金地集团内部控制制度手册.pdf

金地集团有限公司内部控制制度手册.（4 哪）目录第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 弟八早 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章 弟十八早 第十七章 第十八章 第十九章总则及说明组织机构及岗位设置 内控运行机制法律法规与风险管理 战略制定与管理控制 财务管理控制 集团固定资产管理 子公司固定资产管理 集团费用支出控制 子公司费用支出控制 销售和应收账款 采购和应付帐款 项月开发与总控 产品研发与设计 工程招标与预算 工程建设管理集团人力资源及行政管理 子公司人力资源及行政管理 对外投资管理 内部审计总则及说明一、内控手册的使用责任 二、内部控制的日标三、内部控制的概念 四、内部控制的框架 五、内部控制的缺陷六、内部控制的描述BACK一、内控手册的使用责任:本手册适用于金地（集团）公司及其子公司，为方 便描述，以下简称为“公司”。本手册中若不特殊指明即为集团及子公司的通用流 程，流程中“部门”泛指集团公司各部门及各子公 司本手册的内部控制制度是关键的控制制度，不包括 所有的运作流程，使用者应当根据手册提示的内部 控制关键点建立完整的运作流程。BACK二、内部控制的目标内部控制是一个由公司董事会，管理层以及其他 员工共同作用的过程，此过程在以下的三个方面 对公司实现其经营目标提供合理保证：1.行之有效并且富有效率的经营过程2.可信赖的财务会计报告 、3,对法财规的遵循总而言之，内部控制主要体现在对公司现金以及 实物资产的保全以及被有效的利用，以合理保证 公司短期和长期的营运目标能够实现。BACK入内部控制的概念 内部控制是一个也及。是一种实现目标的手 段，而不是结果；内部控制是会控制的，不仅仅包括制度和 政策，同时包括公司各个部门的员工；内部捽制对董事会和管理层只能提供合理的 保证,而非绝对保证；内部控制是为了实现各个不同而又相互交错 的么I司g痂而设计的。BACK几、内部控制的框架业务流程财务报告法规遵循有效监督信息沟通控制活动风险评估控制环境Control AcliviiesRisk AssessmentInformation&CommunicationControl Environment经营/过程部门B 部门ABACKCOSO内控框架的描述COSO要素含义相应的内控制度举例控制环境任何经营的核心是由公司的人力资源员工 的个人品行，包括诚实正直、道德观念以及胜 任能力；以及公司的经营环境组成的。明晰的权利和义务体系来明确内控的 重要性；有关行为准则和业务标准的书面政策；完善的预算机制以及对产生差异的原 因作及时分析；吸引并留住合格员工的计划；5.有效的内部审计委员会以及内审部门风险评估公司必须意识到它所面临的风险，并采取措施 应对。公司必须设立整合所有组织活动的目标，这样公司整体才能统一运转。公司同时必须建 立一套发现、分析并且管理风险的机制。有关经营、财务报告以及法律法规等 职能的明确目标；2.全公司范围内的风险评估控制活动公司要建立能确保管理层应对风险的策略，以 及使之奏效的内控政策和程序。职责分离：现金收款有两个以上的职 员进行处理；对投资资产的独立稽核；信息系统的控制以及数据备份信息沟通信息与沟通存在于公司所有的活动层面。它可 以使得员工获取并分享有关程序的执行、管理 以及控制等各方面的信息。管理层要建立并维护有效的信息发布 以及反馈系统；与外界同行业在政策变更以及行业风 险方面进行资源共享；员工举报违规或舞弊现象的奖惩措施有效监督管理层要监督整个控制活动的运作过程，发现 问题要及时纠正。这样公司才可以主动积极地 针对所发现的不利状况作出反应。定期通过内审或外部审计渠道获取内 控审计报告并作出反应；2.对预算差异进行及时跟进；对现金及实物资产进行定期盘点，对 账实差异进行分析BACK五、内部控制的缺陷任何的内部控制设置都有其自身的缺陷，包括：在实施内部控制的过程中会存在人为的错误或过失；由于两名或多名员工的串通而导致的内控失效；舞弊（例如：管理层滥用权力；伪造凭证或记录以及欺骗性行为等）即使是设计完善的内部控制也会因无意或故意的行为而导致 缺陷的产生。但是，管理层可以期望良好的内部控制系统能 够给董事会以及管理层提供其控制目标得以实现的“合理保 证”。非常重要的一点是：公司应该进行合理谨慎的措施来 保证内控目标的实现，而不是设想或者认定仅仅依靠“优秀”的员工就可以达到目标。BACK六、内部控制的描述公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成:1.内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各 职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，并 且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略；2.关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这 些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司 的内部控制目标得到实现。3.流程图：流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过 对经营活动整个过程用图表形式进行描述，并对关键控制 点着重说明的一种方法。BACK流程图图标说明BACK第一章组织机构及岗位设置BACK一、职位分工职位职责不相容的职责董事会编制或授权编制总裁的岗位职责 审定总裁的岗位职责审批公司一般授权文件总裁编制或授权编制副总裁、各部门 总经理、各分子公司总经理的岗 位职责审定副总裁、各部门总经理、各 分子公司总经理的岗位职责 复核公司一般授权文件审定公司一般授权文件 编制本岗位职责各部门总经理/总会计师编制或授权编制部门经理的岗位职责审定部门经理的岗位职责编制本岗位职责各部门经理编制下属岗位职责 二:编制本岗位职责 飞生产运营中心编制公司授权文件对各量位授权进行评价审定公司一般授权文件BACK一、金帝集团公司根据新战略实施纲要优化后的组织结构图审计法务部战略投融资部地产发展中心成本预算中心生产运营中心财务管理中心行政人力资源中心各分子公司BACK二、公司岗位描述流程管理目标D规范制定每个岗位的职责和权限；2）提高管理效率，防范潜在的经营管理风 险。关键控制点1）岗位职责应满足业务需要，保证公司整 体运作；2）岗位描述应遵循不相容职责分离原则，无重叠原则及无空白原则；3）赋予每个岗位相应的职权，保证职责和 职权能够保持对等和平衡。注释1）一般由直接上级编制下属的岗位职责,也可由其授权人进行编制，但直接上级必 须严格审核下属的岗位职责。BACK三、公司授权体系03管理目标1）规范公司授权管理工作2）防范由于权限划分不清而导致工作效率低 下、渎职、滥用职权等潜在的经营管理风险。关键控制点1）授权线路必须清晰、简明和连贯，避免出 现权力交叉、冲突、越级越权或权力真空现象2）授权必须明确清楚并与相关业务处理程序 相匹配3）所有授权必须是书面的”4）授权范围不得超过授权者本人处理有关工 作的权力1）生产运营中心负责监督授权的执行情况，当公司业务、结构等发生变化导致业务程序、工作岗位发生变化时，须对相关岗位的授权进 行t麻整或撤销2）授权管理程序须经董事会通过后方可执行3）有一定批准权限的工作人员，在较长时间 离开办公所在地可能影响业务的正常进行时，或是由于其他各种原因不能执行其职能时，应 由其本人书面授权其副职人员或相关下属来完 成自己某些职能；当涉及到有个人利益冲突的 事情，应由其直接上级书面授权其副职人员或 相关下属来完成自己的某些职能BACK第二章内控运行机制BACK-、内控手册的运行管理目标1）内控手册运行中不断完善。关键控制点1）各部门/子公司员工在内控手册的运行中及 时发现问题；2）行政中心/子公司综合部进行定期的内控检 查。注释1）基层员工在内控运行中发现问题（内控手 册与实际业务不符、实际业务发生变化、职 责分工发生变化、部门出现新增业务等情况）时，应填写内控问题表，详细描述问题，提 出改进方案或解决方案，并报部门/子公司总 经理审核。2）在周报中反映内控手册运行状况和内控手 册运行中发现的问题。3）紧急重大问题可随时直接向生产运营中心 反映。4）行政中心每周对集团各部门内控执行进行 检查，子公司综合部对子公司内控执行进行 检查，随时进行不定期抽查。周六向生产运 营中心提交内控检查报告5）生产运营中心每周一出内控运行报告，若 一切运行正常，直接报行政中心备案；若存 在问题则按程序进行审批确认。6）生产运营中心负责进行内控手册调整，协 调各部门解决。BACK、内控手册的全面更新管理目标1）内控手册不断完善；2）保证内控手册对实际工作的指导意义。关键控制点1）当公司业发生重大调整、法律法规发生重 大变化、组织结构发生重大变化或内外审计 出具内控整改报告时，生产运营中心及时提 出内控调整更新申请；2）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要 求对内控手册进行评估。1）当发生以上四种状况之一时，即进行内控 手册的全面调整更新。2）由生产运营中心提出内控调整更新申请。3）各部门/子公司调整部门相关内控手册，生 产运营中心负责汇总结果，全面调整内控手 册.4）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要 求针对内控手册的调整进行评估修改。5）内控手册更新后通知各部门/子公司，下发 新的内控手册。BACK三、内部控制的自我评估01管理目标1）公司管理层负责建立并维护完善的内 部控制2）管理层在财务报送时需就其内部控制 的有效性进行评价关键控制点1）管理层负责建立完善的内部控制制度,并且确保得到有效实施2）管理层定期进行内控评估3）内部审计、专业机构以及员工应在完 善内部控制中发挥作用注释1）内部审计职能应该涵盖公司经营、资 金运作、财务报告、舞弊调查、法规调查 等各个方面2）总裁应该了解各部门运作情况，定期 召开经营会议进行讨论，发现问题及时纠 正3）公司应该建立完善的员工意见反馈机 制，让管理层了解基层所发生的情况4）按照COSO框架进行内控自我评估，一般通过自我评估问卷表的形式进行分析 与归纳5）在年度以及季度的财务报告中进行内 部控有效性的陈述BACK弟二早法律法规与风险管理BACK职位分工职位职责不相容的职责内控委员会组织进行公司管理风险、内控风 险评估组织编制风险评估表负责编制风险评估报告法律事务部经理投诉及诉讼分类、审核 授权内法律事务 授权内合同审核超过授权的合同审核及法律 事务法律顾问授权内合同审核根据授权代表公司参加法律诉讼生产运营中心建立公司危机处理机制 公司各类危机确认及分类危机处理小组（临时）授权内危机处理ML授权内对外发表声明危机原因调查危机评估风险评估小组（临时）负责进行管理风险评估BACK一、经济合同管理管理目标1）公司的重要经济行为由经济合同进行 规范保护2）合同的签订符合相关法律法规3）合同内容详实合理，能够保障公司的 刘益关键控制点1）重大合同特别是重大关联交易合同签 订前，应当征求独立董事的意见并按规定 对外披露2）重要经济合同的保密，公司各级管理 人员不得随意调阅合同原件，只能到有关 部门查阅复印件3）合同样板应及时更新&S.1）在从事各项经济活动时，原则上应当 与对方签订业务活动后方可进行2）有格式合同的可使用公司的格式合同3）业务部门拟定合同后须法律事务部对 合同进行审核，并根据修改意见与合同另 一方进行谈判。合同金额超过1000万须公 司法律顾问审核4）根据业务合同的管理规定，一些重要 经济合同需要进行合同会审BACK二、危机处理的控制管理目标1）有效预防与及时妥善处理公司危 机事件2）维护公司的品牌形象关键控制点1）24小时原则：任何危机事件在24 小时内处理2）危机发生后，向董事会或董事会 授权董事报告3）事后经验总结，对公司整个危机 处理过程进行检讨，揭示目前质量管 理系统、内控管理程序中存在的问题 并提出纠正措施；如果事件发生系人 为因素，则必须查明责任人并对其实 施相应的处罚&-1）需统一对外口径，遵守谨慎性原 则：对外发布事件进展，当局承诺若 有重大消息，采取谨慎但又不回避的 态度BACK三、法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体 工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼 活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照 采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书 面授权1）公司各部门/子公司的对外业务需要经 过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请,说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作 日内完成审核并通知申请部门，特殊情况 不能在5个工作日内完成的，须与申请部 门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权BACK四、法律应诉管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体 工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼 活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照 采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总裁或董事会的书面 授权1）公司在经营过程中遇到外单位或个人 对公司提出法律诉讼时，应指定法律事务 部统一接收、签署法院送达的起诉文件BACK五、管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体 工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在 风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点,1）评估周期：全面的评估至少每两年 进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流 程和高风险区域流程进行评估 注释:1）可由内控委员会提出，也可有其他 管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包 括高级管理层、内控负责人、各部门负 责人和有关专业工程师、会计师、营销 人员、审计人员。4）根据风险评估结果，各部门对有关 管理程序提出整改意见并实施BACK六、对外信息发布管理管理目标1、信息真实、准确、完整、及时、公平；2、满足监管机构的要求，保护公司、股东、债权人及其他利益相关人的 合法权益，维护公司的良好形象。关键控制点（1）内控负责人应定期对公司信息发 布管理程序执行情况进行监督检查2）对外信息发布须遵守协调统一口 径原则、授权发布原则、不损害公 司利益原则注释1）生产运营中心相关责任人应接受 信息分类的适当培训，以区分不同 信息，并同时建议适当的信息发布 渠道，并按不同审批程序进行2）信息发布人对外发布信息前，必 须取得董事会的授权批准BACK七、子公司客户投诉与建议的管理01 02管理目标1）客户的投诉与建议得到及时有效的跟踪、处理2）维护公司的品牌形象关键控制点1）涉及法律纠纷的客户投诉应当寻求集团法 律事务部/法律顾问的支持，并通过合理方式解 决2）客户服务主管将投诉、建议汇总成周报提 交综合部经理、总经理及集团运营中心审阅，对相关部门形成有力监督3）提出投诉与建议的客户要进行后续的满意 度调查1）客户是指公司的终端消费者及各类供应商2）客服专员拥有独立的热线号码以及信箱，客户投诉与建议内容对其他部门保密3）问题涉及公司产品质量或操作程序的，如 财务收/退款、房屋质量、销售后的退/换房等 应及时与相关部门商讨。涉及服务态度或损害 公司形象的道德行为，应直接向综合部部经理/总经理汇报4）涉及法律纠纷的，应报集团公司法律事务 部5）仲裁/调解依照原合同的规定，在集团公司 法律事务部的安排下进行6）获得一致的解决方案后，应及时进行回访（如一个星期内）7）客户服务周报提交综合部经理/总经理及集 团公司运营中心审阅BACK第四章战略制定及管理控制BACK职位分工职位职责不相容的职责董事长/董事会审批企业总体战略计划审批部门之计划 审阅内部审计报告制订企业总体战略规划 内部控制的设计与评估战略与投资发展委员会?复核企业总体战略计划制订总体战略计划制订企业总体战略计划审批部门之计划审批部门之操作手册 审批考核指标及考核结果 内部控制的设计与自我评估制订部门之计划/操作手册 制订考核指标各部门总经理/总会计师商讨总体战略规划及进行讨论复核部门之计划复核部门之操作手册审批企业总体战略规划 制打考核指标各部门经理制订部门之计划制订部门之操作手册审批部门之计划/操作手册生产运营中心审阅/协调部门计划的制订 部门意见的汇总与协调 员工意见的汇总与反馈 部门绩效初步考核 4审批部门之计划BACK一、总体战略计划的控制管理目标1）总体战略计划是清晰、明确并且合法的2）总体战略计划是以未来发展为大前提的3）总体战略计划应得到员工的认同关键控制点1）管理层应规划长期和短期目标2）总体战略计划必须董事会决议注释1）年末管理层应该根据内外部因素，如经 营环境、竞争对手、法律法规、消费者等 因素的变化及时调整公司的战略目标，同时应该征求员工的意见2）战略投资发展委员会根据因素的变化制 定目标3）运营中心应该平衡将来的发展要求以及 目前的经营能力，制定可行的目标战略4）战略应分为长期和短期，其中包括公司 总体战略目标、公司架构、资金来源、财务目标以及市场需求等5）所有的战略计划应经过董事会决议6）运营中心应将总体战略目标以及计划下 达给各部门员工，成为公司上下的奋斗目标BACK二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标D所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体 战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出 的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战 略目标来制定部门计划，计划应该预计 各部门未来所需，然后制定计划,包括:销售、采购、费用、人力资源、固定资 产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部 门/子公司年度计划，制定部门/子公司月 度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月 度计划及关键指标对各部门/子公司报送 的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达 临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计 划6）批准后的计划返还各部门及子公司实 施，月末，季末，年度末作为部门考核 的依据BACK三、子公司各部门制定部门计划的控制子公司年度经营 计划书分解制定子公司月度计划针对调整与 各部门进行沟通综合部 进行调整03管理目标D所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门的综合计划应该以总体战略为基 础制定2）综合计划必须得到集团公司总裁的同 意3）各部门对生产运营中心提出的计划调 整进行充分的沟通迎1）各部门应考虑公司的总体计划来制定 部门计划，计划应该预计各部门未来所 需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部 门年度计划，制定部门月度计划3）综合部根据公司总体的月度计划及关 键指标对各部门报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达 临时工作任务5）由总经办审核通过所有部门计划6）批准后的计划返还各部门实施，月末,季末，年度末作为部门考核的依据BACK四、部门/子公司月度绩效考评的控制管理目标1）提高各部门/子公司的工作积极性，共同 完成公司战略目标2）考核标准应与总体战略计划一致关键控制点1）考核标准的制定科学合理，并结合公司的 实际状况2）考核标准应得到总裁的签字同意3）考核的结果与部门/子公司的绩效奖励相 结合1）运营中心每月末、季度末以及年末根据公 司的考核标准对各部门进行考核2）月度考核采用非一即零，其中计划任务占 80分，组织建设占20分。对于必须确保完成 的任务，采用正负分考核，分数85分以上为 一，否则为零，关键指标为完成无论得分如 何考核结果为零。3）生产运营中心根据执行情况对各部门/子 公司进行考核评分4）对评分的结果与部门/子公司总经理进行 沟通，尤其是对评分较低的部门/子公司，使 其认识自身的不足之处5）总裁对公司本期的经营状况作出总体评价,以此对本期部门/子公司总考核结果进行控制6）考核结果经总裁批准后，部门/子公司月 度评分表反馈到各部门/子公司BACK五、信息沟通与交流02违规及舞弊举报问题反馈政策审批政策制定风险管理及 审计委员会集团公司各部门/子公司总经理政策传达信息收集基层员工 合监理公司 审核/计算预算部、审核/计算,变更减少 未申报的内容蕖团预算中心 审核/04管理目标:1）保障工程付款的合理性2）保证工程变更在以往审核范围内3）控制工程总成本在预算范围内关键控制点：1）财务决算报告的编制要按照国家有关规定进行,变更结算部分由预算部门进行控制2）财务决算是严格按照签订的合同中工程条款的 要求进行，变更部分根据双方的协定价格进行结算3）主管副总对变更的审核负责注释：1）变更的申请可以由不同的部门提出，不同的部 门可以提供不同的单据2）工程结算按照合同约定进行，发生变更时，施 工单位按照甲方要求申报工程签证单，监理公司、工程配套部、工程预算部进行计算审核，达成一致 后四方保存工程签证单，作为工程结算的依据3）变更减少且施工单位未申报的内容，由监理公 司计算申报，经甲方审核后以监理备忘录的形式告 知施工单位，直接计入工程结算；工程交付后，汇 总达成一致的工程签证单及变更减少内容进行工程 结算4）财务部对工程进行决算。BACK第十五章工程建设管理BACK职位分工职位职责总经理/集团公司总裁审批质量监督报告审批施工单位审批工程结算签订工程合同，审批付款主管副总工程部的绩效管理和人事管理工作 工程部门与外部单位协调工作 项目款项支付的审核审查施工单位工程建设部经理编制工程部总体工作计划 监督各项目工程进度 组织工程验收 项目款项支付的审核总工程师审批工程技术文件审批技术资料负责工程技术、质量控制工作负责项目总体成本控制签署竣工验收意见项目款项支付的审核负责组织竣工验收签署材料、设备的进场验收报告 负责图纸会审项目经理项目行政管理工作协调项目所涉及的各单位负责培训工作负责项目的“三控两管”工作 项目款项支付的审核主任工程师分管项目技术管理工作 负责项目质量控制 项目款项支付的审核 分管项目的验收工作 负责项目的成本管理 负责材料、设备的进场验收 组织图纸会审专业工程师分管工程的“三控两管”工作 组织材料、设备的进场验收项目款项支付的审批整理工程的技术及结窗也不相容的职责 直接监督工程质量项目技术管理项目技术管理项目日常行政管理项目技术管理工程进度控制 行政工作行政工作二、工程部制度和操作手册的制定（集团批准的操作手册）不批准管理目标1）工程部门制度/手册的制定要符合法 律法规要求2）工程部门制度/手册的制定切合公司 的实际状况关键控制点1）主管副总应详细审核部门制度以及业 务操作手册的制定，并且经过总经理的 签字批准2）操作手册的制定要根据公司项目的具 体状况制定迎1）操作手册由项目部经理根据各自项目 的特点编写2）必要时可寻求外部专业人士的支持，特别是施工监督、工程验收等的合法性 要求3）操作手册应该经过主管副总的批准4）工程部经理组织项目工程师进行制度 的编制，包括质量监督与验收、工程变 更认定、工程付款审批程序等流程5）部门制度要经过总经理的批准，并在 综合部备案BACK三、设备、材料验收流程管理目标D保证公司设备、材料入库符合公司制度2）保证公司项目材料设备的质量关键控制点1）材料到场需现场监理审核2）原始单据需包括正规的送货单、出厂证明、质量证明、产品品牌说明书等，工程师同时审查 是否与相关合同相符3）保证每批材料都有相对应的入库单据4）入库单据要事先编号，连号使用 二1）由现场工程师检测材料设备质量，并签字2）由工程师复核来料的相关单据，签字复核，其中相关工程师包括监理工程师，采购工程师，专业工程师和副总工程师，并以副总工程师的意 见为最终意见3）购买的材料直接交与施工单位，现场人员对 来料进行登记，编制入库出库单据4）及时把单据送各单位归档备查BACK四、施工质量控制（总公司的质量、进度监察）04管理目标D保证公司项目按质量目标进行2）保证公司项目执行的质量3）保证公司管理层对项目的管理和控制关键控制点1）公司专业工程师检查各工程质量2）外部监理工程师不定期抽查工程质量3）政府质量监督部门的质量检查和公司的专项检 查相结合4）定期核对汇总质量状况，并向上级汇报 j 注释1）各项目的工程师和主任工程师在外部监理公司 审查后，对项目质量进行审查2）外部监理公司对项目质量状况进行专项检查3）主任工程师核对工程项目质量，提交项目质量 报告4）集团运营中心根据上报资料，提出解决方案或 质量评估意见5）监理公司出具的周/月报附件是指工程奖惩单，奖惩单一式四份，交与工程项目部转发至相关部 门，奖罚单可采用监理工程师通知单或工程部工 作联系单形式。BACK五、配套工程流程管理目标:1）配套工程项目的成本控制在预算之内2）配套工程项目的质量符合国家要求和公司质量管 理控制要求关键控制点:1）工程项目的技术方案和要求符合项目的实际需求，并经过副总工程师审批2）预算部门根据工程配套部提供的发包范围、设计 图纸及国家相关规定编制工程预算，并与施工单位核 对3）预算部将核对结果提交工程配套部，工程配套部 与施工单位谈判，并汇报总经理，经审批后签订合同 实施4）配套工程验收完毕，交付后，由预算部进行结算谨：1）配套相关的工程主要包括如自来水，供电，热力、园林、自动化、雨污水等2）委托设计图纸的外部单位需具备相应资质，规划 设计部负责设计满足公司的控制指标3）预算部将核对结果提交工程配套部，工程配套鄢 与施工单位谈判，并汇报总经理，经审批后签订合同 实施4）根据授权，200万元内由总经理审核签订合同，超 过200万元由集团公司审核后签订合同。合同签订后 要存档备查5）公司对配套工程需验收，并进行工程结算，规划 设计部必须参加验收BACK六、工程验收流程管理目标保证工程完工验收流程符合法律法规关键控制点1）各环节的验收审查2）专业工程师和主任工程师验收后对不合格地方作 出修补处理或返工处理意见3）验收后出具验收报告，签字盖章4）所有工程资料从开工到竣工，都必须归档备查5）整理资料以备政府验收审查1）监理公司首先对工程进行验收2）在政府监督验收之前，由主任工程师组织五大责 任主体单位进行一次集中核查，出现质量问题及时 做相应修改处理3）副总工程师或工程部经理组织在政府部门监督下 的最后验收，向政府部门提交验收报告，并报公司 管理层4）整理相关材料在政府部门备案5）工程竣工后，移交给业主。6）非政府强制监督工程，验收不按此流程执行BACK七、进度款付款流程管理目标:1）保证工程质量符合国家标准2）保证工程质量达到合同的要求3）付款符合公司的规章制度4）保证入账的及时性与准确性5）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给 公司造成损失关键控制点:1）付款前由外部监理公司、项目经理、主管副 总、预算部经理、财务部经理、总经理在付款凭 证上签字，对付款进行审查2）预算部审核付款金额与合同中规定的金额相 一致3）按授权规定在发票上签字1）付款由施工单位在达到付款条件时提出申请 或者在工程竣工后做结算付款2）根据结算报告填写付款申请3）非主体工程合同付款由总经理决策，主体工 程付款须报集团公司决策4）施工单位出现暂时资金困难时经公司总经理 批准可以给予支持，参考工程管理文件汇编 有关规定执行BACK八、工程结算付款流程财务部核/对则付款管理目标:1）规范公司付款业务，防范公司付款过程 中的潜在风险2）保证工程质量符合国家标准，工程质量 达到合同的要求3）保证入账的及时性与准确性4）保证入账的安全性，避免人为的变更记 录给公司造成损失关键控制点:1）工程必须经过正式的竣工验收，竣工验 收资料齐备的情况下，才能进行结算2）结算资料必须由专业工程师、主任工程 师、总工程师和预算部审查合格后，方可进 行结算工作3）付款申请单一经批准后不得作任何修改,如有修改必须按照原来的审批程序报有关授 权审批人员补充签字批准4）按授权规定在发票上签字注释:1）工程竣工后，施工单位在备齐合格结算 资料后方可进行结算工作2）总经理的授权额度为：主体工程合同额 200万以下全部，或200万以上500万以下变 动额度小于3%；其他工程结算20万以下，或20万以上50万以下且变更幅度在3%以下3）预算部出具的结算报告必须经总经理或 集团公司总裁审批，方可进行财务结算BACK九、质保期维护流程管理目标D确保生产权利，维护产品质量关键控制点D开发商委托物业管理公司进行产品售 后维保2）物业公司按维保文件确认维修范围，建立维保维保费用发生真实记录，并得 到施工方认可3）财务审查票据合理合法性，程序和理 性4）工程部认定维保范围正确性it#11）房屋建筑工程质量保修协议书2）维保期间发生的维保问题统一归口物 业公司协调解决3）维保期间内发生的非施工质量的问题,或是存在施工质量却非原施工方进行维 修的情况下，由物业公司组织人力物力 进行维修4）由施工质量引起的非施工方进行维修 而发生的维保费用从施工方预留的5%质 保金中扣除，财务将其划入应收款BACK十、质保金支付流程管理目标D履行合同，完善管理2）有效管理工程质保金关键控制点1）财务对账，确定质保期发生维 保费用金额，余下质保金数额2）物业公司确认该工程质量完好,可退付质保金3）质量维修协议履行完毕，财务 关系已清&S.1）工程质量保证金支付申请表2）扣除质保前内发生的应由施工 方承担的维保费用BACK卜一、工程合同订立流程管理目标D所有工程都必须订立合同2）合同的订立符合国家法律和法规3）合同内容应该详尽，能够保护公司的利益关键控制点1）建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定2）合同标的超过规定数目必须经过公司法律顾问的复核 后，才可以正式签订合同3）只有具有授权的人员才能签订合同4）签订合同的授权由董事会决定5）合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、综合 部、财务部及集团公司行政中心等）7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐as1）预算部根据招标文件、招标答疑、法律规范、行业规 范、投标文件和中标价起草合同2）合同会审部门主要有地产部、财务部、工程部、预算 部，主体工程合同会审须包括集团公司相关部门：预算中 心、财务中心、法律事务部、地产中心。3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集 团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集 团公司法律顾问审批4）根据授权额度，200万元以上须报集团公司审批，200 万以下在总经理授权范围内5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批 的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中 心备案BACK第十六章集团人力资源及行政管理BACK一、职位分工职位职责不相容的职责总裁审批公司行政管理及人力资源管理制度审批员工薪酬体系和标准 中高层管理人员任免制定公司行政管理及人力资源管理制度 制定员工薪酬体系和标准行政总经理/副总裁/薪 酬委员会审核公司行政管理及人力资源管理制度审核员工薪酬体系和标准审批每月工资的发放审批普通职员的招聘中高层管理人员任免行政经理拟订公司行政管理及人力资源管理制度拟订员工薪酬体系和标准复核每月工资的发放审核普通职员的招聘审批员工薪酬体系和标准高级文案师编制公文通知、企业文化相关资料 组织公司文化活动人力资源部经理/人力 资源管理师负责组织人员的招聘 负责组织新员工的培训 初步审核员工的招聘制定每月工资发放单行政专员食堂的管理进行公司固定资产以及办公用品的购买 负责各种外联接待工作固定资产领用和管理行政专员制定每月工资发放单汇总各部门员工考核结果保管公司员工资料行政监察复核、审批员工薪酬体系和标准 审批工资发放1 行政秘书印章管理证件、文档管理保安工作固定资产、办公用品领用和管理负责办公用品的采购 rBACK二、出差流程控制业务需求出差申请单01行政总经审批部门总经审批财务中心 复核管理目标:D 规范公司出差管理，提高出差管理效率,降低出差管理中的潜在风险2）个人差旅费在公司管理费用控制限额之 内并有利于工作的开展和进行3）控制公司差旅总额在合理金额之内4）差旅费的报效符合会计制度规定和公司 管理制度的要求关键控制点:1）公司制定详细的出差费用标准2）各部门总经理负责辖控部门出差费用的 总控3）各部门定期编制差旅费使用情况表4）管理层总结以往经验制定各部门年度出 差费用总控金额5）财务中心只有在审核授权人员签字后，方可办理付款手续注释:1）出差申请单应有详细的出差地点，工作 任务和出差时间2）财务管理中心总会计师负责审核出差费 用是否在预算范围之内3）大额备用金应采用支票形式或银行卡4）各部门的差旅费使用报告交管理层进行 审阅BACK三、工资计提与发放流程管理目标:1）保证公司雇佣职员符合相关法律法规以 及公司规章制度2）保证职员有公平公正的就业机会3）保护职员合法的劳动收益4）防范工薪管理中的各种风险关键控制点:1）与职员签定的劳动合同符合国家法律法 规2）职员的级别以及相对应的工资福利符合 公司制度3）定期编制公司人才管理月报 14）确保计提的工资与合同相符5）员工工资及时计提与发放1）由公司行政人事部门考勤专员在每月初 根据公司各级别人员的劳动合同及本月考核 结果编制工资计提表2）月初财务中心成本会计根据行政中心门 提供的工资计提表登记入帐，计提工资及福 利费。BACK四、印章管理流程田川由诸的用印合同联办单 02用印管理目标1）保证公司印章管理和使用的安全性2）公司用印的流程符合公司制度3）保证公司合同用印及时与安全关键控制点1）用印要经严格审批2）保管印章人员要严格按制度使用印章.3）用印的审批权限要明确注释1）一般用印由使用人填写用印申请单2）申请人持有效的合同联办单，即经过授权 审批后的合同联办单。用印申请单 存档合同存档BACK五、档案管理流程管理目标1）确保公司历史沿革资料的完好性2）充分、合理、高效地使用各种档案资料3）全面规范档案管理关键控制点1）所有档案借阅须得到行政总经理审批2）借阅档案须及时归还，如未及时归还，档 案管理员可发放阅档催还单催还3）公司所有档案原件的最终所有权为公司档 案室，各部门应该按照档案分级及时将本部门 档案整理归档&S.1）经档案管理员检索，存放在各部门的档案,借阅人需凭档案借阅申请表至档案存放部 门索借2）档案借阅时间到期，需继续使用，可续借,否则必须归还3）各部门必须按照公司规定，及时提交归档 资料。档案归档时，档案管理员需出具规档登 记表02BACK六、年度人力资源规划流程管理目标1）确保公司人力资源整体工作计划符合公 司整体战略和业务发展的需求，优化人力 资源配置2）确保人员需求计划满足各部门人力资源 需要；确保人员调整计划满足部门功能和 业务发展需要；确保员工培训计划满足岗 位技能发展和员工职业生涯设计的需要；确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与 外部市场竞争性3）确保公司人力资源规划工作的系统性、计划性、预见性、指导性和可操作性关键控制点1）人力资源经理编制初步人力资源规划。2）行政总经理与各部门及分子公司总经理 沟通，审核人力资源规划草案3）总裁审批公司人力资源规划&S.1）其中，各分子公司应提出本公司年度人 力资源草案2）初步编制的人力资源规划，经细化为公 司人力资源需求计划、晋升/调整计划、培 训计划，形成人力资源规划草案。3）行政人力资源中心就人力资源规划草案 与各部门及分子公司总经理进行充分沟通，形成一致意见。4）经总裁审批的人力资源规划文件，要反 馈给各部门及分子公司总经理。BACK七、招聘流程管理目标:D 客观，公正选拔公司需要的员工2）保证招聘人员符合公司需求3）为内部员工的提升提供通道4）公司人力资源的管理符合公司整体发展需 要5）保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及 公司规章制度关键控制点:1）招聘需要符合公司发展的需要2）招聘计划由行政总经理审核、总经理审批3）内部人员的推荐要根据员工个人素质和部 门发展规划进行4）应届毕业生的招聘和有经验人员的招聘比 例要协调1）公司为内部员工的发展提供机会，在内部 人员满足需要时，同时也会考虑2）方式主要通过招聘会，内部推荐，网络招 聘和报