各项工作的基础，也是班组建设首先应该理顺的事情。2本班组内部的岗位设置与职责分工清晰界定了班组的工作职责之后，另一项基础工作就是围绕 班组目标进行任务分配与职责分工。依靠清晰合理的岗位设置与 职责分工，能够高效地完成班组任务。如何才能定义清晰合理的岗位职责与分工呢？首先，应保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点。各岗位 职责不能具有重复性的工作内容，并且每项工作都能找到明确的 责任人。其次，岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑。班组是一个整体，完成团队任务是 首要的。如何让班组的每个成员在发挥自身最大潜力的同时，协 7助团队共同完成目标，是班组长需要考虑的一个重要问题。第三，班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。以高 效率、低成本的运作为目的，减少不必要的环节。清晰合理的职责分工是确保班组工作取得成效的基础之一。班组长应充分了解班组内部的各项工作职责与流程，找到问题所 在，并不断优化班组内部的职责分工，以确保班组高效完成工作 目标。3本班组大事记班组大事记就是通过对班组自成立以来的重大事件、重要活 动的概括和汇集，记述班组发展的历史概貌。班组长、班组成员 通过班组大事记，就可以清晰地了解到本班组发展的来龙去脉，对班组发展过程中的重大事件、重要人物等有一个整体的认识和 了解，从而增强对本班组的自豪感和归属感。8修炼二：掌握班组管理制度与管控方法第一节班组的基础管理1团队管理1.1 何谓班组的团队管理？如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大 的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结 果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混 凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能 够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队 建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和 年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基 本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没 有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团 结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功 了 一半。而班组长在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨 论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，对 员工有效激励，激发员工的潜能，最终能形成明智的决策。91.2 班组如何进行有效的团队管理？(1)制定良好的规章制度所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包 含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩 制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的 存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。对于规章制度的执行，曾经有一个破窗理论：如果有人打破 了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别 人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久 之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这 种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。班组长虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成 为遵守规章制度的表率。如果班组长自身都难以遵守，如何要求 班组成员做到？(2)建立明确共同的目标班组中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目 标和期望值，会有很大的区别。好的班组长善于捕捉成员间不同 的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往 10一处使，使得团队的努力形成合力。班组长可以为班组树立一个明确的目标，比如在全省业务竞 赛中力争前三名，并且给员工规划出一个好的发展远景和个人的 职业发展计划，使得员工为一个共同的目标而努力。(3)营造积极进取团结向上的工作氛围假如班组缺乏积极进取团结向上的工作氛围，班组成员的力 量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，班组也就不可能成 功。在班组内部，通过大家的一致努力，完全可以营造出一个积 极进取团结向上的工作氛围。班组长为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出 力者应给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，班组长不 应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，班组 长越轻松，说明管理得越到位；在技术问题讨论上，要民主要平 等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活 中，项班组长需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到 团队的温暖，另外，通过建立班组文化理念，并以此为基础组织 丰富多彩团队建设活动，营造良好的文化氛围。(4)良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的 认识很容易出现相应的偏差，所以良好的沟通能力是解决复杂问 11题的金钥匙。而对于班组长来说沟通技能更是处理班组内部管理 问题、技术问题的关键。班组的沟通一方面是将组织的信息传递给班组成员，另一方 面也是了解班组成员工作情况以及想法的方式。班组沟通包括班 组长与班组成员之间的沟通以及班组成员之间沟通两个层面。班组的沟通旨在建立班组长和员工之间的开放、自由、充分 的沟通机制，建立班组与班组、领导与员工、员工与员工自荐的 沟通渠道。通过正式或非正式的渠道，以及多种场合的交流，打 破交流障碍，营造良好的沟通氛围。班组长可以通过建立定期沟通机制，以及随时沟通机制来达 到良好沟通的目的。具体可以采取一下几种沟通形式：班组例会：班组长可以通过定期例会，与班组成员进 行沟通。沟通的内容可以包含文件的上传下达。班组长要准确理 解、把握上级文件精神，消化、吸收后再结合班组实际情况，因 地制宜地详细传达文件、布置工作。（具体内容见例会管理章节）。绩效面谈：每月初，班组长根据班组成员上月的表现,全面、客观的进行评价，找出组员工作中的问题，提出改进建议,并对优秀表现予以鼓励，同时表达对组员的期望，以提高员工工 作绩效。（具体内容见绩效管理章节）班组长谈心：班组长可以定期与员工进行沟通，分享 工作、生活上的快乐与好经验。了解和掌握班组成员的思想动向。关心成员关注的热点、难点、焦点问题，设法帮助成员解决。12【小贴士】谈心是班组长与职工进行思想交流、感情沟通的好方法，但谈 心要掌握好“火候”。谈心方法得当，可使谈心在不知不觉中发挥 风潜入夜，润物细无声”的作用。班组长在与班组员工谈心时，应该 注意方式方法。(1)谈心要善于“自责”班组长与员工谈心应该多从自身找原因。不妨自己先降降格，勇 于承担责任，然后再指出对方的思想症结，让对方通过班组长的“自 责”而冷静思考，不断反思自己的错误。(2)谈心要善于“娱乐”我们常说：“有共同的爱好，才能促进人们之间的友情谈心过 程中，可以主动找被谈话的员工一起去做对方喜欢的事情，如业余下 棋或打球。这种谈话的气氛轻松，对方容易接受，在娱乐活动中谈笑 风生，从谈兴趣到谈思想，入情入理，更能让对方理解自己，感到班 组长是值得信赖的人，从而化解心头的矛盾和积怨。(3)谈心要善于“激励”一般的谈心，或是指出对方的不足，或是提出批评的意见，效 果往往不理想，这是因为空谈“大道理”而引发了被谈话职工的逆反 心理。班组长要真正解开对方思想的“疙瘩”，只靠批评是不行的，批评不如鞭策，给人言语上的安慰不如给人行动上的激励，为对方进 步创造条件，增加动力，“拨亮灯后勤添油”，趁热打铁，在谈心的同 时延伸思想教育的深度。(4)谈心要善于“关心”在谈心中广开渠道，寻找做思想工作的“同盟军”(如员工们的 家长、妻子、同学等)，先通过做相关人员的工作，让他们用“慈母 心”、“夫妻情”、“同学情”来关注对方的思想动态，让谈心的“独 角戏”变成“大合唱”，用亲情、爱情、友情调动被谈话员工的积极 性。感情纽带的特殊作用可以发挥谈心入情入理的优势，让谈心达到 一举多得的功效。非正式的随时沟通：通过QQ群，飞信，班组长信箱等 形式来完成。班组长可以建立班组内部的QQ群，飞信群等方式，增加班 组之间的信息交流，从而实现随时随地的进行沟通。另一方面，13网上的沟通，可以减少员工之间的隔阂，使一般性的沟通更加畅 通，效率。班组长也可以发布群公告，让班组成员了解工作安排,工作完成情况，分享快乐和经验。班组长也可以设置班组长的信箱，及时了解、掌握组员对 自己管理方法的意见和建议。并积极改进。班组长可以定期整理 相关的意见和解决方法，通过例会或者板报等方式进行反馈。各类聚会形式：例如员工的生日会、联欢会等。可以 通过各种聚会形式，营造一种轻松的氛围，让大家聊聊自己的生 活，分享自己的快乐，无形中，班组成员之间的距离就会越来越 近，并且能够促进大家互相理解和支持。(5)适当的激励能挖掘员工的最大潜力激励，就是班组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以 一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目 标的系统活动。对于班组来说，激励是保持班组成员活力、积极 性和能动性的重要手段。对于班组长来说，好的激励管理能够：开发班组成员的潜在能力，促进员工充分发挥其才能 和智慧：进而影响到员工的工作绩效；留住优秀人才；造就良性的竞争环境：形成良性的竞争机制。在具有 竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转 14变为员工努力工作的动力。员工工作的动力和积极性成了激励工 作的间接结果。如何才能科学的对班组成员进行激励呢？科学的激励有以下几个基本原则：公平公正原则：只有公平公正的激励才有公信力。及时激励原则：对于员工的优秀表现应该快速反应、及时激励。形式多样原则：依据表扬、一个称号、一个手势都可 以起到激励的效果。持续激励原则：激励应当随时随地。不能想到了才激励，没想到就不激励。【小贴士】如何激励员工呢？对于班组长来说，有很多小事情，都可以达到 激励班组成员的效果。例如：为员工提供一份挑战性的工作。并告诉他，相信他一定能完 成。从而激发员工的潜能。听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策，并 与之坦诚交流。如果把这种坦诚的交流和双方信息共享变成 班组工作过程中不可缺少的一部分，激励的作用就更明显了。当面祝贺。当员工完成工作时，班组长可以当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。便条赞扬。班组长还可以写张便条，赞扬员工的良好表现。书面的祝贺能使员工看得见班组长的赏识。那份“美滋滋的 感受”更会持久一些。当众表扬。班组长可以在例会中表扬业绩优秀的员工。这就 传递给员工一个信息，他的业绩值得所有人关注和赞许。开会庆祝。很多时候，工作是由一个团队完成的。班组长可 以通过开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要即使 让团队知道他们的工作相当出色就行。151.3团队管理中的误区(1)团队管理的几个误区团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面 影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识 及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分 工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有 制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。(2)解决团队管理误区的措施 提高团队的技能让班组员工接触新的信息和知识，并督促他们不断提升业务 技能。强化班组发现问题和解决问题的能力。从而提升整个团队 应对问题的能力。在经验教训中成长如果班组的工作开展中出现了问题，或是做出了错误的判 断，班组长应当同班组成员一起坐下来，反省错误发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人，只是告诉团 队这个错误决定所带来的负面影响。并让团队在总结经验和教训 过程中成长，以确保类似的过失不再发生。避免短视行为要确保所有班组成员对本班组、工作目标和团队结构有一个 16基本的认识。班组成员如果不具备关于班组的基本知识，自然难 以认识到他的一项工作，一个决定会对其他团队和整个公司带来 的潜在影响。班组成员接受全局观点越强，他们越能在工作中从 全局的角度出发考虑问题。快刀乱斩麻的魄力要想在当今时代保持一定的竞争力，班组在决策和实施决策 计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全 陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么 样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成 什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。解决反抗与抵制情绪班组中可能会存在个别员工对于班组长的工作要求和知道 有一定的反抗和抵制情绪。班组长都应明白这一点，克服团队反 抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现班组 目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。2例会管理2.1 为什么要举行班组例会班组例会是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制 正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常 工作和问题的会议。17班组例会旨在通过一种开放的形式，让班组成员充分表达对 于业务开展以及班组管理工作的想法和意见，充分讨论，并对工 作的改进产生促进作用。同时产生以下效果：(1)营造工作氛围，传递班组文化通过班组开展例会活动，向员工传递班组的文化氛围。作为 班组工作开展的基础。指导员工在班组倡导的文化环境中开展工 作。(2)交流工作信息，分享工作经验通过班组开展例会活动，向员工传达，管理以及业务的信息。并针对班组管理中出现的问题进行讨论。一方面，对于管理中出 现的问题，能够集思广益，并能够讨论出最优的方法进行结局；另一方面，增强员工的归属感，使得员工对于班组的管理工作有 主人翁意识，从而促进班组管理工作的开展。通过班组开展例会活动，针对员工在业务开展过程中遇到的 问题进行讨论，并且分享员工在工作中的经验和教训，并对员工 的业务开展进行指导，从而帮助员工提高工作效率。(3)激发成员热情，挖掘员工潜能通过班组开展例会活动，激发员工的工作热情，通过鼓励性 的语言和行为，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能。同时还需 要把班组成员的才能整合起来，增强团队的凝聚力，从而提升班 组的整体能力。182.2 通过多种例会展开班组工作班组例会原则上应定期、定时举行。每个班组每月至少举行 一次例会，前台班组应每日举行。其他例会，各班组可以根据业 务开展情况以及班组管理情况，灵活安排。(1)早/晚会：频率：以天为单位，每天早、晚举行适用范围：每天工作情况变化大，需要及时通报业务开展状 况以强化管理时效性的班组(例如：营业厅，大客户班组等)主要内容：日工作总结以及工作计划，及时向员工通报最新 业务消息和近期的工作重点，检查仪容仪表。鼓励员工士气，调 动组员工作激情，激发组员工作积极性。(2)周例会：频率：以周为单位，每周末/初举行适用范围：所有班组主要内容：总结周工作，回顾计划完成情况，及时调整工作 计划，安排下周工作。同时，对员工一周的表现予以评价和肯定,对工作中的重点和难点进行讨论。(3)月例会：频率：以月为单位，每月初举行适用范围：所有班组主要内容：总结月度工作，对年度计划进行讨论，制定月度 工作计划，安排下月工作，对目标达成共识。192.3班组例会举行工作指导(1)例会高效举行的技巧:会前好好筹划 遵守时间 班组长控制整个例会过程，按部就班 作评论和归纳 记录所有决定，建议和负责人(2)例会流程开始欢迎会议目的议程具体时间安排规章制度固定的例会流程规范主要包括一个中心、两个基本点。一个中心-一个中心是指整个例会的议程。一个中心包括：例会的开始，具体包括例会的时间安排以及主要内容,确定例会记录人。以轻松、愉悦的音乐为背景。班组长可以带领大家以做操，或者小游戏的方式作为例会的热身活动。进行例会讨论，具体包括：分享话题和目标；交流信 息；产生主意、做决定、确认行动；总结。20由班组长开始，与会的每一位成员汇报上阶段的工作，以及 工作完成情况。主持人对上阶段工作作出总结，提出上阶段工作 中出现的问题，以及工作改进方法。对工作完成较好的组员给予 肯定和鼓励。对会议中踊跃发言，提出建设性建议的组员进行奖 励。鼓励方式可以为奖励小礼物，鼓掌表扬等。例会主持人提出 下一阶段的工作计划。组员可以根据上一阶段工作情况，提出下 一阶段个人工作计划。结束例会，具体包括：总结；安排下次例会。例会结束时，班组长对例会内容进行总结，可以带领组员喊 出班组的口号，并安排下次会议。两个基本点两个基本点是指例会的一头一尾，即例会开始前的准备和例 会结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们 却是保证例会成败的关键。所以，一个规范的例会流程必须包含 会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟 踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划等。例会开始前，班组长应提前通知例会时间，确定例会主题，以调动与会者热情。例会结束后，由记录员将会议记录整理成表格形式的班组工 作计划，并发表、张贴。【小贴士】周/月例会的时间安排：21 上午8-9点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的 时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作 状态。因此，试图在这一时间段举行例会、试图让员工回应例会提议 或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。上午9-10点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间 段最适合进行一对一的会谈。上午10T2点或下午1-3点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。下午3-5点之间，最好不要安排例会。这个时段的员工开始进 入一天当中的倦怠期，人人希望马上回家，在这个时段举行例会往往 会事倍功半。2.4例会过程中用到的工具/方法：(1)六顶思考帽例会要开好，是需要一些技巧的，要避免出现以下现象：不 是在面红耳赤的争论中不欢而散，就是在口是心非的妥协之后不 了 了之。而六顶思考帽则能帮助我们将会议时间减少80%,并 有效解决问题。这是一个通用的全面认识和分析问题的框架：六 顶思考帽就是在思考问题的时候从六个不同的角度思考问题，以 此激发人的想象力，提醒人们从不同的角度思考问题，形成全面 看问题的思维框架。白色思考帽：中立而客观的白色，提醒人在讨论问题 之前检查数字和事实。我们有什么信息？我们需要得到什么信 息？红色思考帽：热烈的红色，提醒人在讨论中考虑人的 感情因素，抒发情绪，表达感觉，利用直觉和预感。22 黄色思考帽：阳光、乐观的黄色，提醒人从正面思考 问题，发现问题的价值点、利益和希望。黑色思考帽：严肃、阴沉的黑色，提醒人以谨慎的方 式思考问题，发现潜在的风险、缺点，进行评估和判断。绿色思考帽：生机勃勃的绿色，提醒人努力产生创意 和新的想法，提出创造性的建议和思路。蓝色思考帽：冷静的蓝色，提醒人控制讨论的过程，使用不同的思考帽达成讨论的目标。在应用六顶思考帽时，不能仅仅把思维分成六个不同颜色，关键在于用何种方法去排列帽子的顺序，也就是组织思考的流 程。只有掌握了如何编制思考的流程，才能说是真正掌握了六顶 思考帽的应用方法。例会中，我们经常会有思维和观点的碰撞，难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足。而是根本上 对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽成为特 别有效的沟通框架，所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组 织思考和发言。不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨 论得更加充分和透彻。所以例会中应用六顶思考帽不仅可以压缩 会议时间，也可以加强讨论的深度。(2)PDCA管理理念PDCA循环,主要包括四个阶段，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Act ion),以及八个步骤。计划(P)阶段 计划是工作管理的第一阶段。通过计划，确定 23工作管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措 施。计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在 的工作问题。第二步，分析原因和影响因素。针对找出的工作 问题，分析产生的原因和影响因素。第三步，找出主要的影响因 素。第四步，制定改善工作的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要 制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目 的、地点、时间、执行人和方法，亦称5 W1H问题。实施(D)阶段该阶段只有一个步骤，即第五步执行计划或措 施。检查。阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查 计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查 等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。处理(A)阶段包括两个具体步骤。第七步，总结经验。对 检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制 定标准。第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还 不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决 的问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。24B8-5 PDCA箱珞上升水，想 1一原有水平2一研的东平(3)头脑风暴法头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰 撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑 风暴法。前者是在群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可 能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑,发现其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方 法。在运用这种方法时，应努力做到：首先，自由畅谈。班组组员不应该受任何条条框框限制、放 松思想，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位、大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的 想法。其次，延迟评判。必须坚持当场不对任何设想作出评价的原 则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个 设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到例会结束以 后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思 维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发 25设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想 的大量产生。第三，禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一 个重要原则。参加头脑风暴例会的每个人都不得对别人的设想提 出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时,发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之 词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅 想。第四，追求数量。头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设 想，追求数量是它的首要任务。与会人员每人都要抓紧时间多思 考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理 阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生 的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。3现场管理3.1 班组为什么要开展现场管理工作？任何现场都会存在着各种各样的不合理现象，相信不少班组 长可能会遇到如下问题：生产不均衡、布局不合理、生产计划被 打乱、缺少科学流程、事故频出班组长如何结合公司以及班 组的实际情况，以最小的成本合理解决这些问题，从而使班组的 运作效率获得最大的效益？26班组的现场管理是保证班组作业现场的各种生产要素进行 合理配置和优化组合，经过生产过程的转换，按预定的现场作业 目标实现产出的一系列管理活动的总称。在班组作业现场有效的整合人、机、料、法、环和信息等生 产因素，实现班组作业现场优质、高效、均衡、安全和文明的生 产是班组现场管理的基本任务。班组的性质和任务决定了班组现 场管理在企业整个生产经营活动中的地位和作用。3.2 班组如何开展现场管理工作(1)现场管理工作的原则 围绕关键因素进行优化。现场管理涉及的生产因素可概括为人、机、料、法、环和信 息等方面，只有围绕这几个关键因素进行优化，才能促进班组管 理工作不断改进。例如：对于某大客户班组来说，现场管理的关键点为：1、人：提高工作效率，减少不必要非工作时间；2、法：加强班组管理人员对员工工作的现场指导；3、环：保持办公环境的整洁，做到安全生产，杜绝出现安全隐 患；4、信：及时发现员工在生产中的思想波动，及时引导，做好员 工的思想工作。关注持续改善。“改善”是班组现场工作的关键词。班组现场工作的改善无 止境。“改善、再改善”应该成为班组内在的动态自我完善理念。所谓的“改善收益”，可以说是：持续性地推进改善，用最 27少的资源(人、物、设备)来制造最好的产品和最佳的服务，增 加企业利润，使企业得到持久性的发展。要实现“改善收益”，首先要提高员工的工作效率，要使现场的每一个人都保持良好的 现状，通过流程、物资、人员的合理安排、整理、整顿实现效率 最大化；其次要不断改善，让全体员工在工作中以主人翁心态持 续不懈地参与到各类改善活动中。在这个过程中发挥现场管理的 作用，朝着改善收益的目标前进。全体成员参与。班组全体成员都与现场管理息息相关，都应当被动员到管理 过程中。生产现场管理涉及每个工作岗位，是全体员工参与的管 理活动，动员全体员工共同努力参与，参能够取得良好的效果。(2)班组长现场管理的关键任务班组长在班组现场管理过程中关注的要素有：服务质量、设 备运作状况、工作完成期限、人、以及材料等。要向所有这些要 素都接近应有的模式的要求绝非易事，但是对于班组长来说，应 归纳日常事务中各个环节的重点，并一步一步扎实地使这些重要 环节的水平提高。作为班组长，现场管理工作的主要任务，为以下2项：实现目标班组长现场管理的首要任务是通过班组成员，实现班组的目 标。当班组长要完成班组目标时，首先要完全理解、掌握管理者 28制定的目标及目标实现的路径和方式。并且通过质量保证体系的 改善，制度改善，技能方法改善等工作，保证班组目标的实现。因此，在确定了工作目标以及工作方式之后，应每年、每月、每 天进行管理，并且为了达到目标，利用PDCA管理系统，进行不 断的改善，形成良性循环。工作的标准化及升华班组长现场管理的第二大任务就是建立并彻底实施最合适 的工作标准，然后，利用PDCA的两性循环提高原标准。也就是 说，班组长通过总结班组成员现有工作方法，操作标准的经验与 不足的同时，及时的对员工工作进行指导，以及提出改善性建议,力求在原有工作方式的基础上进一步发展，也就是不断的“改善,再改善”。为了达到目标，改善是必不可少的。在业务开展过程 中，放慢改善的脚步就等于落后。所以，作为班组长，要持续的 推进工作标准的改善。具体如何去实现工作改善呢？我们要以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完 善以提高效率。为了今后能达到比现在更高水平的标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认 识其与现状的差距的基础上加以改善。如何谋求改善速度的提高？整个世界都在以极快的速度变化着。对企业而言或者对生产 现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定29了利润最先光顾谁。为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措 施。为什么呢？这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论 和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已 发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种 浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。如果这个100分当中的10分的改革对急需解 决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的 改革方案。班组长应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且，也要以同样的观点教育班组成员并让他们实践。这样班组长就能 够达到自己所订立的较高的目标。M察阳抛开所有固定的观念 说干就干，多说无用 不让金钱溜走，以智慧取胜 化解问题。多问五次“为什么”改革无限。总想着现在还很差(3)现场管理中班组长的具体行动(见表)30目标与对策的明 确化（方针管理）接受公司提出的绩效目标后，再具体向员 工明确本班组的工作目标、工作任务，并让员工 开展这些工作。明确班组成员各自所分担的任务，并确立 个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。推进标准的维持 及改革活动针对班组的绩效目标、工作计划，检验实 际工作成果，寻找发生问题的原因并实施改善。制定标准工作/操作规程，让员工完全按规 程开展工作。了解员工业务开展过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼 观察实现管理）。处理异常情况的 对策业务开展过程中发生异常时，与员工进行 确认，了解问题发生的原因，并对业务下一步开 展给予指导，必要时，举行班组会议，与员工一 起找出业务解决的方法。提