陶瓷类公司化管理经营模式指导手册.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-公司化指导手册：为什么要公司化发布于: 2011-6-1 9:18:47 浏览: 20次红河谷公司化管理经营模式指导手册“赢”在公司化第一部分：理论篇（解决为什么要实行公司化管理）引子经营规模的扩大和销售业绩的提升依靠的是什么？是资金、人才、文化、制度、服务！为什么资金雄厚却不能获得同样比例的销售增长？为什么好的人才不能变成实际的效益？为什么完善的管理制度不能成为效益的保证？为什么一系列的“为什么”告诉我们，很多公司的经营不能获得稳定、快速、持续的增长的原因在于面对日益竞争激烈的市场变化，他们缺乏应对性的整体战略规划与公司化的管理经营目标。麦当劳的6步服务、沃尔玛的“8颗牙齿”微笑服务管理它们告诉了我们每一个经营者这样一个问题无论资金、人才、文化、制度还是服务，它们都需要在公司化的大背景下合力才能产生最大的效能。经过了原始积累的草根公司，如果不提早快人一步地以公司化运作模式全面地输理，不但不能持续、快速地发展，而且将很快被淘汰。故此，只有认识了公司化管理的意义，我们才有可能做一个前瞻的战略规划者与高效的事业创造者，继而在竞争的起跑线上赢得第一步。而只有掌握了公司化的管理精髓并加以灵活运作，才能使我们的竞争目标能够在市场上“上天”和“落地”，才能使我们的计划在公司内部承上启下、上传下达，继而减少各种隐性成本，并最终形成营销合力，直接提升业绩。结论公司化：持续产生利润的孵化器一、陶瓷代理商普遍遇到的难题分析：1、装修市场迅猛发展，建材市场的“人气”却越来越淡；2、终端投入越来越大，单店销售能力却越来越低；3、新型渠道不断涌现，陶瓷销售渠道日益分散化、多样化；4、传统夫妻店、兄弟档小作坊经营模式带来管理与发展上极大的阻碍。单打单斗的时代已经过去，组建核心业务团队，以公司化营销管理应对不断变化的市场已经迫在眉急；5、在营销技术、市场竞争日益复杂化的当前与未来，粗放、单一的管理已难以撬动市场利润杠杆。究竟是谁动了建材行业利润增长的奶酪？外部因素：建材超市的兴起与发展装饰公司的崛起并向下游延伸政府政策导向与房地产开发商向上、下游延伸消费者行为模式改变、消费意识的提高内部因素：眼光短浅缺乏明确的经营规划薪酬结构不合理造成核心人员流失后成为自己的竞争对手运作流程不规范造成员工相互扯皮使得综合效率低夫妻店、兄弟店缺乏正规化的管理使得内耗严重没有现代化的财务报表机制致使财务混乱结论：内外因素压制 落后必被淘汰1、 从以上外部因素与内部因素分析可得知，传统的作坊式管理已经严重地阻碍了经营水平的提高，并直接导致业绩增长不明显，甚至在无形地动摇原来的发展根基。2、较早进行公司化管理的代理商，经营额稳步上升，内部工作效率高、员工工作情绪稳定、积极，并明显拥有零售、家装、工程、小区、分销与团购销售业务中单个强势或多个核心渠道的业务。3、不实行公司化模式运作及管理的代理商的经营水平与经营业绩将继续走低。内、外两股力量的两极分化，必然将逐渐分崩、瓦解原来的赢利势态，并逐渐彻底被市场淘汰。二、陶瓷流通变化趋势分析1、陶瓷消费者青睐的建材购物场所及变化趋势（2001-2006年）专卖店大型超市专业市场综合建材零售市场综合建材批发市场其他2835%1923%2527%810%123%82%陶瓷经销商看好的建材终端模式变化趋势（2001-2006）区域专卖店多品牌多品种的综合陶瓷零售商店（陶瓷杂货店）广东省6078%4022%广东省外5275%4825%专家认为未来10年内最有竞争力的陶瓷销售模式综合建材超市陶瓷专业超市专卖店建材便利店其他35%28%28%09%专家认为未来5年内消费者愿意选择的建材购物场所品牌专卖店大型建材超市多品牌专业超市综合建材店家装公司推荐27%26%23%16%8%消费者倾向于请谁装修？正规的装饰公司装修零散拼凑的装修施工人员装修其他62%25%9%总结：渠道趋势八分天下 流通革命风生水起从以上数据不难看出，未来建材流通的趋势正在八分天下：传统平面分销（建材市场、建材店）、建材超市、专业连锁，如瓷砖卫浴连锁、工程直销、装饰公司、小区直销拦截、网络团购（互联网）等呈多元化、分散化状态发展，陶瓷流通领域正在悄悄发生着一场大革命！这些新型分销力量对传统的建材市场、专卖店等分销模式正进行着立体式的威胁。为此，陶瓷代理商须以公司化的运作，加快自己向精细化、专业化经营发展的步伐，而打造立体化、多元化的分销渠道也已成必然趋势！三、建材代理商的应对性转型换脑的同时还要换武器在全球经济不断发生变革的时代，在陶瓷行业的渠道、消费者消费行为习惯正快速地发生裂变的今天，在先知先觉的其他陶瓷代理商正依靠公司化的运作抢占新市场蛋糕的今天，作为普遍在经营方式与管理上比较落后甚至还存在许多问题的各级代理商，仅仅只是想变，是远远不够的，要想真正地取得策略和方向的突破，要想在激烈的竞争中稳定增长并取得跨越式的发展，还得在思维转变的同时，以公司化的运作模式，加强战略规划管理及对应性的经营调整。否则，不是脑力死亡策略失败导致方向错误，就使劳力退化执行力减弱得不到胜利的果实，从而最终被同行淘汰。观念转型：如果您手中只有钱，说明您只有阶段性的花钱和进货能力，要想具有竞争力，不能只停留在产品买卖阶段，更要借助于正规的公司化管理运作，全方位的“修炼”，为下一轮的市场竞争提升自身的综合水平与竞争实力。自我思考：优秀的厂家凭什么找我做总代理？消费者为什么要买我经营的产品，我能否为消费者提供额外的服务与价值？装修公司为什么乐意与我合作？分销商为什么愿意成为我的下线？工程商又为什么要采购我的产品？在激烈的市场竞争中，我在观念上存在那些落后？经营转型：按照立体化的渠道建设专业化的销售组织架构，为多方获提供渠道保证。自我思考：传统的店面销售有增长，但为什么不能跨越式发展？老板个人工程能力虽强，可公司增加了许多人，为什么人均效益低？我的公司家装、工程、小区能力都具备，但究竟什么可以发展成利润的核心？工程能力强，但店面销售却无起色，该如何调整？面对家装、工程、分销、小区、店面这些利润“印钞机”，哪个更适合于我公司目前的实际情况。未来几年，该如何调整，以加强这些渠道的运用？竞争转型：伤敌十指不如断敌一指，要想成功地抵制竞争对手，就得以公司化经营模式集中资源“广泛播种，重点耕耘”，有计划、有步骤地实现重点突破，最终为打造立体化的销售渠道奠定基础。自我思考：花同样的钱，我的店面形象为什么落后于同行甚至还不如同品牌的其它店面？ 在传统店面销售上，为什么我总是依靠自然销售却不多做一些既有利于品牌形象又有利于产品销售的促销活动？ 别的经销商早已运用了现代化的电脑来做网络团购生意，可我公司为什么到现在连台电脑都没有？类似的产品，为什么在别人的店内销售状况那么火热，而自己店内却反映平平？我究竟要依靠什么样的策略去抢这个市场的汤羹？管理转型：什么样的转型都离不开挂管理转型，离开了管理转型，其他都是白搭。自我思考：如何加强对传统销售通路的软件投入服务投入与培训投入？如何科学、细致的对分销商进行评价与选择？什么样的政策可以真正地激励分销商，使他们真正地支持我公司的发展？如何规范化、手册化的对分销商进行培训与改造，使双方从买卖关系转变为母校与学员甚至“战友”的关系？法律化的市场（价格）管制到底该怎么定？如何建立顾问式的业务队伍？如何客观看待公司目前的资源能力，如何去发挥它的能力与核心特长？在竞争强度、进入壁垒与风险中，如何从传统平面分销渠道的精耕细作中去考虑分销网点的质量与数量，从而为建立严格管制下的密集分销网点打下基础？总结：无论改造自己还是应对竞争 一切要从公司化运作模式开始无论是通过全方位的“修炼”全面提升自身价值的观念转型，还是尝试、创造新的销售渠道，都需要每个代理商从管理、网点等方面的质量上进行提升。只有集中资源，重点突破，建立打造优势渠道、打造合适市场竞争的业务尖兵，才可以在多元化、立体化发展的市场状况下加强新、特通路的开发力度，构筑成立体化的销售利润公司平台。说到底，运用公司化运作模式来进行公司的全面改造与管理才是当务之急的事情。四：陶瓷代理商未来商业模式：公司化模式运作管理成必然陶瓷代理商发展的三个阶段分析对比从经济学的角度来看，经济“全球化”刺破的无非是生产资料配置的时空格局，让消费资源得以在更短的时间内流通到最有效率的区域。对于众多陶瓷代理商而言，这种商业平台为他们提供了革命性的致富机会，从众多成功转型的陶瓷代理商走过的历程来看，许多成功的商家都经历了三个阶段的发展过程，而在此主要强调的“公司化模式发展”则处于第二阶段的优化阶段。在众多发展的陶瓷代理商中，近10%的商家已在刻意或不刻意地对自己公司的运作管理及市场战略进行了研究，而其中又有一批商家已经实施或者正在部署公司化模式战略并在这一过程收获硕果。随着陶瓷行业的日趋成熟，每个代理商自身业务渠道中的不同业务模块也彼此关联和影响，它们既为公司组织的整体业务发挥独特作用，又可能因代理商自身管理水平的不高与无法跟上市场竞争的现状，反过来削弱其他渠道的竞争力。比如，在创业的初步阶段，一个代理商只关注业务单元级优化，如只关注店面销售或工程销售，但随着小区、分销等优势渠道的建立，由于缺乏正规化管理，其他渠道的建立有时会反过来阻碍原来强势渠道业务的发展。九十年代初，所有的陶瓷代理商普遍存在一个共性：销售增长是所有代理商最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长，但是由于对销售方式的运用及管理实在太简单、太粗放，往往大家都认为是即时见效的方式，结果却损害了原来一直看好的持续销售增长势头，最终形成了无法突破的销售瓶颈。从某种角度上分析，这就是为什么有的代理商做了很多年，即便每年都有增长，但一直无法跨越发展的原因之一。第一阶段：创业阶段型公司发展阶段第一阶段阶段特征所处时间为创业初期或虽创业已久，但管理粗放、简单、单一。业务特征为某个单项渠道如零售等，业务不稳定。业务方式以关系营销形成利润价值链，代理商将自己的所有资源集中于自己的单个优势项目中如工程或零售。公司特点夫妻、兄弟档的小作坊式目前状况人员比创业初期增多，但主要业务仍然集中于老板或个别骨干手中。公司总体营业状况缓慢增长，但人均创造的利润率却在降低。发展方向实行公司化模式运作管理，建立合适下一轮竞争的核心骨干业务团队，建立属于自己公司发展的利润体系及相应配套的财务等综合部门已成必然趋势。所占比例目前，大约有70-80%的代理商仍然处于第一阶段，而其中又有10-20%的代理商正尝试着公司化模式进行公司的全面管理。第二阶段：优化型-草根公司向市场型公司转变发展阶段第二阶段阶段特征夫妻档、兄弟档简单地作坊式管理状况依旧存在，但明显融入了公司化的管理业务方式以关系营销与市场推广相结合，代理商将自己的所有资源集中于自己的单个优势项目中如工程或零售。公司特点夫妻、兄弟档小作坊式的影子依旧存在，但正规化管理体系已初步建立。其作用已渗透于公司的各个环节中，对于自己的薄弱环节，正力求优化改善。目前状况业务增势明显，人员增多，并形成了自己的核心业务团队。有远见的代理商已跳过了业务渠道的单调，由早先的单个项目转向家装、工程、店面零售等多元化发展，开始重视公司文化，专业化、规范化、市场化管理的代理商逐渐取代了早期的作坊式经营模式。发展方向面向尝试公司化模式后迅速崛起的自己，处于第二阶段的代理商使自己的公司规模和经营业绩发生了巨大改变。预计未来5年到8年之间，经营环境将发生翻天覆地的变化，而只有那些真正引用了公司化模式管理的代理商才能获得成功。所占比例目前，大约有12-15%的代理商正在尝试公司化模式管理中改善自己，他们有相当一部分已处于第二发展阶段。第三阶段：完全市场型的公司化管理发展阶段第三阶段阶段特征以实现规模与利润效益，将过去分散的业务功能集中在一起，如把采购、物流、财务、服务集中在一起作为支持职能，将渠道整合、信息数据等集中在一起为业务职能，减少不必要的重复活动，公司由此变成以绩效为中心的正规化、公司化组织。业务方式市场化的营销比重稍多关系营销，业务渠道以某个带动其他多元化发展，总体呈纺锤状。公司特点夫妻、兄弟作坊式已经彻底退离，公司总体运作绩效高，核心业务渠道优势明显，其他业务渠道的增长明显，公司成为陶瓷代理链中的品牌。目前状况精细化：公司明确了战略目标并开始精细化加强对传统销售和分销等其它渠道通路的软件投入，开展对大客户市场进行精细化开发与管理。密集化：突破了单一的专卖店模式，建设了严格管制下的密集分销网点。发展方向未来5年到8年之间，他们将影响整个陶瓷终端市场的变化。所占比例处于第三发展阶段的陶瓷代理商，目前只占到总体2-5%的比例。总结：预则立，不预则废相比之下，绝大多数陶瓷代理商目前仍处于第一个阶段即“创业型公司”阶段。即使创业已久，但运作与管理简单、粗放、效率低、业绩增长慢，跨越式的发展异常艰难。有的代理商开始思变，逐渐从第一阶段的草根军中跳跃出来，转型后开始向规范化、市场化、公司化等层次优化，更有部分代理商依靠公司化取得的成功并进入“战略发展”与“规模发展”阶段。五、如何导入公司化管理模式公司化模式管理的目的与意义(一) 逐步将公司的管理工作纳入“法制”管理的轨道，减少工作中的“盲目性”、“随意性”；(二) 明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦、降低人员工作成本，提高工作效率；(三) 系统地开发和建立公司的“管理软件”，使公司管理水平的提高和管理经验的积累成为业绩的直接增长点；(四) 全面总结公司自成立以来的优势、缺点，对人力资本、经营方式、业绩考核、薪酬标准、部门协调等进行立体式的检查及调整，为全面实施正规化、市场化的经营奠定基础。公司化模式管理的概念公司化管理，是指根据我们每个陶瓷代理商业务发展和市场竞争的需要，合理地制定符合现代化公司经营的人员结构组织、科学的运作流程、基本的管理制度、营销渠道、薪酬激励等，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理制度井然有序、协调高效、业绩提升之目的。公司化管理内容(一)设立合适自己公司资源和市场竞争的管理组织注意：以上组织为相对比较全面的规范化管理架构，各代理商可根据实际情况进行灵活的调整，但调整的标准以适应自身发展与市场竞争为准。(二)明确各管理组织人员的职责（1） 主要职位设置：公司决策层管理人员：公司总经理、营销总经理、财务总监市场功能层实施人员：家装、工程、超市、小区推广、分销网络开拓管理、店面导购、营销策划等部门经理及相应部门的员工代表综合支持层实施人员：财务、行政、物流等部门经理及相应部门员工特别备注：在规范化管理的公司中，总经理可根据适当的情况另设副总经理1名或多名，以分解、分担总经理负责下的其他项目工作。总经理下可设营销部等市场功能层部门与行政、财务、物流等综合支持层职能部门。各销售环节的经理直接向营销总经理汇报工作，营销总经理直接向总经理汇报工作并对各销售经理的工作以指导与协调为主。如果公司业务增长快，业务资源丰富，但缺乏相应的分支管理机构的话，就会导致对工程、家装等业务管理的粗放，相应地对市场的掌控能力也就变弱。这种弊端体现出来的问题，将直接表现于该得的客户得不到，该有的市场将被拱手相让。所以，该设的机构及岗位须设立，要因岗用人，因人设岗。（2）岗位职责界定：总经理：全面管理公司业务及行政，为公司的规范化、市场化管理方向作出决策并提出指导性意见，确定规范化管理中各主要工作小组人员的构成；营销总经理：全面地管理公司业务分支中店面、家装、工程、小区、分销等系统中的业务骨干与业务业绩管理，定期听取各工作小组的工作进展汇报，并提出指导性的意见，负责解释和仲裁在业务规范管理文件执行过程中出现的内部纠纷冲突，维护与大宗客户的客情关系。店面营业部：负责专卖形象店的日常管理、维护以及店面销售的推介、签单等。工程部：负责所有工程业务的开拓、谈判、跟踪、服务与客情维护。小区推广部：负责对小区商圈、楼盘的业务推广、开拓、跟踪与管理。超市部：负责与超市联络品牌入驻、产品供货、促销推广、产品陈列、销售跟踪等。家装开拓部：负责与装饰公司进行业务联络、推介、谈判、跟踪与客情维护。分销开拓管理部：负责开拓分销商，业务、政策培训，指导分销业务发展，维护合作关系。售后服务部：主要是定期、不定期回访客户，并定期向公司领导反映客户意见，作好改进工作的建议。综合支持部：可设置行政部、财务部、物流管理部、信息部等部门。其中行政人员主要完成公司规范管理文件的拟定、修改、讨论并上报总经理签发后实施、监督执行；财务部主要协助公司进行常规的支出和进帐财务及员工薪酬等方面的统计、核算，并根据公司的营业状况，处理好呆帐、死帐、坏帐等事务。仓管物流部人员主要处理与厂家进货流程中的货物运转安全、接收、入仓、盘点及仓库日常管理等事务。信息部人员主要收集竞争对手的各类策略表现以及商业行为信息。(三)制定各类规范管理文件，包括：1.基本制度；2.运作流程；3.图表报表；4.绩效考核特别备注：基本制度-是在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构人员的分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度、财务管理制度、业务管理制度、绩效薪酬制度、信息统计制度等规范化的实施标准体系建立。运作流程-是对公司各类业务工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司家装业务流程、工程业务运作流程、店面业务流程等等。图表报表-是指对公司各工作环节进行图表、报表式的管理工具设置，并通过格式化、项目化、编号式、流向性等方面达到存档与审核的规范化处理和运作目的。绩效考核-是指对公司员工的工作进行科学、全面、客观、合理的综合评估，并根据评估过程与结果进行物质与精神奖励，以达到激励员工，规范业务考核并最终良性提升公司经营水平与业绩的目的。【附：红河谷武汉建材有限公司管理制度】公司员工职责一、公司总经理职责1、 督促制订公司基本管理制度和具体规章制度，并监督实施；2、 组织审批重大经营项目，对经营中的重大问题进行决策；3、 主持日常经营工作，全面执行和检查落实公司的决定，协调、指挥各部门经理的工作，保证公司顺利进行；4、 健全公司财务管理制度，严守财务经律，做好增效节支的工作，负责公司费用开支的审核；5、 做好员工的思想工作，建立一支经律严明、训练有素的员工队伍；6、 按有关程序任免各部门负责人，负责召集主持月度会议检查，督促各部门的工作。二、工程部经理职责1、 制订本部门的工作计划，制度月、季、年度的计划及落实方案；2、 负责与房地产公司、工程项目等单位的联络；3、 加强工程人员管理，检查工程人员事务日志；4、 广泛收集工程信息，做好市场调研工作，安排工程人员及主动跟进；5、 协助市外工程业务及分销地区业务跟踪；6、 定期向公司反映工作进程提交工作总结；7、 建立完善详细的客户资料档案；8、 完成公司下达的其它任务。三、工程业务员职责1、 遵守公司规章制度，保持良好的仪表，维护公司形象；2、 在公司领导下积极参与公司的经营工作，发表建议性的意见和建议，献计献策切实做好工程部销售工作；3、 进行市场信息收集及市场调研工作，做好详细报告递交部门经理；4、 每天按时向部门经理汇报工作行程及目的地，需要公司协助的及时上报，做到有计划、有程序；5、 建立完善详细的客户资料档案，做好详细的提前报备工作，例如：工程项目名称、地址、甲乙双方联系人、电话、样品、数量、报价等，若没有备案则不算业务员业绩；6、 每月撰写销售分析报告，工作总结报告和次月工作计划，进行目标分析并实施计划；7、 业务员在公司允许的范畴内进行销售工作，工程进度及时汇报部门经理，所需应酬费用必须提前向部门经理申请。四、家装部经理1、 进行市场信息收集及调研工作，制定本部门月、季、年度销售计划，并具体分解落实到人；2、 加强本部门业务员的合作，指导并督促业务员工作，检查业务员事务日志；3、 维护好与家装公司关系，加强与黄金客户及签约客户的联系，开发好新客户；4、 负责与各门店店长及售后主管的沟通协调工作；5、 定期上交工作总结，反映销售具体情况；6、 了解家装公司最新动向，随时向部门领导汇报市场信息，向公司提出合理化建议及改进工作；7、 根据市场行情，负责各大家装、房交赶集会的现场宣传及组织工作完善品牌的推广工作；8、 了解各大小区的工程进展及宣传活动；9、 完成公司下达的其它任务。五、家装部主管职责1、 协助部门经理，认真执行组成分解的工作计划；2、 做好与黄金客户及签约客户的沟通协调工作，维护及开发新客户；3、 定期回访设计师及客户做好相关登记；4、 及时向装饰公司及设计师提供新资料、样板；5、 及时传达设计师的各项意见和建议，协助门店、后勤做好售后服务工作；6、 加强组员团结力量，增强组员之间凝聚力，提高全组工作效率。六、家装部业务员职责1、 认真完成上级领导下达的任务指标；2、 合理利用资源，维护好与装饰公司及设计师的关系；3、 做好门面与售后的沟通协调工作及时向门店店长反映设计师意见及建议；4、 负责及时向装饰公司传递新品信息及零售优惠活动；5、 建立详细的客户档案，定期回访设计师及黄金客户。七、网络部主管职责1、 负责该品牌在指定区域内的销售工作及投诉处理；2、 协助分解该品牌区域月、季、年度销售计划，全力以赴，确保计划的完成；3、 做好经销商的后勤，为客户经营我公司产品提供全面服务，不断提高客户对我公司的满意度；4、 当好公司与经销商的桥梁，负责公司各部门与经销商之间的协调；5、 具体负责所在区域的产品促销及推广活动；6、 定期向总经理汇报负责区域的销售情况。八、零售经理职责1、 在总经理的领导下，积极参于展厅的经营管理，发表建议性的意见和建议，献计献策，切实做好展厅销售工作；2、 进行市场一线信息收集及市场调研工作，制定展厅月、年度销售计划，进行目标分解并组织门市店长执行实施；3、 培养店员积极上进的工作态度，定期组织店员学习专业知识，加强素质教育，树立企业形象；4、 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的良好沟通；5、 合理进行门市费用预算控制，开源节流；6、 配合本公司相关部门做好推广促销计划，执行本公司销售策略。九、店长职责1、 全面主持专卖店的所有工作，负责公司产品在店内的销售工作；2、 具体负责公司营销计划，配合本公司有关部门做好推广促销计划、策略在专卖店的实施；3、 熟悉公司产品及库存情况，盘活库存，减少 库及积压库存；4、 负责展厅的形象包装，排版设版，产品展示等工作，亲自参与或指导导购员进行公司专卖店的销售；5、 有效的协调各种关系，加强部门与部门的团结合作精神，把握员工的需求，充分调动其积极性，增加凝聚力与向心力；6、 协助售后服务人员为客户提供优质服务，提高客户对公司的满意度，建立完善的客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通。十、导购员职责（对送货的客户统一规定三天内送到）1、保持展厅内清洁卫生，保持产品与宣传物品的摆放整齐、清洁有序；2、服从工作调配，认真完成上级安排的各项工作和销售指标；3、保持乐观向上的精神，饱满的热情，良好的心态，为顾客提供周到细心的服务；4、熟知产品的有关详细情况，了解库存情况，根据顾客的需要做好产品推销工作；5、按公司统一规定许可的价格范围内，对客户有最终打折权；6、协助好开单人员做好价格、货品、数量的核实工作，安排好售后的一切工作（例如：装车、搬运等），只要是我的能力范围以内的尽量满足顾客需求；7、 时刻谨记顾客就是上帝，要树立为顾客服务的思想，设身处地多为顾客着想；8、 售出货品应做好跟踪服务，收集顾客对产品和企业的意见建议与期望，及时妥善的处理顾客报怨，并向上级汇报；9、 做好反馈表分类登记，记载好客户详细资料，不定期与客户电话沟通联系，保持与客户的良好关系；10、 认真做好工作笔记，提高口头语言表达能力，学习各项专业知识，在实践中不断总结销售技巧，以求获得自我的提高。十一、售后部主管职责具体负责售后质量投诉处理及送货结款服务；1、 合理安排好各店面的送、退货及上门维修服务工作，做到及时无误；2、 积极配合门市店长受理顾客投诉，跟踪商品售后信息，做好顾客回访工作；3、 建立完善的客服系统，记录好用户投诉登记表并及时向有关部门反馈：4、 随时了解门面销售动态，走访客户，协助解决出现的疑难问题，进行技术指导，收集有关信息；5、 以全局出发树立良好的窗口形象，负责对公司产品的宣传工作，不断拓展市场；6、 合理安排售后服务人员的工作日程，控制外出费用及成本；7、 协调好部门关系，团结组员带领组员不断自我学习，发展自我潜力；8、 对客户提出的合理化建议及时向公司汇报并制定方案，以便向厂里反馈。十二、售后部人员职责1、 服从部门主管的工作安排，认真完成上级领导安排的工作；2、 对待客户态度热情，礼貌大方，不收客户礼物，不接受馈赠；3、 随时了解产品信息，负责门面新品换样工作及水电设备的维护；4、 负责将货物安全及时的送达指定地点及办理相关手续，负责资金回笼工作，对送货上门收钱的，应如数收回，不得随意少收不收（特殊情况向部门经理请示）；5、 熟悉业务掌握专业技巧，以高度的热情与责任感满足客户需要；6、 做好客户投诉处理，向主管汇报处理意见，做好回访工作；7、 做好工作笔记，学习专业知识，完成其它临时任务。十三、开单员工作职责1、 负责各门店销售单、样品出库单开具；按规定价格开单，表面项目齐全，字迹清楚整洁，不得随意涂改，开错后作废重新开具，作废票据各联不可缺少；2、 登记销售报表，按表格要求认真登记好各项销售明细，以便查单；3、 负责货款、现金安全管理，认真仔细的做好每笔收、付款交易，避免出现人为失误，每天下班后及时交帐给公司指定的相关人员；4、 工程开单必须由部门经理同意后方可开单，未结帐票据必须做好详细登记；5、 负责有礼貌的接听来电，并传达。当接听人不在时，认真做好相关记录告之相关人员；6、 每日保持形象台内环境卫生，产品资料的摆放整齐、齐全；7、 完成上级领导交待的其它临时任务。十四、仓库主管职责（每月26日为盘库日）1、每月一次盘所有物质存量帐、实必须相符，仓库帐与财务帐相符，并做好统计报表。2、做好仓库物质的日常保管，定置管理，标识清楚，码放整齐；道路畅通，同时做好防火防盗的安全工作（仓库内严禁吸烟）。3、工作时间不允许私自会客或将其它闲杂人等带入仓库。4、负责仓库原始发票、凭证等的整理登记入帐工作，进行统计和核查，发现问题有时上报。保证各类物品、票据有证可查。5、考察公司物料损耗水平，提出改进建议，加强节约意识，不浪费公司财物。做好材料报损、报废工作，做到帐帐相符，帐物相符，撰写库存分析报告、工作总结报告。6、能合理安排运输，并对搬运、贮存、发放交付过程的环境活动进行监督，圆满完成产品发运任务。7、善于处理与公司各部门、顾客、承运人等之间的关系。8、熟悉企业产品的名称、规格、型号、结构、性能等，掌握登帐、建档的方法。督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查，发现帐、物、卡不符时，找出原因予以调帐或上报处理。9、了解产品质量标准和验收程序要求对进他物资按公司有关管理要求存放、保管。所有进仓物资都必须清点核对品名、规格、数量有否破损、有否混杂，并及时记帐。10、掌握产品出库的要求和方式，以及产品发运票据传递的程序和手续。非产品物资凭主管签字的领用申请表并及时记帐。见单发货，无单不能发货，库存表上有留货亦不能发货。11、新样品信息及到货信息及时通知相关部门，以便各部门做好准备工作。12、完成公司交办的其他工作。十五、出纳工作职责1、 负责公司各种收费项目的开票及收款工作；2、 负责货款，现金安全管理工作，每天将所收的各种款项及时进帐；3、 负责银行业务的办理，票据的收回；4、 每天负责向公司总经理提供详细的银行进出帐明细及每日现金流水帐；5、 负责对外结算业务，监督各部门开票人员的开票及收款工作；6、 对各部门未收款项目做好详细登记，督促追催款项的回收工作；7、 现金、支票收付要认真核对，清点清楚，准确无误，出现差错追究当事人责任；8、 加强现金的管理工作，按公司规定，对支出或借用的现金由公司领导审批签字生效后方可支出，对未经审批签字的一律不得支出或借用，否则由此造成的过失自行负责。十六、会计工作职责1、 负责会计凭证的电脑记帐工作；2、 妥善保管各种票据，编制会计报表及各种内部报表；3、 负责每月每部门利润分析，对公司月度收支进行初步预测及成本核算；4、 监督出纳的收款行为，核对每日现金流水帐及银行进出帐目；5、 负责核对仓库进销存帐目及每月清仓盘点工作；6、 每月负责向公司领导汇报当月经营状况，对应收款应及时提醒、督促办理；(四)设置合适公司资源发展及市场竞争的业务渠道目前，国内流通市场正面临转型，陶瓷批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些转型的趋势都直接反映在了一个代理商的直接销售业绩上。因此，代理商要在公司化管理的基础上迅速调整各种销售渠道。渠道结构太单一，就会造成资源浪费，渠道结构太复杂，就会造成原有的优势资源力下滑。就现在陶瓷销售渠道的种类来看，传统渠道如家装、工程尤其分销方式都是开展渠道建设和渠道管理的基础和重点，而取舍其中的某种或几种予以结合，也是代理商未来进行渠道营销的发展方向。将多种渠道结合起来，可以形成弱势互补，使代理商现有的渠道体系更加完善，既可以形成资源互补，还可以为代理商未来的发展奠定基础，最终形成合力，为现在和未来参与市场竞争提供有力的保证。(五)明确销售目标通过对经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过对自己公司的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行系统分析并开始公司化模式管理后，以总经理与营销总经理为核心的决策层要及时地对业务部门实行明确地目标管理。首先，可以选择自己原来的核心优势渠道融入目标管理进行试点，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系与目标管理。其次，尽快就自己的人力结构、社会资源等进行优化和整合，并从家装、工程、超市运作、小区推广等渠道中选择出最合适自己又能快速参与市场竞争实实在在能提升销量的渠道结构进行实践和样板塑造，以此确定自己的核心渠道与潜在的核心渠道。目标项目内容店面家装工程小区推广分销开拓销售额目标：分析、确定年度、月度的销售额，看定期销售额是否出现什么波动，是否呈稳定增长的态势。推广目标：除了要提前规划旺季市场推广及工作部署，还要加大淡季销售力度的推广，力争淡旺季销售不出现较大波动，平衡淡旺季销量。销售额增长率目标：销售额增长率即规划每月销售额的增长情况。要随时注意销售动态情况，看每月的销售额增长率是否符合发展要求。销售额比率：销售额比率即检查单个产品、某个部门的销售额占总销售额的比率。如果单个销售额在增长，但销售额比率下降，说明应加强监督和提升管理。费销比率控制目标：费销比就是支出费用和销售总额的比值。参考以往的比率与公司业务支出和增长的状况综合权衡，允许良性费率增长但力尽总体健康。销售品种目标：规划每月、每年主销、高利润、走量品种的销售目标，总结市场消费趋势，做到利润高的产品与走量产品的相对均衡。工程、家装、小区开发数量部署与成交质量：根据每个家装、工程、小区推广人员单月开拓客户资料与跟踪效果，予以成交质量的细分部署与综合效果评估。店面、工程、家装、小区、分销任务额：根据2006年的任务完成状况和市场潜力，确定部署07年各部门的目标任务和销售增长率，依此再细分到人/部门/月。制定明确的分销渗透率与分销商存货目标：根据现有分销渠道的数量与质量，制定07年既有分销客户的存货目标与新开发分销的数量，要求同比增长率不低于XX。 应收回款完成目标：主要对家装、工程、分销系统的应收款的回款状况制定明确的完成目标，促进财务系统的良性循环。完成目标指导思想A客户开发原则：千万百计巩固大客户，开发大客户潜力（工程、小区、分销)；积极吸引中、小型客户（对店面客户只要现款交易即可合作）B、明确目标任务：分区定人、任务细分、纵向到客户，横向到渠道C、细化考核原则：下滑惩罚、增长奖励；任务核算、合理统计；指标：回款金额、合作政策、应收账款、产出投入、同比增长 ；业务员提成=（回款金额 - 任务基数）提升比D、分销操作原则：养笼中之鸟-巩固已有客户，开发潜力 ；捕漏网之鱼-开发空白客户补充、扶持新型渠道E、店面实施方法：促销、人员推介推拉结合公司化指导手册：销售篇（第一章：店面零售）发布于: 2011-6-1 9:48:28 浏览: 12次红河谷公司化管理指导手册第二部分：实践篇（如何