商务运营管理.ppt

内容框架内容框架 7.1 7.1 关键的运营决策关键的运营决策 2 2个知识点个知识点 7.2 7.2 生产率、学习和柔性生产率、学习和柔性 3 3个知识点个知识点 7.3 7.3 环境管理与运营环境管理与运营 2 2个知识点个知识点 2 2个学习目标个学习目标 第第7 7章章 运营战略运营战略 运营战略是指在企业经营战略的总体框运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。统的基本问题所做出的根本性谋划。（20122012年简答题）年简答题）7.17.1关键的运营决策关键的运营决策 1 1、运营战略、运营战略是从属于是从属于企业企业经营战略的，经营战略的，属于属于职能级的战略范畴。职能级的战略范畴。因此考虑的问题比较具体一因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。象。企企业业战战经经营营略略公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略成长型战略成长型战略稳定型战略稳定型战略收缩型战略收缩型战略低成本领先低成本领先差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略产业结构与竞争战略产业结构与竞争战略市场营销战略市场营销战略人力资源战略人力资源战略研究与开发战略研究与开发战略生产运营战略生产运营战略财务战略财务战略图图 企业战略体系示意图企业战略体系示意图 2 2、运营战略需要从哪些方面考虑：运营战略需要从哪些方面考虑：它与它与企业的其他职能战略密切有关，与企业的其他职能战略密切有关，与营销战略、营销战略、财务战略财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、人力资源战略、研究与开发战略等紧等紧密相关。密相关。例如，运营决策有可能产生长期的影响，例如，运营决策有可能产生长期的影响，因为运营方面一旦做出决策，厂址、建筑物、仓因为运营方面一旦做出决策，厂址、建筑物、仓库、工厂和设备等方面的投资就确定了，影响企库、工厂和设备等方面的投资就确定了，影响企业的财务战略，所以业的财务战略，所以运营战略不能脱离财务自我运营战略不能脱离财务自我发展、自我实现发展、自我实现。3 3、同样在企业的人力资源管理上，人员招聘、同样在企业的人力资源管理上，人员招聘、培训、计划和控制方面的投资在企业占很大比重，培训、计划和控制方面的投资在企业占很大比重，所以在做出这些方面的决策时，必须通盘考虑企所以在做出这些方面的决策时，必须通盘考虑企业的期望、以及企业的总体战略方向。业的期望、以及企业的总体战略方向。另一方面另一方面运营战略运营战略又是实现营销与财务战略的必要保证。又是实现营销与财务战略的必要保证。同时，人力资源战略、研究与开发战略与运营战同时，人力资源战略、研究与开发战略与运营战略密切有关，它们受到运营战略的影响、制约。略密切有关，它们受到运营战略的影响、制约。4 4、运营战略运营战略与与营销战略营销战略联系起来联系起来 企业的所有活动都是以市场为导向，市场需要企业的所有活动都是以市场为导向，市场需要什么，企业就生产什么。什么，企业就生产什么。营销职能是关注一个营销职能是关注一个企业在生产、研发一个产品之前，企业首先要走企业在生产、研发一个产品之前，企业首先要走进市场，开展市场调查、预测市场消费者的需求进市场，开展市场调查、预测市场消费者的需求是什么？只有这样，才能保证企业生产出来的产是什么？只有这样，才能保证企业生产出来的产品是市场真正需要的、畅销的。在充分了解了市品是市场真正需要的、畅销的。在充分了解了市场的需要，企业才进行研发、生产。这时营销与场的需要，企业才进行研发、生产。这时营销与生产计划的制定密切有关，生产什么？生产多少生产计划的制定密切有关，生产什么？生产多少?接下来就是生产能力的确定、营销能力的确定接下来就是生产能力的确定、营销能力的确定 。一旦销售计划制定，生产能力就必须在合适的。一旦销售计划制定，生产能力就必须在合适的时间、生产合适的产品、合适的足够数量的产品，时间、生产合适的产品、合适的足够数量的产品，投放到最合适的市场。投放到最合适的市场。5 5、运营战略、运营战略、决策的制定可以划分为两个明显决策的制定可以划分为两个明显不同的方面不同的方面 （1 1）、过程设计：与原材料转化成成品的相关）、过程设计：与原材料转化成成品的相关决策有关。决策有关。（2 2）、基础体系结构设计。）、基础体系结构设计。7.1.1 7.1.1 过程设计过程设计 过程设计与原材科转化为成品的相关决策有关。过程设计与原材科转化为成品的相关决策有关。从顾客想要的产品规格开始，公司必须进行的决从顾客想要的产品规格开始，公司必须进行的决策有策有:(1)(1)、如何制造产品，包括各种物料和各个过程。、如何制造产品，包括各种物料和各个过程。(2)(2)、从原材科开始以及从供应商那里购买的零、从原材科开始以及从供应商那里购买的零部件，到由公司进行组装，企业自己需要开展哪部件，到由公司进行组装，企业自己需要开展哪些活动。些活动。(3)(3)、公司要执行的工艺规格以及购买零部件、公司要执行的工艺规格以及购买零部件、物料的规格、型号等等。物料的规格、型号等等。(4)(4)、过程选择一一一批量还是流水线，以及、过程选择一一一批量还是流水线，以及过程所需要的柔性。过程所需要的柔性。(5)(5)、实际的转化过程，其中特别关注劳动力、实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合。和设备的组合。(6)(6)、采用的设备以及劳动力应具备的技能。、采用的设备以及劳动力应具备的技能。(7)(7)、过程能力。、过程能力。(8)(8)、过程以及相关库存的地点。、过程以及相关库存的地点。(9)(9)、过程的实物组织，包括生产总平面布局、过程的实物组织，包括生产总平面布局与物料移动，设备的布局。与物料移动，设备的布局。7.1.27.1.2基础体系结构设计基础体系结构设计1 1、基础体系结构设计。实际就是确定对生产的支持都、基础体系结构设计。实际就是确定对生产的支持都有哪些内容，可以从以下来考虑：有哪些内容，可以从以下来考虑：（1 1）、与产品设计的联系是什么？采用何种方法将产）、与产品设计的联系是什么？采用何种方法将产品设计、开发出来，现有的产品如何改进、提高，与现品设计、开发出来，现有的产品如何改进、提高，与现有生产系统配合；有生产系统配合；（2 2）、质量如何控制及改进、提高；）、质量如何控制及改进、提高；（3 3）、物料流的计划、控制；）、物料流的计划、控制；（4 4）、需要何种管理信息系统来支持生产，以及如何）、需要何种管理信息系统来支持生产，以及如何增加对市场变化的及时和应对，将生产系统与企业的其增加对市场变化的及时和应对，将生产系统与企业的其他子系统他子系统财务、营销、研发、人力资本对接；财务、营销、研发、人力资本对接；（5 5）、如何对企业建筑、设施的维护与保养；）、如何对企业建筑、设施的维护与保养；（6 6）、如何满足人力资源的需求，这包括从招聘、培）、如何满足人力资源的需求，这包括从招聘、培训、激励、薪酬、福利以及安全等等。训、激励、薪酬、福利以及安全等等。2 2、检查企业已有生产设施、设备，以及运营子、检查企业已有生产设施、设备，以及运营子系统、设施、建筑物，思考下列问题：系统、设施、建筑物，思考下列问题：（1 1）、与其他的竞争对手、企业的生产过程、）、与其他的竞争对手、企业的生产过程、设备、建筑物相比，现有运营战略、生产过程的设备、建筑物相比，现有运营战略、生产过程的绩效如何，有那些优势、劣势；绩效如何，有那些优势、劣势；（2 2）、如果企业是从新开始，需要做什么？）、如果企业是从新开始，需要做什么？（3 3）、在多大程度上，可以实施变革，变革要）、在多大程度上，可以实施变革，变革要考虑的改进内容；考虑的改进内容；（4 4）、以及这些变革对企业现有的各个方面的）、以及这些变革对企业现有的各个方面的影响。影响。7.27.2生产率、学习和柔性生产率、学习和柔性7.2.17.2.1生产率：生产率：（20132013年名词解释）年名词解释）1 1、生产率是指从输入到输出的转化效率，如果能够、生产率是指从输入到输出的转化效率，如果能够测量生产率，则会非常有用。如果一次执行将输入转化测量生产率，则会非常有用。如果一次执行将输入转化为单一的输出，这两个的简单比率就是生产率。为单一的输出，这两个的简单比率就是生产率。P190-191 P190-191例子。例子。在上述分析时，假定原材料的利用率是在上述分析时，假定原材料的利用率是100%100%，没有存，没有存在浪费。如果存在浪费的话，生产率就会下降。在浪费。如果存在浪费的话，生产率就会下降。而且，上述分析没有考虑设备等固定资产的利用情况。而且，上述分析没有考虑设备等固定资产的利用情况。2 2、如果将上面得到的数据与其他时间内得出的数据进、如果将上面得到的数据与其他时间内得出的数据进行比较，这就是生产率的比较，可以看出那一段时间内行比较，这就是生产率的比较，可以看出那一段时间内的生产率的高低，也反映了劳动力的绩效。的生产率的高低，也反映了劳动力的绩效。3 3、影响生产率的因素很多、影响生产率的因素很多 （1 1）、产品的规格是否发生了变化，组装的难度是否）、产品的规格是否发生了变化，组装的难度是否不同；不同；（2 2）、使用了不同的元件；）、使用了不同的元件；（3 3）、引入了新技术，使工作变得更加简单、快捷；）、引入了新技术，使工作变得更加简单、快捷；（4 4）、劳动力发生了变化，有了或多或少的经验；）、劳动力发生了变化，有了或多或少的经验；（5 5）、质量标准变化了；）、质量标准变化了；（6 6）、物料可用性变化了。）、物料可用性变化了。4 4、影响生产率的因素有许多，而且表明了测量和因、影响生产率的因素有许多，而且表明了测量和因果关系之间的区别。要获得影响生产率变化的原因，还果关系之间的区别。要获得影响生产率变化的原因，还可以使用与组织财务绩效相关的财务指标来分析。可以使用与组织财务绩效相关的财务指标来分析。但是，无论采取哪一种方法，生产率是一个需要持续但是，无论采取哪一种方法，生产率是一个需要持续管理的事项。测量生产率并且指出其变化十分重要。不管理的事项。测量生产率并且指出其变化十分重要。不过，生产率受到多个因素的影响，而且何因何果有时又过，生产率受到多个因素的影响，而且何因何果有时又难以判断、确定？此外，这些因素会随着时间而变化。难以判断、确定？此外，这些因素会随着时间而变化。5 5、质量管理重点关注生产率的改进以及产品质量的、质量管理重点关注生产率的改进以及产品质量的提高。办公生产率与制造行业的关注点相同，但是服务提高。办公生产率与制造行业的关注点相同，但是服务部门更复杂。技术有助于改善服务提供的效率，但是服部门更复杂。技术有助于改善服务提供的效率，但是服务效率的改进更多地取决于顾客，取决于顾客做更多的务效率的改进更多地取决于顾客，取决于顾客做更多的工作，例如超市的自助服务。工作，例如超市的自助服务。7.2.27.2.2学习学习 1 1、学习：学习涉及输入和输出之间作为一个系统使、学习：学习涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化关系。因此，生产率与时用一个时期并积累经验的变化关系。因此，生产率与时间点有关，而学习关注随时间推移的改进。间点有关，而学习关注随时间推移的改进。2 2、学习曲线、学习曲线在生产系统中，能够对学习进行量在生产系统中，能够对学习进行量化，得出学习曲线。化，得出学习曲线。学习曲线实际就是人们在生产实践中，随着时间的推学习曲线实际就是人们在生产实践中，随着时间的推移、劳动的熟练程度、生产率的改进或者提高。学习曲移、劳动的熟练程度、生产率的改进或者提高。学习曲线也表明产品产量的改进、提高如何为学习提供基础。线也表明产品产量的改进、提高如何为学习提供基础。3 3、标准化产品的大量生产为生产者带来两个优势：标准化产品的大量生产为生产者带来两个优势：实现实现规模规模经济的能力；经济的能力；学习并学习并因此因此改进制造过程的机会和方法。改进制造过程的机会和方法。7.2.37.2.3柔性柔性 1、柔性（适应能力的大小）：柔性（适应能力的大小）：说明了一个系统能否适说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。应变化需要的关键管理事项。在实践中，一个生产系统在实践中，一个生产系统如果有比较好的适应性，说明市场需求变化后，生产系如果有比较好的适应性，说明市场需求变化后，生产系统不需要进行大的改变或者变动，稍作一下小改小革，统不需要进行大的改变或者变动，稍作一下小改小革，即可适应市场需求的变化，投入少、时间短，适应快。即可适应市场需求的变化，投入少、时间短，适应快。2 2、柔性有两个方面的内容、事项、柔性有两个方面的内容、事项 （1 1）、新产品的研发、设计、生产制造能力；）、新产品的研发、设计、生产制造能力；（2 2）、从生产一个产品转向生产另外一个产品的能力。）、从生产一个产品转向生产另外一个产品的能力。3 3、与基于产品的设备管理相比，运营系统更与基于产品的设备管理相比，运营系统更具柔性。具柔性。供应商、劳动力、组织变化等等应该有供应商、劳动力、组织变化等等应该有柔性、适应性。虽然技术可以持续改进系统，但柔性、适应性。虽然技术可以持续改进系统，但是系统的实施有着巨大影响。是系统的实施有着巨大影响。4 4、如果没有与其他的商业系统整合，柔性和如果没有与其他的商业系统整合，柔性和快速响应并不能产生良好的组织绩效快速响应并不能产生良好的组织绩效，也不会给，也不会给企业带来回报。企业带来回报。一个具有灵活性的系统及管理战一个具有灵活性的系统及管理战略更能适应现在的时代要求。略更能适应现在的时代要求。7.3 7.3 环境管理与运营环境管理与运营7.3.17.3.1环境管理的必要性（环境管理的必要性（20142014年选答题七年选答题七-29-29）1 1、首先，首先，公司由于使用自然资源并产生废弃物，这会公司由于使用自然资源并产生废弃物，这会危害自然和社会环境。所以危害自然和社会环境。所以需要提高需要提高人们人们环境保护的意环境保护的意识。识。2 2、环境问题已经成为运营经理的一个环境问题已经成为运营经理的一个关关注事项。注事项。同样同样服务行业由于使用运输系统、产生废弃物和开发土地，服务行业由于使用运输系统、产生废弃物和开发土地，也对环境产生影响。然而，最多的抱怨是针对原材料制也对环境产生影响。然而，最多的抱怨是针对原材料制造和运输，特别是石油、化学原料。造和运输，特别是石油、化学原料。1 1、任何组织的目标都是非常清晰、明确，并且可以将他、任何组织的目标都是非常清晰、明确，并且可以将他们置于一个层级的体系之中。们置于一个层级的体系之中。组织目标的层级体系组织目标的层级体系7.3.27.3.2 成本和利润成本和利润 2 2、企业运营中的成本和利润模式中更多的关注可持企业运营中的成本和利润模式中更多的关注可持续发展，而不是简单的成本最小化以及短期利润的最大续发展，而不是简单的成本最小化以及短期利润的最大化化。如果一个企业只是。如果一个企业只是简单的简单的关注关注成本最小化以及短期成本最小化以及短期利润的最大化利润的最大化，就不大可能认真关注环境保护。然，就不大可能认真关注环境保护。然而而，如果组织关注其长远未来，那么粗心、风险管理就显得如果组织关注其长远未来，那么粗心、风险管理就显得非常重要，就会导致组织对环境的关注，也确保所有的非常重要，就会导致组织对环境的关注，也确保所有的利益相关者对公司满意。所以组织利益相关者对公司满意。所以组织需要全面管理，在环需要全面管理，在环境保护、企业利益、利益相关者之间得到一个平衡。境保护、企业利益、利益相关者之间得到一个平衡。3 3、可持续发展是指在既满足当代人需要，又不透支后、可持续发展是指在既满足当代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。当然，这意味着代人满足其自身需要能力的发展方式。当然，这意味着任何不可再生资源必须与可持续发展达成妥协，对待任任何不可再生资源必须与可持续发展达成妥协，对待任何形式的污染也是一样何形式的污染也是一样。（。（20122012年简答题）年简答题）4 4、企业的利益相关者包括、企业的利益相关者包括:（1 1）、员工、组织的内部雇员）、员工、组织的内部雇员（2 2）、股东、投资人）、股东、投资人（3 3）、经理、组织的管理者）、经理、组织的管理者（4 4）、顾客）、顾客（5 5）、供应商）、供应商（6 6）、当地社区）、当地社区（7 7）、政府）、政府（8 8）、环境。）、环境。5 5、一个组织的利益相关者有这么多，组织、企业与他、一个组织的利益相关者有这么多，组织、企业与他们相互影响、共同成长。组织对他们负有某种形式的责们相互影响、共同成长。组织对他们负有某种形式的责任，他们或多或少对组织、企业的生产、运营可以施加任，他们或多或少对组织、企业的生产、运营可以施加某种影响。所以企业要充分考虑每一个利益相关者、群某种影响。所以企业要充分考虑每一个利益相关者、群体。企业的目标、使命在提出、建立时一定要考虑好这体。企业的目标、使命在提出、建立时一定要考虑好这些利益相关者的需要，影响着企业的战略目标。些利益相关者的需要，影响着企业的战略目标。6 6、企业如何善待这些利益相关者，是道德问题，涉及、企业如何善待这些利益相关者，是道德问题，涉及企业的战略决策。由于环境政策是长期问题，因为它影企业的战略决策。由于环境政策是长期问题，因为它影响面广、时间长，除非制定法律控制不良行为，在实际响面广、时间长，除非制定法律控制不良行为，在实际工作中，很可能被忽略。如果一个企业具有长远眼光、工作中，很可能被忽略。如果一个企业具有长远眼光、负责任，就一定要制定环境政策，这不仅可以用于公众负责任，就一定要制定环境政策，这不仅可以用于公众关系，宣传企业，企业同样也可以从中获得经济效益。关系，宣传企业，企业同样也可以从中获得经济效益。例如环境保护，影响长，过去人们认为会增加企业的投例如环境保护，影响长，过去人们认为会增加企业的投入、成本，实际上搞好环境保护，虽然会短期增加投入，入、成本，实际上搞好环境保护，虽然会短期增加投入，但是长远地看，企业会从环境保护中获得经济效益。但是长远地看，企业会从环境保护中获得经济效益。7 7、环境评价涵盖运营的许多方面、环境评价涵盖运营的许多方面。一个项目能否开展，一个项目能否开展，一个产品能否在市场畅销，都要进行环境的评估，对环一个产品能否在市场畅销，都要进行环境的评估，对环境有无影响、影响的大小。境有无影响、影响的大小。如：能源和原材料的来源、如：能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康问题过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康问题，在生产过程是否产生对生产工人有不利影响的气体，生在生产过程是否产生对生产工人有不利影响的气体，生命的安全性等等命的安全性等等。（20132013年单项选择题年单项选择题1010）