AAR、复盘、PDCA.doc

AAR(After Action Review)-任务后检视方法 快乐向前(hdb) 2016-10-02 10:33AAR（检视方法）定义AAR(AfterAction Review)-任务后检视方法 AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现“发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点”。对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：(1)结构化、有目地的对谈；(2)打破层级的藩篱；(3)能迅速反映至行动中；(4)将学习的成果记录下来等。在美国陆军的成功使用经验之后， Analog Devices 公司T&IPD (Transportation& Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird, Deacon& Holland, 2000)。Peter Senge等学者于1999年所合着之The Dance of Change一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23,44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。Baird,etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。Baird, etc.亦对AAR不是什么进行澄清：首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。其次，AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。最后，AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：一、设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。Baird, etc.对设定层面的建议为：(1)谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。(2)讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。(3)何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。(4)何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。(5)多久(Howlong)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是“为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的”。二、历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。Baird, etc.依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？步骤二：发生了什么(What happened)实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的(1)依时间顺序重组事件，(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。步骤三：从中学到什么(What have we learned)我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动步骤五：采取行动(Take action)知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。步骤六：分享给别人(Tell someone else)谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把有用知识有效地传递给组织其它有用的人。在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird, etc.建议促进者的带领原则包括 ：(1)依循客观原则：重现现场所发生的真实，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让客观真实得以浮现，而非依已判断而下断语。(2)平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge,1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此。(3)协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris 及Senge(1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、厘清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。(4)协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对焦，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman, )。AAR（检视方法）与“复盘“快乐向前(hdb) 2016-10-02 10:33AAR（检视方法）与“复盘“(越战照片)AAR在美军中的应用最早可追溯到20世纪70年代。当时，受越战失败的打击，美军的士气与战斗力都陷入低谷。约翰奥沙（Jone OShea）上校指出：当时，军方高层一致认识到需要做出改变，而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。只有实事求是，才能调整训练方法，提升战斗力，推动组织学习。为此，他们发现并开始推动行动后反思（AAR），虽然最初的目的在于促进训练效果的提升，但是通过连续不断地进行AAR，不仅有助于提高组织整体的执行力，也是一种领导力的核心工具。依靠AAR以及经验学习中心（Center of Army Lessons Learned）的建立，极大地提高了，美军的组织学习能力。（国家培训中心图片） AAR最初是为了从国家培训中心（National Training Centers）的模拟战斗中快速学习。后来，该项技术慢慢得以扩散，按照陆军参谋长的话来讲，他们花了十多年的时间，才让这一过程被一线军官广为接，受并融入部队文化之中。 只是在最近几年，AAR才成为一项通行的做法，转折点就是海湾战争。在沙漠中，一组组士兵聚集在散兵坑中和坦克周围，回顾最近的行动，寻找可能的改进。就这样，AAR自发地流行开来。美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步。在那里，AAR第一次被纳入整个运作过程中，并广泛用来捕获和散播知识。由于成功的应用AAR，美军的执行力领导力和作战能力得以持续提升，开始受到许多企业的重视，向美军学习，一时间成为一种潮流，受此影响，“复盘”也逐步走入更多的企业。包括英国石油公司（British Petroleum），联邦快递公司，巴克曼实验室，Analog Devices等。AAR（检视方法）做为一种思想和工作方法与中国的传统“复盘“管理方法基本相似。“复盘“作为一种思想和工作方法在中国可谓源远流长，许多个人和组织都曾使用过类似方法。例如：中国的古谚语“前事不忘后事之师“”吃一堑，长一智“；曾子”吾日三省吾身“；曾国藩的”静思“。在近代中国工农红军”在打仗中学习打仗“，在红军长征途中曾进行过数次具有重大意义的”复盘“会议。在中国把“复盘“作为一种管理方法在企业中的应用，最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的。 柳总1990年末阅读了曾国藩一书，书中提到曾国藩有一个习惯：做完一件大事以后，点一炷香，把整个过程细细的想一遍。受此启发柳总2001年第一次在联想提出了复盘这种说法，并在公司内部进行推广。2009年，受国际经济危机影响，联想集团2008/2009财年出现巨额亏损，柳传志重新出任董事局主席，在调整领导班子后，通过联想“管理三要素”（即“搭班子、定战略、带队伍“）的应用，采用“复盘”等方法，让公司制定并实施了有效的“进攻+ 防守”的“双拳战略”，当年实现了扭亏。 在柳总的的亲自指示和领导下，联想管理学院对复盘方法进行了整理研究，联想集团于2011年将“复盘“方法结构化，形成了一整套规范的流程，并在联想集团全球范围内推广。AAR、复盘、PDCA快乐向前(h) 2016-07-17 13:35AAR、复盘、PDCAAAR AAR前面已做过阐述这里不再赘述。复盘“复盘”原来是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下的好，哪些地方下的不好，哪些地方可以有不同甚至更好的下法等。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。“复盘”用到企业中就是指：从过去的经验，实际工作中进行学习，帮助管理者有效的总结经验，提升能力，实现绩效改善。哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种“复盘”的机制。复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。 成人在职场中学习的最大部分来自“在岗工作实践”即在工作中总结经验教训。PDCA循环 多人都知道，管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环，如图所示：做事前先有计划（Plan），然后付诸行动（Do），及时进行检查（Check）看看计划执行情况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（Action），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。PDCA循环与“复盘”的关系复盘与PDCA循环紧密配合的，也可以说复盘是嵌入PDCA循环中的组织学习机制。(1)复盘的第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”（Plan）的先导或产出。(2)复盘还会还原“执行”（Do）过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”（Check）工作。(3)复盘会对“检查”中发现的偏差成因进行深入分析。在我看来，只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（Action）。 (4)复盘会明确要求人们反思或总结得到哪些“经验教训”，提出以后做类似工作的改进建议。单环学习：在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善。双环学习：对目标设定、策略背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标，政策，规范以及意图等，促进组织内在结构变革，是一种创新学习。“复盘”与“总结”的区别为什么需要复盘？美军通过AAR，打造执行力和领导力。在美军司令部出版的AAR领导者指南序言中提到，现代战争复杂多变，为了赢，在和平时期，我们必须加强训练，让战士们可以在战时完成其使命。我们必须利用每一次训练机会改善战士军官和作战单位的绩效。通过AAR，可以给战士和作战单位提供训练与实战任务时的表现反馈，识别如何纠正偏差增强战力，以便更好的完成任务合格的领导者，必须理解并能应用规范的AAR技巧与程序。美军通过AAR打造执行力和领导力的四个方面联想作复盘的四个理由AAR、复盘-操作手法快乐向前(h) 2016-10-02 10:33AAR、复盘的操作手法美军AAR活动美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是针对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中AAR分为两大类：正式AAR：很多人参加，事先进行周密计划和安排，过程中有记录或观察，事后AAR也有引导，可能连续数小时或几天。 非正式AAR：一次活动或事件后，所有参与者迅速聚集到一起，花十几分钟或更少的时间，来回顾他们的任务，鉴别成功与失败，寻求下次做的更好的方法。 OCs(observers and controllers)AAR总体流程 METL（mission essential list）使命必备任务清单执行阶段（重点阐述）一次典型的AAR会议，通常包括以下程序。(1)导入与规则介绍简单介绍活动目的与规则，邀请与行动有关的各方面人员参与进来。(2)目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）AAR的主持者应该简要回顾检查训练任务的目标，重申指挥官的命令和作战意图、任务的条件、相关条件、技术和程序（TTPs）必要时还可以讨论敌方指挥官的任务和意图（OPFOR）(3)近期事件讨论讨论（发生了什么）AAR主持人接下来应按照事件发生的逻辑或事件顺序，来描述和讨论实际发生了什么事情，并由此引导评估过程。积极运用“开放性提问”，“引导性提问”鼓励大家进行开放性的讨论。(4)关键事件讨论（为什么会发生以及如何提升）要想充分发挥AAR的效率，就得聚焦最有学习价值的关键事件。领导者可运用以下三种方式来组织分析讨论。按照时间先后顺序。按照各个职能或体系来检查。以关键事件、主题或问题为中心。(5)讨论军队保护（安全）问题美军要求，安全应该成为每一次AAR中专门讨论的问题。(6)收尾性评价（总结） 在总结阶段，AAR的主持人要回顾并总结讨论过程中所确认的“关键点”应把结论与未来的训练联系起来。同时，还应该留有适当的时间，让士兵和领导对训练做自由交流。联想复盘步骤 基于复盘机理和长期实践，联想集团于2011年提出了复盘步骤，与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致。 联想复盘4步骤 联想在以上四个阶段的主要问题及对策建议：SMART原则 明确具体 (Specific) 可衡量 (Measurable) 有挑战但可实现 (Achievable) 相关、可控 (Related) 有时限 (Time)评估结果的对策建议回顾实际发生了什么（美军称为“还原事实 ”）是一个难点。在美军看来AAR必须建立在“铁的事实”的基础上。如果现实难以陈述清楚，并取得一致，将导致AAR进展缓慢或无法深入下去。那么，如何克服这些问题呢？(1)指派观察员/控制人他们是一些熟练的、经验丰富的士官/士兵，在整个训练演习过程中一直跟随指挥官，进行观察和记录。他们也提供现场指导，并带领团队展开AAR。（一次三四千人的演习，需要派出观察员/控制人大约600名）。并且平时也要对观察员/控制人进行最新知识的培训。(2)使用测量仪器和录音录像等技术手段“如果一幅图片抵得上1000句话，那么，一盘录像带肯定抵得上100万句话”(3)集体研讨马上开始回顾。让记忆损失减少到最小程度。事件一结束，AAR就必须马上开始，做好在当天进行。保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”。应尽可能地包括所有关键参与者、中立的第三方观察员，以及全体工作人员和支持单位的成员，甚至更高级的指挥官。坦诚深入地研讨。第五项修炼中提及的“深度会谈”。必要时，可借助作战地图，地形沙盘等辅助工具，对事实进行复原，并作一些推演系统思考 需要在思考的“深度”、“广度”、“动态性”三个维度上实现根本转变。 (1)深入思考-利用认识世界的冰山模型 (2)全面思考-利用通过实体关系图纵观全局 (3)动态思考通过因果回路图洞悉因果之间的互动AAR、复盘-内功心法快乐向前(h) 2016-10-02 10:33AAR、复盘的内功心法“AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放，诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会”-AAR领导者指南AAR的十八条军规良好的AAR需要一些基本规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的优劣势，探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。联想：做好复盘的诀窍要想做好复盘，需要具备适合的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘常见误区有5个，相应的，成功的关键因素有7个。引导是复盘成败的关键引导本意是“使-变得容易“，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效的达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样极大地提高复盘的质量。美军对复盘的引导：专门总结AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范操作要点，注意事项等事项进行详细描述，并通过国家培训中心，对各级军官进行AAR引导培训，使其掌握复盘引导技巧。引导者者的角色和职责引导者：是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队合作效能。引导者的职责：营造与维护一个良好的沟通环境秉承客观、中立的原则相信团队主持和管理会议帮助团队厘清和聚焦目标通过提问激发与会者参与将不一致的意见转化为建设性的创造提高对话质量提供工具，方法和信息等方面的支持负责或协助做好复盘记录和后续推进引导者需要掌握最基本的技能-区分过程和讷容复盘引导九部法包括三个阶段九个步骤上述三个阶段，九个步骤中，常用的方法与工具见下下一步我们讨论AAR，复盘的应用的类型