浅论制造业采购成本控制论文.doc

上海财经大学高等教育自学考试采购专业本科毕业论文浅析制造业采购成本控制摘 要在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于原材料成本占生产成本的比例往往达到500，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。影响企业采购成本的的因素是多方面的，企业在采购活动中发生的成本可以分为显性成本和隐性成本。大多数企业的管理者往往只注重显性成本的控制而忽视了隐性成本对采购成本的影响。其实企业要降低采购成本并不仅仅只是简单地要求供应商降价那么原始的方法，而是需要通过对企业采购活动中的显性成本和隐性成本的降低分别通过科学有效的方法进行分析后，利用不同的方法实现企业整体采购成本的降低。本文通过对影响采购成本的各方面因素进行分析，找出原因，对制造业普遍存在的企业采购成本的问题进行分析，提出控制采购成本的新对策。从而对整个企业的运营成本的降低做出贡献，使企业的生产和经营活动进入一个良性的有序的循环，最终实现提高企业的竞争能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地的目标。关键词：制造业；采购成本；显性成本；隐性成本目 录引言1一、序言4（一）采购成本控制研究的背景和意义4（二）采购成本控制研究的内容和方法4二、理论综述5（一）采购及采购成本的概念5（二）采购成本的构成51订购成本52维持成本63缺料成本6（三）采购成本控制的概述6三、制造企业在控制采购成本时存在的问题7（一）成本管理观念落后7（二）成本管理方法陈旧81短期行为造成的恶果82盲目降价造成的品质问题8（三）企业内部成本管理主题的确立失误（四）价格信息获取渠道单一滞后四、控制企业采购成本的对策10（一）引入先进的方法和手段10（二）建立健全企业在采购过程的各项制度111建立严格的采购制度112建立供应商档案和准入制度113建立价格档案和价格评价体系114建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩12（二）降低采购成本的方法121集中采购和产品的标准化122寻求替代、合理优化资源配置133联合采购中小企业联合形成规模优势134第三方采购145与供应商结成战略联盟146在线采购利用电子商务平台进行14（四）控制采购成本的 ABC 分析法研究141. ABC 分析法是 20/80 原理的一种应用142. ABC 分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类14五、结论15参考文献17谢辞18一、序言（一）采购成本控制研究的背景和意义国内竞争激烈，国际竞争对手虎视眈眈，汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足，国内的制造型企业面临着巨大的压力。再加之产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，有效的节流则成为企业因应变局的有效方法之一，优化经营成了迫在眉睫的事情。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。采购成本是企业经营成本中最大的一部分，由于材料成本占生产成本的比例往往达到40%70%之间，而研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一，对企业来说意义重大。 （二）采购成本控制研究的内容和方法本文从采购成本和采购成本构成的理论综述入手，通过选取制造型企业这一具有代表性的企业，在采购成本控制中存在问题的分析和研究，提出解决的对策和方案。首先从采购成本的概念和采购成本控制的概念的研究着手，分析了影响采购成本的各方面因素。其次系统分析了制造型企业在采购成本控制中存在的采购人员的管理到采购成本控制中的价格等问题点出发，阐述了采购成本控制中应该注意的重点。最后提出从建立健全企业在采购过程中的各项制度和企业在控制采购成本的过程中可以采取的各种手段和方法探讨了企业采购成本控制的各项对策。二、理论综述（一）采购及采购成本的概念采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择、把货币资金转化为商品的交易过程1。所以说，采购不是单纯的购买行为，而是指从市场预测开始，经过有选择的商品交易，直到采购的商品进入需求企业的仓库为止的全部过程。其中包括:了解需要，市场调查，市场预测，参与设计规划，制定计划，确定采购方式，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式、包装运输方式、协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，控制成本，清结货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。企业采购成本，是指因采购而带来的或引起的成本，采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。广义的采购成本不仅仅指采购过程中发生的成本：包括取得物料的费用、采购业务的费用等显性成本（可计算的成本）和还有因采购带来的库存维持成本及因采购不及时而带来的缺料成本等隐性成本（机会成本）。显性成本是指在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本 。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。（二）采购成本的构成采购成本由多方面构成，但主要还是由订购成本、维持成本、缺料成本构成，这在前面已有详述。同样，影响采购成本的因素也很多，不仅包括采购次数、采购批量、采购价格，同时还受企业采购战略、企业产品成本结构和供应商成本结构、采购谈判能力等方面影响采购成本。.订购成本 1.11.2订购成本是指向供应商发出采购订单的成本费用。也就是企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用支出。订购成本中有一部份与订购次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订购的固定成本；另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订购的变动成本。 2 , U; L8 C M7 i* R1.2 1.2维持成本 & U h0 2 f& H) 维持成本是指为使物料保持在一定数量上而发生的成本。维持成本可以分为变动成本和固定成本。变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的损坏和变质损失、物料的保险费用等；固定成本与存货的多少无关，如仓库折旧、仓库固定员工的固定月工资等。在诸多企业中，维持成本往往占据着采购成本的大部分。3) ?+ e( q P- E H1 1.3 1. 1.3 缺料成本缺料成本是指因物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失，如果损失客户，还可能给企业造成长期损失。（三）采购成本控制的概述 采购成本与企业的利润呈反比关系。采购成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低采购成本作为利润增长点的原因所在。市场的竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量；产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格，所以企业要强化采购成本控制，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。降低材料成本有两个基本途径：一是降低生产过程中材料的消耗；二是降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低材料成本就是降低生产过程中的材料消耗，其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅会让企业现金流出减少，而且能降低产品成本、增加利润，增强企业竞争力。 采购成本的控制绝不是单纯地降低采购价格，削减成本，而是一个需要从多方面入手的系统工作。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本控制必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展三、制造企业在控制采购成本时存在的问题 传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。（一）成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。（二）成本管理方法陈旧 虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。有些企业为了控制生产成本，一味压低供应商的供货价格，须知在供应商难以维持的时候就会迫不得已地采用改变配方、寻找低价替代品等最终影响产品质量的办法，这显然是不可取的。很多国内企业在竞争加剧的市场里，为了占领市场份额盲目追求价格的低廉，随之而来的必定是采购成本的无底线降低。所有的产品成本都有一个价格底线，对供应商而言，如果出售产品的价格低于价值，只有两种可能：1.短期行为造成的恶果有的供应商为了产品的销量不惜牺牲本企业应有的利润空间甚至是一部分成本去迎合客户的要求，供应商做出这种决定的原因无非是由于客户是该供应商非常重要的订单来源，如果失去的话可能对供应商的生产经营活动影响非常大；亦或客户是行业内的名气非常大，供应商愿意牺牲成本配合客户的降价要求达到广告效应的目的。但是无论什么原因这种短期行为很容易造成一个恶性的循环，经过一段时间后供应商肯定会受不了成本压力而停止供货，甚至影响供应商的资金周转造成经营上的困难。2.盲目降价导致的品质问题 有的供应商为了得到订单量不惜一再降低价格去争取市场，但是由于无法承担成本的压力的时候，就会迫不得已地在客户很难察觉方面，比如：改变原材料配方、寻找低价替代品、改变或者简化生产工艺等最终影响产品质量的办法，以保证该供应商因为降价而损失的维护正常的生产经营所需要的必要的利润空间。但是这种恶性竞争的结果只有两败俱伤，不仅该供应商因为品质问题的频出而流失大量的客户，而且用了这些低价产品的企业客户由于品质问题而造成更大的损失。显而易见，这二者对企业和供应商来说都是不愿看到的。其实对所有的采购产品来说都有一个价格的底线，也就是生产该产品必须的成本和为了维持供应商的正常生产经营活动的合理的利润空间。如果逾越了这条底线肯定会对供需双方都造成不良的影响和难以预计的恶果。对购买产品的企业来说，性价比才是关键，有些辅助材料，价格是高些，但它经久耐用，从使用时效上考虑，其总成本反而显得低些。（三）企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，传统的制造企业存在一种认识的偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把采购 部门看做花钱的部门，造成采购人员的成本意识淡漠。其实采购成本控制才是企业成本控制的重中之重，如果采购人员感受不到市场压力和采购成本控制对企业整个生产经营活动的重要性，控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理当然难以真正取得成效。（四）价格信息获取渠道单一、滞后 价格信息的获取主要通过报刊、杂志、广告、市场调研、行业内的交流沟通等途径来获取，所获取的信息往往会过时。从一定程度上影响了企业的战略决策，特别是在新产品的研发，旧产品的改造、新市场的开辟等方面。如果企业不能适应新形势的变化，就会失去了顾客，影响了利益。因此，价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。 作为一个合格的采购人员，必须随时掌握原材料和采购产品的市场动向，和相关新技术、新材料的最新资讯，才能在工作中掌握主动权，对工作方向实时做出必要的调整。并且能够向设计研发部门提供具有参考价值的意见，为缩短产品的研发周期和降低产品的成本做出贡献。四、控制企业采购成本的对策（一）引入先进的方法和手段在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。采购者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们采购的产品和服务进行定价。（二）建立健全企业在采购过程的各项制度采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。针对性地建立和完善采购管理制度。使采购管理尊重市场规律，对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩，可以激发采购人员主观能动性，引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。完善采购制度要注意以下几个方面:1. 建立严格的采购制度建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。2.建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。3建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季或半年进行一次。4建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。（三）降低采购成本的方法1.集中采购和产品的标准化通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部 , 对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理, 这在一定程度上减少了采购物品的差异性 , 提高了采购服务的标准化, 减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度 , 增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。比如：笔者之前在一家国内知名的电缆制造企业工作，而电缆是最大的客户海尔集团的众多产品中都要使用的材料, 为了做到集中采购, 采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计, 能够标准化的标准化, 能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施, 海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少, 才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进, 就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概 20%的成本。2.寻求替代、合理优化资源配置当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料，如果信息渠道畅通的话，企业可能会以十分优惠的价格取得供应商的原材料和产品。3.联合采购中小企业联合形成规模优势集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线 ，产品销量没有达到一定规模, 根本不可能实现集中。在采购价格问题上, 小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下, 中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。4. 第三方采购顾名思义, 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明 , 与企业自己进行采购相比, 第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验, 可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织, 有 7000 多政府机构加入了这个采购组织, 直接采购成本降低了 15%以上，Amerinet 是美国最大的医院和诊所的采购组织, 平均能为其客户创造近 20%的采购成本下降。5.与供应商结成战略联盟生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不在是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。6.在线采购利用电子商务平台进行建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息，并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道，把采购人员从大量的手工工作中解脱出来，有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题，为企业提供了降低采购成本的机会。现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。近几年，随着计算机网络和信息技术的发展，通过 Internet 的 B2B 在线采购已经成为一个快速减少采购成本的解决办法。过去企业采购人员通常是把订单交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事，他们也可能会向太多的供应商采购，而实际上并不需要那么多；另外类似的商品也常被分散在大量的供应商中采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位成本。在线采购还能把价格谈判的时间大大缩短，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。（四）控制采购成本的 ABC 分析法研究12一般来说，制造类企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是 ABC 分析法的基本思想。1. ABC 分析法是 20/80 原理的一种应用20/80 原理指出存在着重要的“少数”- 20 和不重要的“多数”- 80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数” 花 80%的时间与精力在最重要的 20%上，将得到 80%的回报;而在另外的 80%上，只需花费 20%的精力，即能得到不错的结果 。2. ABC 分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类为了确定 ABC 分析法所需要的年度货币量，将每个品种库存的年度需求量与每件库存的成本相乘。A 级是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的 15%，但用于它们的库存成本却占到总数的 70%-80%. B 级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的 30%，占总价值的 15%-25%。那些年度货币量较低的为 C 级库存品种，它们只占全部年度货币量的 5%，但却占库存总数的 55%。因此，利用 ABC 分析法可以保证确定更好的预测、现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。通过将物料分级，采购管理热源就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的控制。五、结论成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。采购成本控制是企业经济活动的重要组成部分，采购中的关键是降低成本，我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。降低企业成本水平是一项长期的任务，其重要途径之一就是加强材料采购成本控制。企业在原材料采购成本控制上确实还存在很大的空间，要想控制好材料采购成本并使之不断下降，必须要树立成本价值管理战略思想来指导采购成本控制工作，建立健全材料采购成本控制度，做好材料采购成本控制的基础性工作，提高工作效率，为企业取得良好的经济效益。采购成本的控制，由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。参考文献1 王槐林，2001：采购管理与库存控制，中国物资出版社。2 国家质量技术监督局，2001：中华人民共和国国家质量标准物流术语。3 王波、刘秋平,2008：采购与供应管理，北京大学出版社。4 唐纳德、J.鲍尔索克斯等著、林国龙等译，1999：物流管理，机械工业出版社。5 温卫娟，2003：如何进行采购与供应商管理，北京大学出版社。6 王关义、刘 益、刘 彤、李治堂，2004：现代企业管理，清华大学出版社。 7 贺明，2007：浅谈企业采购成本控制，商场现代化第16期。8 郭志宝，2009：浅论企业采购成本的控制，会计之友第10期。9 王健，2006：谈企业采购成本的控制，交通财会第6期。10 陈勇强，2008：采购项目管理，机械工业出版社 。11 孟建华，2004：现代物流管理概论，清华大学出版社。 12 宋华，2003年：供应链管理环境下的战略采购，中国工业经济第6期。 13 米歇尔利恩德斯、费比，2003：采购与供应关系管理，机械工业出版。14 甘华鸣、解新艳，2002：哈拂商学院 MBA 课程-采购，中国国际广播出版社。15 方惠，2008：采购战术与运营，机械工业出版社。16 Harwood，2008：采购与供应谈判，机械工业出版社。 17 李东贤，2008：采购与供应链案例，机械工业出版社。谢辞对于这次毕业论文的撰写，最需要感谢的是李杰群老师。他在整个过程中都给予了我充分的帮助与支持。李老师不仅耐心地为我指出论文中的不足之处，对论文的改进提出宝贵的建议，而且还在我遇到困难时尽心地进行指点与解答。在此借论文完成之际，表示由衷的感谢与敬意。唐建华 2013年5月16日 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 10176065408978880419