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第一章 运营管理引论

运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。
运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。
生产要素：指为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求。（土地、劳动力、资金、企业家）

运营早期阶段，即出现财务的两个重要的互相补充的方面：
1）运营必须增加价值并盈利； 2） 关注现金流的及时性。

为了有效地运营，需要的知识包括：
1） 顾客的需求； 2） 过程的技术能力和未来可用的过程；
3） 工作安全性有关的法律、过程对环境的影响； 4）资源的可用性；
5） 经济、社会和政治环境的趋势。

服务运营：服务运营的关键特性在于顾客必需参与。
1) 前台：工作人员直接接待顾客的地方。
2) 后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。

研究由各种运营事务组织的特定的关键领域：
1) 顾客特征及其需要。
2) 组织如何揭示顾客需要，并能使顾客满意。
3) 过程的规划、过程是例行的还是独特的。
4) 产品或服务是如何提供的，其提供过程是如何设计、计划和控制的。
5) 如何管理人们生产商品或者提供服务的活动。
6) 技术的角色。

运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划与实施的人。
职责：
1) 过程设计——关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备；
2) 工作计划——涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。
3) 实施 ——确保计划和意图得到实际执行。

制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。

公司的大规模生产通常与标准化产品相关联；小规模输出与产品多样性相关联。
1) 标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。
2) 生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。
3) 定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。

制造过程选择进行分类的作用：
1) 有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来；
2) 表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的。
3) 为未来指明了方向——如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。
以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。

服务过程的分类方法：
Ø 大规模服务-----通过设备提供标准化的产品，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供
标准化的产品和服务。（交通运输业、大规模娱乐业和大规模零售业。）
Ø 单店式服务-----努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。（旅馆、餐馆、商店等）

Ø 专业化服务-----满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。（劳动密集型为主）

高度劳动密集型：
1) 人员招聘、培训和福利。
2) 制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作。
3) 在顾客多样化的需求内为工作人员排程。
4) 控制不同工作地点的员工。
5) 管理组织的成长，或者衰退。
机器设备化：
1) 有效的投资、特别是在技术飞速发展的领域。
2) 使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配。
3) 控制服务提供过程，包括设备和顾客的安全。
高度定制化：
1) 保持质量。
2) 管理有自主权的服务提供者。
低度定制化：
1) 确保标准化的服务。
2) 以低成本保持质量。

供应链管理主要包括：
Ø 运输方式选择、仓储设施选址、 采购程序、 确保生产所需物料的方法

固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险。
可变成本：随着产量的多少而变化的那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。

盈亏平衡图的特征：
1) 在一定时间内执行的工作总量是有限的（产能）。
2) 固定成本与产量无关。
3) 随着产量增加，可变成本上升。
4) 利润定义为收入减去成本，在图中没有使用用一条单独的直线来表示。
5) 盈亏平衡点出现在收入等于总成本的产量水平。从平衡点向左企业亏损，向右则企业盈利。
第二章 质量管理

顾客购买产品时最重要的需要：
1) 产品属性：从一个产品本身发现的那些特征。
2) 产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。
3) 服务特性：卖方提供给顾客的帮助数量。
4) 担保：产品保证的时限和范围。
5) 交付可用性：产品多久能够交付给顾客；
6) 总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格；
7) 产品提供的其它东西。

符合性质量：从产品或服务满足明示的要求的角度观测质量。（关注的是实际性能与许诺的性能的关系）
供应链： 从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。
全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。
产出率管理： 确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。

两种技术可能达到零缺陷的情境（100%产出率）
1) 制造过程能够很好地得到控制以至于产出率中不包含任何缺陷的产品，即首次正确性生产。
2) 制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。

验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。
统计过程控制：基于所有输出工作进行抽样，不仅检出缺陷，还关注过程输出趋势的方法。

质量成本包括的内容：
Ø 显见成本
1) 报废和返工的内部成本。
2) 外部保证成本和缺陷商品更换成本。
3) 检验、测试程序的成本和所有管理成本。

Ø 系统成本
1) 产能损失；
2) 返工延误导致的过长的提前期；
3) 为减少需求积压产生的加班工资；
4) 应对产出率变动的额外缓冲库存；

Ø 在工厂外部的成本
1) 由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失；
2) 培训、建立质量管理体系等的成本。

标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。
完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。
质量管理标准：BS——代表英国国家标准的前缀。
（管理责任、合同以及设计控制、采购和加工过程、涉及检查和测试、包装和培训）
服务质量的决定因素
Ø SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。

服务质量法则之一：
满意 = 感知 – 期望

差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。

如何保证良好的质量？
沟通、设计、能力、控制、培训、质量文化、系统和程序、持续改进

第三章 计划与控制

运营经理职责范围还包括：
为了持续地实现高水平的劳动生产率和成本有效性，必须对产品制造过程和服务提供过得进行控制。

控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。

控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。

1) 输出： 过程的结果并可作为控制的基础。
2) 测量： 基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。
3) 统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个
不同时期的数据。
4) 标准： 反映过程输出期望的规定
5) 比较： 考虑实际绩效与期望绩效之间的差异。
6) 决策制定者：分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准
规定绩效的个人或团体。
7) 输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入。其特性决定过程实际绩效。

业务流程再造（BPR）：为促进实施快速变革而设计的系统，运用一系列标准化的操作计划和系统
分析技术。

主要程序：
1) 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；
2) 设计新的流程改进方案，并进行评估；
3) 制定与流程改进相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；
4) 组织实施与持续改善。
过程控制内容：
1) 基本的输入-输出转换过程；
2) 基本过程输出的测量过程；
3) 报告过程； 4） 采取措施的过程。

制造过程的改进领域：
1) 检测程序； 2） 物料及其移动；
2) 搬运； 4） 包装；

服务质量（高或低）的决定因素：
1) 人际交往技能；
2) 知识；
3) 系统。

控制技术
主要程序：
1) 设定目标；
2) 行动方案；
3) 数据收集；
4) 控制图与统计过程控制；

为了提供解决方案，提供问题解决方案的小组应用负责：
Ø 定义问题
1) 划定要调查系统的边界
2) 确定现有系统的目的和目标
Ø 同时应该仔细考虑：
1) 共同工作的方式
2) 目标和活动时间表
3) 可用的资源

石川图：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。

主要特征：
1) 水平线表示主要问题；
2) 斜线连接到水平轴上；
3) 每条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因；
4) 许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上；
5) 石川图显示需要考虑过程能力；
6) 在水平线的末端表示的是需要分析的问题；

运营经理主要关心的问题：
1) 职位设计 2）报酬 3）培训

主要的人力资源事项有：
Ø 职位设计
1) 工作测定、 方法研究、 生产率；
2) 要求的技能与柔性、 物理工作环境、 社会工作环境;
3) 团队工作、 系统设计、激励、监督、安全性

Ø 薪酬体系与结构
1) 员工资格、按结果付酬、报酬制度
2) 职位评价、绩效评估、奖金制度

Ø 教育和培训
1) 在职培训 、其他培训
2) 多元化技能、教育、发展、 建立学习组织

Ø 通用人事问题
1) 招聘、调动、职位说明
2) 晋升、裁员、福利、人力规划

Ø 劳资关系
1) 薪酬及工作条件的谈判
2) 工会、 行业工会

职位设计与激励

目的：一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。
运营员工主要关心的问题包括：
1) 绩效和薪酬之间的关系，并且集中在运营
2) 质量、成本、改进的激励以及柔性。

在进行薪酬利益包设计时必须考虑以下几个方面：
1) 个人绩效与团队努力的对比。
2) 标准化、简单的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案的对比。
3) 为轰轰烈烈的成就付酬与日常回报的对比。
4) 在技术变革的背景下为绩效付酬。
5) 不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬的对比。
日本的管理研究成效有：
1) 工厂场所和办公技术。
2) 日本的产业结构（公司间的关系）与西方国家不同。
3) 组织结构和职业路线不同。
4) 工作态度、价值观和工作方式不同。
5) 历史和文化不同。
变革管理的障碍：
1) 高级管理层对未来计划的态度
2) 正式的变革战略缺位
3) 管理整合不良
4) 公司内部培训过程不良
5) 管理工作态度不良

先进制造技术包括的领域：
1) 利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料。
2) 机器人、输送机进行物料搬运等。
3) 物料储存和取用； 4） 自动化检验和测试；
5） 产品设计和工程设计； 6） 制造过程设计；
7） 生产管理系统； 7） 链接到成本管理和报价编制的业务系统。

现代服务技术有：
1) 自动取款机以及其他自动银行业务；
2) 激光外科； 3） 计算机辅助学习

办公技术--------由两个主要事项所主导：
1) 基于计算机的信息系统的使用；
2) 电子通讯系统的使用。

投资评估：
1) 投资评估的问题经常涉及技术方面的问题；
2) 重大投资的准确的投资成本是不确定的； 3） 投资效果是不确定的；
4） 实际的市场也是不确定的； 5） 竞争对手的反应也是不确定的。

投资评估关键事项：
1) 衡量投资成本和效益最好的依据是什么？
2) 公司如何才能处理现金流变动的时间差异？
3) 如何将风险分配到各种计算中？

维修工艺学：将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。
这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。

维修工艺学的关键事项主要涉及的内容：
1) 实物系统和信息系统的设计； 2） 设备的购置；
3） 长期经济性的途径； 4） 职位设计；
5） 培训和教育，维护的一些社会系统方面； 6） 组织结构、任务分派或职责；
7） 沟通； 8） 实际的、持续的工程系统维护。
全面生产维护（TPM）的特征：
1) 最优化设备的有效性；
2) 基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；
3) 所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；
4) 利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。

在生产过程中存在时间和金钱的浪费，主要因素：
1) 故障、 机器设置和调整造成的停工、空闲时间和小修停工
2) 机器减速运行、过程缺陷、输出削减

总效率三个方面：
1) 作业时间比率、 质量、 作业绩效比率

设备引起组织混乱的三种方式：
1) 故障、 退化、 逐步淘汰
组织通过以下方式来解决问题：
1) 在更可靠、更耐用的设备上增加投资；
2) 引入绩效监控系统和统计过程控制；
3) 计划维修

第四章 项目管理

项目： 是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。

项目特征：
1) 开始与结束、 可识别的顾客、 目标、 约束、 需要单个的和持续管理

了解：
项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。

项目团队不同于一般的群体或组织，这是为实现项目目标而成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚合体。每个项目的完成都需要有一个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。

项目的特征：
1) 成果：顾客确实期望从项目中得到什么。
2) 时间：何时成果。
3) 费用：顾客支付什么或者是交付项目的成本。

项目生命周期理论的核心：成果、时间和费用的动态平衡观念。
项目生命周期管理
1、初期项目计划：项目必须从事的任务清单，包括工作开始、完工顺序、时间估计和每项任务所需的资源。
1) 与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，如合同。
2) 将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。
3) 正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。
计划的关键是确定决定项目的工作分解结构（WBS）。

任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目； 滚动波浪：应用于大型项目

2、主要项目活动--为顾客提供最后成果，更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。

3、项目终止的内容：
1) 成果、时间和费用的最终评价。
2) 必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。
3) 外部顾客应该为安排最终结算。
4) 应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划。
5) 应该进行项目的正式评价，以便在为未来的项目管理提供经验和教训。

有三种可能的矩阵系统： 职能矩阵、 项目矩阵、 平衡矩阵

项目经理作用：
1) 必须由他的角色和责任来确定，同时还要考虑他必需的技能和能力，以及他的个人特质。
2) 要实现项目、顾客和雇主的正式目标。
3) 必须激发项目成员实现项目目标的愿望
4) 技术技能、管理技能和控制技能也是必须的。
应具备的能力：号召力、交流能力、应变能力、性格方面的能力。

工作分解结构(WBS)：检查工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。

为了确保有效地计划各项工作，每项活动都必须满足以下的准则（原则）：
1) 每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统。
2) 活动与活动之间必须建立关联。
3) 必须有人对每个项目的完成负责。
4) 必须评估完成每个项目的时间长度。
5) 必须商定完成每项活动的资源并得到配给。
6) 每项活动的费用都要估计并纳入预算。
7) 每项活动都应该有适宜的控制机制。

关联活动的两种方式：
1) 包含——一些活动是其他活动的一部分。
2) 先行——有些活动需要在其他活动开始之前完成。
3) 紧前（先行）关系：表明了一项活动必须在另一项活动开始之前完成。
可采用以下方法： 1、时间驱动估计 2、资源驱动估计 3、自上而下估计。

项目排程---由专业电脑软件来进行。
关键的方法是关键工序分析，它是项目资源分配和预算的重要前提。
关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。

确定活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”的原则是：
1) 对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间 + 分配给任务的时间
2) 对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0
3) 对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值。

确定活动的“最晚开始时间”和“最晚完成时间”的原则是：
1) 最晚开始时间 = 最晚完成时间减去相关的所有活动所需的时间
2) 最晚完成时间 = 没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间
3) 最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间

浮动时间的计算：
1) 浮动时间 = 最晚完成时间 – 最早完成时间
2) 浮动时间 = 最晚开始时间 – 最早开始时间

顺推法和倒推法
顺推法的计算过程：
1) 对于每个事件，最早事件时间 = 0
2) 对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者（最早事件时间+活动时间）
3) 项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。

倒推法的计算过程：
1) 对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小者（最晚事件时间-活动时间）。
2) 第一个事件的最后事件时间一定是0。
3) 对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的“松弛”时间。

资源分配
在确定项目活动时间时，需要考虑的原则：
1) 与其他项目共享的资源涉及到什么？
2) 现金流涉及到什么？
3) 蕴涵的管理风险是什么？
4) 涉及的管理教训是什么？

项目管理作用： 项目管理涉及监视各项成果，并将其与标准相比较，以便能采取必要的纠正措施。
项目管理方法：
1) 计划工作的预算费用（BCWS）
2) 完成工作的实际费用（ACWP）
3) 完成工作的预算费用（BCWP）

差异分析：表明由完成工作引起的费用变化，由以下公式计算：
费用差异= 完成工作的预算费用 – 完成工作的实际费用
进度分析：测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，通过以下公式计算：
进度差异= 完成工作的预算费用 – 计划工作的预算费用

费用绩效指数：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。
进度绩效指数：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。
对于每个指数：
1) 结果低于1表示不良绩效；
2) 结果等于1表示标准绩效；
3) 结果高于1表示良好绩效；

第五章 供给与需求管理

生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。
综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、
所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。

预测----必须基于过去所发生的和未来期望发生的事务。
影响预测的五大因素：
1. 组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用。
2. 组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相互作用。
3. 组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后，通过改变这些计划来避免不良绩效。
4. 预测与计划和预算相关
5. 预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。

运营经理应该发挥的作用
1) 从中期来看：运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等。
2) 从短期来看：运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。

统计预测：回顾过去一个时期的数据序列，并从这些数据中提取关键细节，进而根据
这些数据制定未来预测。

预测方法：
1) 多因素指数法---利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量
市场潜力。应用于国内市场调查。
2) 类比法----类比法可以在可用数据有限的市场中，估计市场潜力。
两种估算方式： 横截面法、 时间序列法
3) 回归分析法----利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计方法。
4) 指数平滑法----一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。
预测存在的问题：
1) 不可能预测整个时间序列中的剧烈变化。
2) 有些变化的发生是由于企业自身的行为，例如，由于广告战而导致的需求增加，或者质量控制
减少导致需求减少。
3) 复杂的预测技术并不能保证预测的成功。
4) 简单的技术也许更好，因为预测的结果需要更多的员工了解。

供给的上限：任何仓库或储藏空间，总有一个可以存储量的上限，这就是供给的上限。
能够影响到供给的因素主要有：
1) 供给对象的价格水平
2) 消费者的需求量
3) 生产者的生产技术与管理水平
4) 生产成本即生产要素的价格
5) 与供给对象相关的商品的供给价格
6) 生产者对未来的预期
7) 政府的政策支持等。

企业解决压货、缺货的方法（解决方案）：
1) 公司可以利用加班工作或者分包来扩大产能。
2) 尝试改进产能的柔性，以便能更好的满足需求。
3) 对顾客承诺一个交货的日期，以便他们会等待交货。
4) 把全年作为一个整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售。

第六章 物料流的计划与控制

7）持有原材料库存作为不断变化的供给的缓冲；
8）持有在产品；
9）持有某种类型的库存；
10）为采购或者生产的经济性，寻求采购或制造大批量；
11）为提供合适的服务，库存水平可能会不得不维持下去；
12）持有库存，可能更容易管理运营；

运营经理需要决定：
1) 持有库存的数量；
2) 应该持有的原材料的数量；
3) 应该持有的在制品库存数量；
4) 应该持有的成品库存数量；
5) 应该持有的备件数量；
6) 应对变化的需求或者季节性需求；

2、获得库存的成本
企业需要考虑：
1) 订单处理成本；
2) 接受库存时的搬运和质量保证成本；
3) 购买成本，包括数量折扣；
4) 运输成本；
5) 供应商关系成本；
主要成本类别：
1、持有库存的成本
主要类别：
1) 资本成本；
2) 存储、搬运和保险成本；
3) 管理和其他的系统性成本；
4) 变质和其他损失；
3、断货和违约成本
补充：P160-166 计算

为了说明在物料控制系统中引入有限变化有关的问题，应该要考虑的关键事项：

1) 为什么要保有库存？
2) 现有系统的范围是什么？
3) 库存控制系统交互作用的其他系统。
4) 现有系统在什么规则下运行？
5) 现有系统实际如何运行？
6) 是否还有其他的库存特征更有意义？
7) 按照现有目标是否可以衡量现有系统的绩效？
8) 一段时期中每个品目的需求应该是什么？
9) 现有系统的关键点和瓶颈。

推荐作为新系统的目标应该达成一致，它们可能是：

1) 把库存的使用作为一个利润中心，以帮助实现利润最大化。
2) 在维持既定服务水平的同时，使库存持有成本、库存投资最小化。

系统建立依赖于：
1) 确定需要预测的变量和适当地安装系统；
2) 合适的文件系统；
3) 批次数量的到达程序；
4) 达到再订货水平的程序；
5) 与组织内其他系统的整合；
6) 确定需要的其他措施；
7) 依据相关的目标监控系统的绩效，并且对新系统进行任何必要的修正。
2.需求管理策略：

1) 利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间；
2) 在能力过剩时创造新的需求；
3) 要超越需求时为顾客补充开发服务；
4) 顾客预约系统；
5) 排队。

1.改变产能策略：

1) 应用灵活的劳动力排程；
2) 多用途劳动力；
3) 鼓励顾客参与；
4) 利用分包与其他提供者共享能力；

服务运营的重点是柔性

有效管理排队的方法：

1、排队的实际组织；
2、排队心理学；
1) 分散顾客注意力；
2) 顾客排队前接收部分服务；
3) 减少顾客的担心或忧虑；
4) 明确告诉顾客等待的时间，并且公平对待每一位顾客；
5) 告诉顾客等待的原因，降低顾客的不愉快；
6) 让顾客认为他们为了等待重要的服务；
7) 单独一个人等待比起一群人一起等待更令人厌烦。

3、排队的数学模型。

基本物料需求计划系统的过程：
1、 综合订单和需求预测形成主生产计划该计划必须得到组织的每个部分同意；
2、 主生产计划、物料清单和库存文档，必须通过人所共识的净需求分析和补偿，产生一个详尽的计划；
3、 实际的工作室按照计划进行控制以生产出商品，必须时根据需求和其他因素的变化重新制定计划；

补充 准时制 P178-181

第七章 运营战略

营销职能：负责预测未来市场并且与其他职能相关联系，以确保将要推出的产品或服务打入市场。

过程设计与原材料转化为成品的相关决策有关。

从顾客想要的产品规格开始，公司必须进行的决策有：
1) 如何制造产品，包括各物料盒各个过程；
2) 从原材料开始以及从供应商那里购买的零部件，到由公司进行组装，企业自己需要开展哪些活动；
3) 公司要执行的工艺规格以及购买零部件的物料规格；
4) 过程选择---批量还是流水线，以及过程所需要的柔性；
5) 实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合；
6) 采用的设备以及劳动力应具有的技能；
7) 过程能力；
8) 过程以及相关库存的地点；
9) 过程的实物组织，包括布局与物料移动。

生产率：指从输入到输出的转化效率。
学习涉及输入和输出之间作为一个系统使用时起并积累经验的变化的关系。
柔性说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。
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